3UAS-konferenssi: Kestävä kasvu ja yrittäjyyden verkostot – osa 1

Esipuhe: Tulevaisuudenkestävä bisnes – osaaminen systeemeissä

Etäjohtaminen, hybridijohtaminen ja teal-organisaatiot ovat nykyistä todellisuutta. Koronan jälkeen paluuta toimistoille muokataan usein yksilöiden tarpeiden mukaan. Teal-organisaatiot ovat tuoneet uutta ajattelua organisoitumiseen ja johtamishierarkiat ovat kovaa vauhtia poistumassa. Hierarkioiden poistumista vauhdittaa hyvällä itsetunnolla varustetut uudet yrittäjät ja johtajat, jotka näyttävät esimerkkiä miten homman voi myös saada toimimaan.

Osalle ihmisistä liiallinen vapaus aiheuttaa ahdistusta ja työn rajaamisen ongelmia. Osalle taas etäjohtaminen ja täysin itsenäinen työnteko sopii paremmin kuin hyvin. Usein yleispätevät linjaukset eivät toimi, ne sopivat jonkin verran kaikille, mutta erittäin hyvin eivät usein kenellekään. Esimerkiksi asiantuntijatyössä yksilölliset ratkaisut voidaan helposti keskustelemalla räätälöidä, jos näin halutaan. Räätälöinti kannattaa, sillä yksilöä tukevat tavat tehdä töitä lisäävät työtyytyväisyyttä ja parantavat työt tuottavuutta. Lisäksi erilaisia työn tekemisen tapoja sallivat organisaatiot houkuttavat erilaisia työntekijöitä, mikä rikastaa innovointia yrityksissä.

Myös tulevaisuuden ennakoinnissa on hyötyä asioiden tarkastelusta useista eri näkökulmista. Puhutaan positiivisten visioiden tärkeydestä johtamisessa ja yrittäjyydessä, mutta maailman muututtua dramaattisesti muutamassa vuodessa on tärkeää varautua myös huonoihin uutisiin. Tulevaisuuden ennakointi sisältää epävarmuuksia ja joudutaan varautumaan useisiin erilaisiin skenaarioihin. Vähintään vaihtoehdot B ja C ovat tarpeellisia. Korona, Venäjän hyökkäys Ukrainaan ja energiakriisi ovat tehneet toimintaympäristöön shokeeravan nopeita muutoksia.

Jotta tulevaisuuden ennakoinnista olisi hyötyä, tarvitaan myös toimintaa, jossa erilaisiin tulevaisuuksiin varaudutaan. Tarvitaan johtajuutta, jossa erilaiset tulevaisuudenkuvat huomioidaan ja niihin reagoidaan rohkeasti ja proaktiivisesti.

Johtamisen paradigmat muuttuvat toimintaympäristön muutosten myötä. Kuluneen vuoden konferenssissa tarkasteltiin systeemistä johtamista ja systeemiälykkyyttä, joka vastaa tämän päivän johtamisen kysymyksiin. Ensi vuoden teemana on Ratkaisuja kompleksisuuden haasteisiin, jolloin syvennytään asioiden ja ilmiöiden välisiin suhteisiin, pirullisiin ongelmiin ja erityisesti siihen, miten johtaa ja ratkaista asioita jatkuvasti yllätyksellisessä johtamismaisemassa.

Tiina Brandt, Helena Kuusisto-Ek, Sini Maunula ja Leena Unkari-Virtanen

Hand, Komulainen & Kettunen: Ennakoinnin, yhdessä tekemisen ja kehittämisen avulla kohti kestävää työelämän muutosta

Maailmantaloutta ravisuttavat tällä hetkellä muutokset, joilla on suoria vaikutuksia pk- yritysten menestymiseen. Ennakoidaan talouden taantumaa, liiketoimintojen pysähtymistä ja toimitusvaikeuksia. Toisaalta tällä hetkellä on vaikea ennustaa tulevaisuuden kehityssuuntia, niiden vaikutuksia Suomen talouskasvuun sekä työelämään ja siellä toimimiseen. Suomen itsenäisyyden juhlarahasto (Sitra) on vuonna 2020 kuvannut viisi megatrendiä, jotka vaikuttavat mahdollisiin tulevaisuuden näkymiin (Dufva ym., 2020):

1. ekologinen jälleenrakentaminen,
2. väestön ikääntyminen ja monimuotoistuminen,
3. verkostomaisen vallan voimistuminen,
4. teknologian sulautuminen kaikkeen sekä
5. talousjärjestelmä etsii suuntaansa.

Sen lisäksi, että megatrendit muokkaavat työtä ja työn tekemisen tapoja, työelämä itsessään toimii keskeisenä muutosvoimana reilun, kestävän ja innostavan tulevaisuuden rakentamisessa (Dufva ym., 2021). Se, miten työtä tehdään nyt, vaikuttaa siihen, millaiset tulevaisuudet ovat mahdollisia (Dufva ym., 2021).

Resilienssi on kestävän menestyksen edellytys

Nykyistä liiketoimintaympäristöä kuvaa uudenlainen epävarmuus, jossa jatkuva kyky muuntautua uuteen on yritysten selviytymisen edellytys (Baran & Woznyj, 2021). Tällaisessa toimintaympäristön myllerryksessä yritysten pärjääminen ja usko tulevaisuuteen nojaavat resilienssitietoisuuteen. Resilienssi on kykyä ennakoida, ponnahtaa muutostilanteista takaisin sekä kukoistaa niiden jälkeen (Barasa ym., 2018; Riess, 2021; Vercio ym., 2021). Resilienssi rakentuu yrityksessä työskentelevien yksilöiden sekä yrityksen omien ominaisuuksien pohjalta (Vercio ym., 2021), mutta kaikista tärkeimpänä elementtinä voidaan kuitenkin nähdä vuorovaikutus, jonka avulla resilienssiominaisuudet saadaan työyhteisössä käyttöön (Rangachari ja Woods, 2020). Siksi ennakoinnin lisäksi työntekijöiden äänen kuuleminen ja tasavertainen osallistaminen yhteiseen kehittämiseen sekä työyhteisössä jaetut arvot ovat keskeisiä resilienssitietoisuuden toteutumiselle.

Resilienssi voi olla yrityksissä myös keino, jolla edistetään kilpailukykyä ja kulttuurista sopeutumista (Meriläinen & Hand, 2022). Muutostilanteissa yritys, joka kykenee alati mukauttamaan toimintaansa ja rakenteitaan, selviytyy todennäköisesti parhaiten. Se vaatii kuitenkin, että yrityksen sisällä toiminta on rakentunut itseään organisoivaksi systeemiksi, jossa ketteryys ja nopea muutoksiin reagointi ovat keskiössä. Sitä ei tue vallan ja vastuun keskittäminen organisaation ylätasolle, vaan ketteryys ja nopeus edellyttävät vastuun ja päätösvallan jakautumista ja sitä myötä koko työyhteisön itseohjautuvuutta (Larjovuori ym., 2021). Johtaminen muodostuu ja kehittyy yhteisölliseksi asiaksi.

Kestävän johtajuuden ytimessä uudet arvot ja toimintatavat

Tulevaisuuden johtamiselta vaaditaan toimintaympäristön ja toimialan ymmärrystä, muutoksen ja kehityksen edistämistä, vaikuttavuuden vartioimista ja kestävyydestä huolehtimista (Jokinen & Karhapää, n.d). Maailman muutosvoimien myötä työn tekemisen tavat, työntekijöiden arvot ja liiketoimintaympäristö muokkautuvat (Niiranen, 2020). Johtamista haastavat muutokset taloudessa, markkinoinnissa ja digitaalisessa kehityksessä. Johtaminen ei enää ole aseman perusteella syntynyttä, vaan johtajan odotetaan osoittavan hyödyllisyytensä omalla työllään ja osaamisellaan. Työntekijöiden näkökulmasta työn odotetaan vastaavan yksilöllisiin tarpeisiin, arvoihin ja päämääriin (Larjovuori ym., 2021).

Uudenlaisessa tilanteessa menestyminen edellyttää johtajalta ihmisläheisyyttä ja jatkuvaa vuorovaikutusta: avoimuutta, henkilöstön kuulemista, yhteisen päämäärän sanoittamista ja ymmärtämistä. Johtajan tulee välittää turvallisuuden tunnetta muutosten tuomissa epävarmuustilanteissa sekä toimia tasapuolisesti, oikeudenmukaisesti ja reilusti. Autoritaarisuuden sijaan odotetaan, että johtaminen on valmentavaa ja palvelevaa. Johtajalta itseltään odotetaan hyvän itsetuntemuksen lisäksi itsensä johtamisen taitoja ja empatiakykyä (Larjovuori ym., 2021).

Kilpailuetuna kyky hyödyntää henkilöstön osaamispotentiaalia

Työn murrosvaiheet synnyttävät organisaatioille osaamishaasteita. Menestyäkseen globaalissa kilpailussa organisaatioiden tulisi löytää myös kestävään kehitykseen liittyvät ydinosaamisensa. Nämä toimialasta riippumattomat ydinosaamiset integroituvat tasapainoisen, oikeudenmukaisen, ympäristöä huomioivan ja tasa-arvoisen yhteiskunnan rakentamiseen (Hand & Komulainen, 2022).

Strategisessa osaamisen johtamisessa yhdistyy strateginen johtaminen, henkilöstövoimavarojen johtaminen ja osaamisen johtaminen (Huhtalo ym., 2018). Organisaatiot pystyvät vastaamaan tulevaisuuden haasteisiin vain oppivien työntekijöiden avulla. Kilpailu työntekijöistä kiristyy, mikä tekee osaajien rekrytoinnista haasteellisempaa (Volini ym., 2019). Yritysten keskeisimmiksi kilpailueduiksi nousevatkin osaavat ihmiset, joilla on sekä monipuolista ja ajanmukaista osaamista mutta myös uudenlaista erityisosaamista (mm. IqBal ym., 2020).

Pelkällä tutkintokoulutuksella ei enää ehditä reagoida työelämän muutosvauhtiin, vaan vastuu osaamisen kehittämisestä siirtyy yhä enemmän organisaatioille ja yksilöille itselleen. Toisaalta yhä useammat ihmiset työskentelevät tulevaisuudessa yhä pidempään, mikä aiheuttaa sen, että henkilöstön ikä, osaaminen ja kokemus vaihtelevat entistä laajemmin organisaation sisällä. Se täytyy ottaa huomioon työvoiman suunnittelussa, urapoluissa ja työn joustavuudessa (Davies ym., 2011).

Yritysten resilienssiä ja kestävää työkulttuuria rakennetaan yhdessä

Resilienssin vahvistaminen ja kestävän työkulttuurin rakentaminen saattavat olla asioita, joiden merkitystä ei vielä täysin ymmärretä tai joihin liittyviä asioita on yrityksen sisäisesti hankala lähteä kehittämään. Euroopan sosiaalirahaston rahoittaman Katse tulevaisuuteen -hankkeen tarkoituksena on auttaa sosiaali-, terveys- ja hyvinvointialan alle 250 hengen mikro- ja pk-yrityksiä näiden tavoitteiden saavuttamisessa sekä antaa yrityksille konkreettisia työkaluja kestävän työkulttuurin rakentamiseksi. Samalla hanke toteuttaa Metropolian strategiassa määriteltyä tavoitetta kestävän kehityksen edistämisestä.

Hanke pohjautuu aikaisempiin ESR-hankkeisiin: Onni, Mikko ja Tuottavasti moninainen. Siinä hyödynnetään sekä aiemmissa hankkeissa kehitettyä yritysprosessin mallia (www.tyohyvinvointiboosteri.fi) että huomioidaan aikaisempien hankkeiden tuottamat tulokset, joilla on yhteyttä resilienssiin ja kestävään työhön. Näitä kestävän työn tekijöitä ovat työprosessit, roolit ja vastuut, yhdenvertainen kohtelu ja kuulluksi tuleminen, työkulttuuri, palaute, osaaminen, työn merkityksellisyys sekä viestintä ja vuorovaikutus (Rekola, 2020).

Katse tulevaisuuteen -hankkeeseen osallistuvat yritykset käyvät läpi kehittämispolun (kuva 1), jonka aikana kirkastetaan yhdessä työyhteisön tulevaisuuden visio ja rakennetaan konkreettinen suunnitelma vision saavuttamiseksi. Hankkeen aikana jokaiselle yritykselle muodostuu omanlaisensa tulevaisuuteen sanoitettu menestystarina sekä ymmärrys siihen vaadittavista teoista. Lähtökohtana kehittämistoiminnalle on kaikkien työyhteisön jäsenten tasavertainen ja aito kuuleminen ja mahdollisuus osallistua toiminnan kehittämiseen.

Tällainen työskentely mahdollistaa sen, että keskustelu ei jää siiloihin, vaan niin resilienssille kuin kestävälle työkulttuurille keskeistä dialogia käydään arjen työtilanteita kokonaisvaltaisemmin ja avoimemmin.

Yhteiskehittäminen ei kuitenkaan tarkoita vain sitä toimintaa, joka tapahtuu yhteisissä tapaamisissa, vaan olennaista on myös se, miten asioita viedään eteenpäin tapaamisten välillä, miten arvioidaan sitä, mitä on saatu aikaan ja mitä asioita pitää edelleen kehittää. Se on tavoitteellista, suunnitelmallista toimintaa, jonka eteenpäin viemisessä tarvitaan ryhmädynamiikan ymmärtämistä ja fasilitointitaitoja, joita hankkeen asiantuntijat yrityksille tarjoavat. Yhteiskehittämisen pidemmän aikavälin hyötynä on se, että uusien toimintatapojen käyttöönotto ja yhdessä sovittuihin toimintatapoihin sitoutuminen on helpompaa (Ala- Nikkola, 2019).

Katse tulevaisuuteen -hankkeen tulevaisuuspajassa visioidaan työyhteisölle toivottu tulevaisuus esimerkiksi viiden vuoden päähän. Työpajassa käytettävä tulevaisuusmuistelun menetelmä ruokkii avoimen keskusteluilmapiirin syntyä ilman, että tarvitsee ottaa kantaa siihen, miten asiat toimivat tällä hetkellä. Lisäksi jaettu visio on tunnistettu yrityksen resilienssikyvyn osatekijäksi (mm. Barasa ym., 2018; Vercio ym., 2021), minkä vuoksi sen sanoittaminen tarjoaa erinomaisen lähtökohdan yhteiskehittämiselle.

Visioinnin perusteella sovitaan tavoitteista, joita kohti rakennetaan konkreettinen polku kahdessa onnistumispajassa. Onnistumispajoissa tunnistetaan samalla yrityksen ja työntekijöiden resilienssitekijöitä ja niihin vaikuttavia asioita voimavaralähtöisesti. Yhteenvetopajassa luodaan katsaus kehittämisen aikana jo saavutettuihin tavoitteisiin ja arvioidaan, millaisia muutoksia kehittämisprosessin toteuttaminen on saanut yrityksessä aikaan. Samalla tarkastellaan yrityksen kestävän menestyksen kannalta keskeisiä tulevia kehittämistavoitteita, joita yritys lähtee hankkeen päättymisen jälkeen itsenäisesti työstämään. Parhaimmillaan kestävän kehityksen ja resilienssin vahvistamisen malli siirtyy yrityksen käyttöön pysyvästi. Lopuksi kehittämisprosessin aikana kerätystä tiedosta koostetaan yritykselle menestystarina, jossa kirjataan näkyväksi yrityksen kestävää kehitystä ja resilienssiä tukevat käytänteet sekä niiden merkitys yrityksen matkalla kohti visiotaan.

Kehittäminen on kestävää vain sen ollessa jatkuvaa

Resilienssi, megatrendit ja kestävä kehitys ovat ilmiöitä, joiden lähes jokainen yrittäjä varmasti tunnistaa vaikuttavan liiketoimintaansa. Sen sijaan ymmärrys siitä, että resilienssi ja kestävä työ eivät ole stabiileja saavutettuja ominaisuuksia vaan vuorovaikutuksessa rakentuvia ja tilannekohtaisia jatkuvasti muuttuvia menestyksen edellytyksiä, ei ole vielä täysin jalkautunut osaksi yritysten jokapäiväistä arkea. Resilienssin ja kestävän työn edellyttämä jatkuva kehittäminen saattaakin helposti typistyä heikkojen kehityskeskustelun kaltaisiksi tasaisin väliajoin tehtäviksi suoritteiksi. Tällöin kehitys ei todellisuudessa ole jatkuvaa, mikä voi jatkuvasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä muodostua menestyksen esteeksi.

Katse tulevaisuuteen -hanke on keväällä 2022 ollut toiminnassa vuoden. Tähän mennessä kehittämistyötä on tehty yhdessä yli 10 yrityksen kanssa, minkä lisäksi hanketiimi on keskustellut useiden muiden yritysten kanssa rekrytoidessaan osallistujia hankkeeseen. Yrittäjien ja yritysjohtajien kanssa keskusteltaessa on havaittu kahtia jakautunutta suhtautumista kehittämiseen. Osa yrityksistä suhtautuu kehittämiseen varsin positiivisesti ja on halukkaita panostamaan siihen työaikaansa, vaikka yrityksessä olisi hiljattain saatu joku isompi kehitysprosessi päätökseen. Näissä yrityksissä kehittäminen nähdään jatkuvana osana toimintaa ja toisaalta tunnistetaan se, että asioiden vieminen käytännön toiminnaksi vaatii aikaa ja keskustelua. Toinen osa yrityksistä puolestaan kertoo kokevansa, että esimerkiksi työhyvinvointi tai muutoskyvykkyys ovat yrityksessä jo niin hyvällä mallilla, ettei fasilitoidulle yhteiskehittämiselle ole tarvetta.

Johtajien ei ole helppo navigoida ristiaallokossa, jossa heiltä edellytetään yhtäältä entistä enemmän kykyä katsoa ympärilleen ja tulevaisuuteen sekä toisaalta kykyä välittää turvallisuuden tunnetta ja olla läsnä työyhteisölle. Ei olekaan ihme, että erilaiset kehittämisprojektit saattavat kiireisen arjen keskellä tuntua enemmän kuormitustekijältä kuin voimavaralta. Hankkeesta saadun palautteen perusteella yhteiskehittäminen on kuitenkin poikkeuksetta tuonut yrityksiin lisää voimavaroja. Ammattikorkeakoulut ovat merkittävässä roolissa tukemassa yritysten kehittymistä sekä muovaamassa tulevaisuuden toimintakulttuuria myös uusien työntekijöiden kouluttamisen kautta. Kysymykseksi jääkin, miten ammattikorkeakoulut voivat osaltaan vaikuttaa yritysten kehittämismyönteisyyden vahvistumiseen sekä tarjota mahdollisuuksia yksittäisiä hankkeita jatkuvammalle kehittämistuelle.

Lähteet

• Ala-Nikkola, E. 2019. Kakkutemppu osallistaen – resepti toimintamallin uudistamiseen. Julkaisussa M. Kaihovirta, A.-M. Raivio & H.-L. Palojärvi (toim.) Osallistaen. Heittäytymistarinoita fasilitoijilta. Metropolia Ammattikorkeakoulun julkaisuja, Oiva sarja 5, s.27–30. Helsinki.
• Baran, B. E., & Woznyj, H. M. (2020). Managing VUCA: The human dynamics of agility. Organizational dynamics, 100787. Advance online publication.
• Barasa, E., Mbau, R., & Gilson, L. (2018). What Is Resilience and How Can It Be Nurtured? A Systematic Review of Empirical Literature on Organizational Resilience. International journal of health policy and management, 7(6), 491–503.
• Davies, A., Fidler, D. & Gorbis, M. 2011. Future Work Skills 2020. Palo Alto, CA: Institute for the Future for the University of Phoenix Research Institute.
• Dufva, M. 2020. Megatrendit 2020. Sitran selvityksiä 162. Sitra, Helsinki.
• Dufva, M., Wartiovaara, Vataja, K. 2021. Työn tulevaisuudet megatrendien valossa. Sitra, Helsinki.
• Hand, C. & Komulainen, M. 2022. Osaaminen on kestävän työn perusta. Tikissä-blogi, Metropolia AMK.
• Huhtalo, T., Kangastie, H. & Konu, A. 2018. Osaamisella on väliä: Kuvaus matkalta henkilöstön osaamisen johtamiseen. B. Tutkimusraportit ja kokoomateokset 12/2018. Lapin ammattikorkeakoulu, Rovaniemi.
• Iqbal, Q., Ahmad, N. H., & Halim, H. A. (2020). How Does Sustainable Leadership Influence Sustainable Performance? Empirical Evidence From Selected ASEAN Countries. SAGE Open.
• Jokinen, L. & Karhapää, J. N.d. Tulevaisuuden työ ja elämä – näkymiä pitkän aikavälin työhön, osaamiseen ja työmarkkinoihin. Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto. Luentomuistiinpanot.
• Larjovuori, R.-L., Kinnari, I., Nieminen, H. & Heikkilä-Tammi, K. 2021. Työhyvinvointi itseohjautuvassa organisaatiossa. Avaimia kehittämiseen. Tampereen yliopiston ja Työsuojelurahaston julkaisu.
• Meriläinen, J. & Hand, C. 2022. Suhdekiemuroita – resilienssi ja kestävyys yritystoiminnassa. Tikissä-blogi, Metropolia AMK.
• Metropolian strategia 2030.
• Niiranen, H.-R. 2020. Johtajien käsityksiä osaamisen johtamisesta tulevaisuuden muuttuvassa työelämässä. Pro gradu -tutkielma. Yhteiskuntatieteiden tiedekunta, Lapin yliopisto.
• Rangachari, P., & Woods, J. L. (2020). Preserving Organizational Resilience, Patient Safety, and Staff Retention during COVID-19 Requires a Holistic Consideration of the Psychological Safety of Healthcare Workers. International Journal of Environmental Research and Public Health, 17(12), 4267.
• Rekola, L. 2020. Miksi työhyvinvoinnin ja tuottavuuden kehittäminen on ylipäätään tärkeää?
• Riess, H. (2021). Institutional Resilience: The Foundation for Individual Resilience, Especially During COVID-19. Global Advances in Health and Medicine, 10, 21649561211006730.
• Vercio, C., Loo, L. K., Green, M., Kim, D. I., & Beck Dallaghan, G. L. (2021). Shifting Focus from Burnout and Wellness toward Individual and Organizational Resilience. Teaching and learning in medicine, 33(5), 568–576.
• Volini, E., Schwartz, J., Roy, I., Hauptmann, M., Van Durme, Y. & Denny, B. 2019. Leading the social enterprise: Reinvent with a human focus. 2019 Deloitte Global Human Capital Trends.

Ruohonen, Nykter & Saaranen: Reuse of electronic devices in enterprises: The case of closed-loop supply chain in circular economy

Abstract

At EU level, closed-loop supply chains (CLSC) are identified as a necessary means of achieving climate neutrality by 2050. The latest developments in EU legislation and Circular Economy Strategy show that in the future producers are obliged to take more responsibility for managing the end-of-life of products.

Literature review indicates designing an optimal CLSC system maximizes value creation over the entire life cycle of a product and is vital for increasing company performance and, therefore, essential for sustainable growth. The paper focused on generating a better understanding of the businesses’ motivations, value drivers and barriers that could support or hinder closed-loop supply chain processes within organizations. By addressing these research angles, the research enlarges the body knowledge by discussing the circular economy patterns of electronic products from the perspective of businesses, which is currently underrepresented in research and overshadowed by consumer electronics.

The article is based on a 2021 quantitative survey conducted by Haaga-Helia University of Applied Sciences and funded by Uusimaa region (Finland), and included 404 Finnish and Baltic decision makers and executive level personnel in businesses and public organizations. Results indicate that large and micro-enterprises are more interested in electronic reusing than small and mid-sized businesses. Digitalizing business offers new opportunities, and circular economy calls for different platforms and digital solutions that connect actors such as buyers, sellers, service providers, users and intermediaries. Acquiring the necessary competences, sharing relevant product information, and building cooperation between companies are requirements for successful transition towards circular economy.

Introduction

The latest EU level developments stress the need for the reuse of electronic devices in enterprises and the transition towards closed-loop supply chain in circular economy. The EU Circular Economy Action Plan (European Commission, 2020) underlines the need to accelerate the transition towards regenerative growth model that does not deplete the planet’s natural resources. This transition to a sustainable economic system is part of the EU industrial strategy. For businesses, this means creating a framework for sustainable products and seeking to implement closed-loop supply chain-based business models as EU implements measures to reduce waste and build a well-functioning internal market for high-quality secondary raw materials.

In the context of the present research electronics and electronic devices refer, for example, to computers, mobile phones, remotes, and cameras – devices that use electric current to encode, analyse, or transmit information. With the increase of electronics and the current lack of established environmentally sustainable reuse and recycling practices, the global e-waste is on the increase (Santato & Alarco, 2022). In respect to consumer electronics alone the trend is towards shorter life cycles, and mobile phones, computers, tables, devices are replaced and disposed of at a quick pace (Tang et al., 2022). Therefore, development and implementation of efficient end-of-life solutions in respect to the electronics is central to the green transition.

In 2020 the EU commission introduced sustainability principles (European Commission, 2020, pp. 6-7) that outlined the development path for updating the legislation. The principles reflect the need to improve product durability, reusability, upgradeability and repairability, addressing the presence of hazardous chemicals in products, and increasing energy and resource efficiency. Increasing recycled content in products is highlighted along with the reduction of carbon and environmental footprint, restricting single-use and premature obsolescence and introducing the ban on the destruction of unsold durable goods. Incentives for product-as-a-service or other similar business models are encouraged. The sustainability principles also build around mobilizing the potential of digitalization of product information and rewarding products based on their sustainability performance. As a result of this work the current proposal for updating updating the EcoDesign directive extends the directive to cover very broad range of products and laying down a framework of requirements based on sustainability and circularity aspects introduced in the EU Circular Economy Action Plan (European Comission, 2022, p. 1).

The holistic view of value chain is required. The European Commission (2020) has outlined that mandatory sustainability requirements on services. Such requirements may include not only environmental but also social aspects along the value chain. Consumers shall be empowered and given more rights regarding repairing, maintenance and updating the products. Manufacturers will be obligated to provide reliable information on products at the point of sale, including information regarding product lifespan, availability of repair services, spare parts, and repair manuals. Commission will also propose that companies shall use product and organizational environmental footprint methods to substantiate their environmental claims. The directives addressing production processes, industrial certification and reporting systems shall be updated and developed.

The greater responsibility for the circular economy is placed on companies (see, e.g., Abnett & Jessop, 2021). However, for businesses the transformation to circular economy will not happen overnight. The transition requires careful planning as organizations struggle to maintain profitability along while modifying their business models. Companies are required to overcome barriers such as lack of market, inconsistent international policies, lack of finance, low consumer awareness, lack of integration that can prevent the change from occurring (Grafström & Aasma, 2021, p. 7). In their research Patel, Pujara, Kant, & Malviya (2021, pp. 4-5) identified 21 circular economy enablers, but acquiring such extensive list of organizational properties will require long-term strategic planning and development. The wide scope of new competences that organizations are to acquire and demonstrate underline the multitude of challenges that they are to tackle in the near future. Redesigning the existing linear chain to accommodate circular economy features requires multidisciplinary and holistic approach (Bressanelli, Perona, & Saccani, 2019, p. 7416).

The paper is structured in the following way. First, the literature review is introduced with the focus on the existing body on knowledge on closed-loop supply chains. The review concludes with the problem formulation for the present research. Second, the methodology employed in the research is addressed and the aspects of validity and reliability are discussed. Third, key research results are highlighted and are thereafter followed by their discussion, which is structured according to the main research angles. The paper concludes with the meaning and implication of the results, the limitations and the potential for further research and development work on the topic.

Literature review

Traditionally companies have shown very little interest in dealing with their products after they have been sold (Rogers, Rogers, & Lembke, 2010, p. 139). Generally, businesses have a forward supply chain that is a one-way flow and returning materials are seen as anomalies. EU circular economy is emphasizing closed-loop supply chain (European Commission, 2020). In circular economy the companies are expected to implement a closed-loop supply chain. A closed-loop supply chain is a system that combines the traditional forward supply chain with reverse logistics (Govindan, Soleimani, & Kannan, 2015, p. 603; Chuang, Wang, & Zhao, 2014, p. 108). A closed-loop supply chain takes back products from customers and recovers added value by reusing them entirely or partly (Guide & Wassenhove, 2009, p. 10).

Transforming an organization and moving it away from using a forward supply chain towards a closed-loop supply chain requires a paradigm shift and steering accompanied with new competences in several operational functions (Sitra, Technology Industries of Finland and Accenture, 2018, p. 33). Closed-loop supply chain management encompasses designing, controlling, and operating the system to maximize value creation over the entire life cycle of a product (Govindan, Soleimani, & Kannan, 2015, p. 603; Guide & Wassenhove, 2009, p. 10).

Managing a closed-loop supply chain is not the activity of a single department or actor in the supply chain, but a collaboration of all relevant departments and partners (Janse, Schuur, & Brito, 2010, p. 508). In the peer-reviewed literature, the conceptual terminology varies, but the required competencies can be divided into three main categories: “network structure”, “business processes”, and “management components” (Janse, Schuur, & Brito, 2010, p. 511). These aspects serve as prerequisites for a functional and effective closed-loop supply chain. Designing an optimal closed-loop supply chain system is vital for increasing company performance (Ramezani, Bashiri, & Tavakkoli-Moghaddam, 2013, p. 825; Chuang, Wang, & Zhao, 2014, p. 118).

Implementing reverse logistics increases the system complexity and creates multiple challenges to the supply chain management (Krikke, le Blanc, & van de Velde, 2004, p. 24; Lehr;Thun;& Milling, 2013, s. 4106; Pedram, Pedram, Yusoff, & Sorooshian, 2017, p. 2). Firstly, the closed-loop supply chain consists of multiple independent actors that require coordination (Guide & Wassenhove, 2009, p. 14). Secondly, products are returned in varying conditions to the system in low volumes irregularly via multiple entry points from customers and retailers (Rogers, Lembke, & Benardino, 2013, p. 44; Rogers, Rogers, & Lembke, 2010, p. 135; Guide & Wassenhove, 2009, p. 12). Reverse logistics has two main categories that create material flows: (1) products, and (2) product packaging (Rogers & Tibben-Lembke, 2001, p. 133; Carrasco-Gallegoa, Ponce-Cuetoa, & Dekker, 2012, p. 5585). Third category is transportation items, such as crates, containers, and pallets used in logistics (Carrasco-Gallegoa, Ponce-Cuetoa, & Dekker, 2012, p. 5585). General product return types are commercial returns, end-of-use returns, and end-of-life returns (Guide & Wassenhove, 2009, p. 11). Majority of commercial returns require only light repairs and cosmetic operations (Guide & Wassenhove, 2009, p. 11). End-of-use returns may require more extensive repairs due to extensive product usage (Guide & Wassenhove, 2009, p. 11). End-of-life returns are often technologically obsolete and worn out and recycling them back to raw materials might be the only reasonable option (Guide & Wassenhove, 2009, p. 11). A closed-loop supply chain includes irregularities and uncertainties that are important to recognize and understand when redesigning circular economy supply chain.

In the problem development for the present research the following aspects were considered. The most important parameter to gain profit from a returned high-tech product traveling through a closed-loop supply chain system is speed as the value decreases over time (Tibben‐Lembke & Rogers, 2002, p. 278). To gain the maximum available profit from end-of-use equipment in the possession of a business the recovery of the equipment must be made as quickly and as efficiently as possible.

In order to achieve this aim, better understanding of the value of and the motivations for used electronics equipment for businesses is needed as well as of the barriers that hinder circulating the used electronics equipment in closed-loop supply chains. Thus, this paper aims to answer the following questions:

• What value end-of-use electronics equipment represents to businesses?
• What barriers hinder the circular economy of the end-of-use electronics equipment?

Addressing the above facets enlarges the body of literature on the current topic and enriches the research and practice of factors impacting closed-loop supply chain formation in businesses. The research addresses the circular economy patterns of electronic products from the perspective of businesses, which is currently underrepresented in research and overshadowed by consumer electronics.

Methodology

The results of this article are based on quantitative research data. The work has been supported with funding from the Helsinki-Uusimaa Regional Council (Finland). The research question was: How can the reuse and recycling of used electronic devices be made more efficient in companies? The objectives of the survey was to define product segments, business needs (what goods companies have and coming into circulation / on the other hand what products companies are looking for) and a need for a digital marketplace. This article was an overview of the main research question excluding the marketplace variables. The survey was conducted in two stages. First, 14,422 Finnish organizations received the survey on the June 15, 2021. Second, 1,090 Baltic organizations were included on July 5, 2021. The Baltics were seen as a potential expansion area for the marketplace under development. Reminder messages were sent on the June 22 and August 4, 2021. A total of 404 responses were received, resulting in the response rate of 2.6 percent.

The contact information of the respondents was collected from the company database of Selector with the following parameters:

1. Finnish companies with 1-49 employees, including CEOs of the following industries: electronics and equipment manufacturers, wholesalers, retailers and recycling companies.
2. Finnish companies with 50+ employees, including CEOs and Marketing, IT, Sales, Purchasing, Production, Product Development and Communications Managers from all industries.
3. Baltic companies with more than 5 employees, turnover more than 50 MEUR, management level of the industries: manufacture of electronic equipment and components, waste management and recycling, storage, other logistics, film, sound, video, radio and TV program production, communications and satellite communications, computer network services and repair services.

Webropol survey platform was used as a tool for creating and distributing the survey. The questionnaire included one-option and multiple-choice questions. The perceptions on electronics recycling and reuse were measured with the five-point Likert scales ranging from fully disagree to fully agree as well as from very little to a lot; with the sixth option “I don’t know”.

The SPSS software package was used to statistical analyses. In addition to descriptive statistics, the non-parametric Kruskal Wallis and Mann Whitney U tests were used to test the difference in Likert scaled variables between two or more groups. Furthermore, Spearman’s rank correlations test the significance correlations between ordinal variables.

Profile of the respondents

The respondents were mostly top-level managers of their organization (57 %) followed by a notable proportion of middle-level managers (25 %). Most of the organizations (97 %) operated in Finland; one-third (33 %) in other EU countries and one-fifth (20 %) outside the EU. Nearly half (47 %) was medium-sized companies with the personnel between 50 and 249. Large companies represented one-third (34 %) of the respondents.

About three quarters (76 %) represented companies while one-fifth (22 %) were public administration organizations. The public organizations represented municipality, state or congregation services. In their operations, the companies focused on production (29 %), service (21 %), retail or wholesale (15 %); education, consulting or research and development (12 %).

All organizations used IT, computing and mobile devices. Other commonly used devices included entertainment electronics, such as TV (77 %), security equipment (73 %), household appliances (69 %), including washing machines, dishwashers; measurement and testing equipment (64 %), other professional electronics (62 %), media production equipment, such as audio-video production equipment (51 %). About one-fifth (22 %) also manufactured or sold electronics devices.

Validity and reliability

There was a clear correlation between the results and the initial aims, supporting the fact that the measurements were correct. Further adding to the validity, the investigation is supported by literary discussion and drawing parallels to previous research and recognizable trends.

Despite the fact that the response rate was 2.6 %, the overall number of respondents 404 was convincing and representative with all respondents’ organizations employing a spectrum of electronics. Big companies are somewhat overrepresented, but on the other hand big companies also have more weight in electronics recycling. Reliability is supported to the extent that the results can be reproduced when the research is repeated under the same conditions. The techniques used in the analysis were employed to checking the consistency of results across parts of the survey itself. The internal consistency of the Likert scaled packages described in this report are quite high (Cronbach’s Alphas were .83 – .87).

Results

Respondents demonstrated a positive perception of the present recycling practices within their organizations (Figure 1) and found that that recycling is already part of their daily routine (80 %) and will continue to be that in the future (88 %).

The circular economy was seen as an important element in brand building, with 62 % of the respondents supportive of the view. More than half (55 %) thought that taking the circular economy into account would have a positive effect on their organization’s turnover. The larger the company, the more significant role the circular economy plays in brand building and part of everyday life and routines in the future (p=.030; p=.045). Representatives of companies, especially retail and wholesale companies, estimate that taking into account the circular economy affects more positively on turnover compared to respondents of the public administration (p=.013).

Figure 1. Respondents’ views on circular economy as part of business considerations (n = 402).

Nonetheless, the previously mentioned positive predisposition towards circular economy was not reflected in essential practical measures taken by business to advance the circular economy practices, such as the disposal amount and the estimated reuse value of the used electronics.

Figure 2. The procedures for handling customer and warranty returns (n = 90)

Figure 2 demonstrated a wide range of practices related to how customer and warranty returns are handled. If the company manufactured or sold electronic equipment, more than one-third (36 %) of the companies destroyed the customer or warranty returns. The majority of the respondents indicated that returned goods are being recycled back to raw materials (56 %) and close to half of the respondents stated that their companies are repairing and selling returned products again (49 %).

Figure 3. Value implications of the used electronics for businesses

Furthermore, almost one-third (31 %) of the respondents believed that used electronics had no value for their organization. The value of used electronics (reuse, brand, spare part, raw material or monetary value) was regarded quite low (Figure 3).

Slightly over one-third (36 %) was motivated to participate in research and development projects with universities with the aim to create and introduce better and more durable products to the market. Public administration, the large and the micro companies were more interested in development cooperation than small and medium sized companies (p=.029; p=.002). The more there was willingness to co-develop with universities the more positive were the perceived monetary, brand and reuse value of the used electronics (r=.3). In addition, the interest in maintaining one’s know-how in matters related to electronics recycling correlates positively with the interest in development cooperation (r=.3).

There were several reasons for the organizations not to engage in circulating electronics equipment (Figure 4). The primary obstacle was the difficulty to find buyers for used electronics (63 %), followed by the notion that there are too few facilities that take used electronics (49 %). Difficulties in finding information (36 %) and the poor availability of recycling services locally (34 %) were notable contributing factors as well.

Figure 4. The hindrance factors of the electronics reuse

One-fifth (20 %) found that recycling was too expensive. 12 % of the respondents noted that their corporate culture did not support electronics recycling, while one-fifth (21 %) of the respondents from public administration regarded the corporate culture as a hindrance (p=.05). The size of the organization did not affect the perceived hindrance factors.

Discussion

The research has demonstrated a wide range of practices related to how customer and warranty returns are handled. About half of the businesses repaired and resold the returned electronic equipment and/or recycled it back to raw materials. At the same time more than one-third of the companies are destroying customer or warranty returns. This leaves notable potential for further development of electronic reuse and closed-loop supply chain practices. The following discussed motivations and barriers for businesses shed light on how to support these processes.

Businesses’ motivations for end-of-use electronics equipment

The efficient work of a closed-loop supply chain and the speedy, value-preserving recovery of the equipment that is essential to it (Tibben‐Lembke & Rogers, 2002, p. 278), are subject to the businesses’ perceptions of value of the electronic products’ reuse and the related obstacles.

The research showed that in contrast with businesses’ own positive perceptions of their circular economy contributions, the reality was different and was not effectively or at large translated into meaningful practical measures that could be taken towards the closed-loop supply chain development. However, it was a promising finding that the business did see circular economy practices strongly related to their current and future practices and the daily routine operations.

Similarly, especially retail and wholesale companies found that placing an emphasis on advancing the circular economy practices within their organizations would positively correlate with their turnover. Overall, over half of the respondents expected positive connection between circular economy’s role and their organizations’ turnover. This aspect, however, contrasted with responses received among the public administration representatives, leading to the conclusion that differing motivators must be prevalent depending on the public – private operational context.

Management research and practice demonstrate a growing and ongoing interest of the relations of sustainability practices to branding (Epure & Manea-Tonis, 2017). The present research supports the connection, and the majority of the respondents viewed the circular economy as an important element in brand building. Furthermore, the company size played a role, and for the larger companies the anticipated brand impact was more significant.

The proactive approach to circular economy practices may be demonstrated by businesses’ readiness to engage in respective research and development. The present research indicated that only about a third of organizations were ready to participate in the development of better and more durable products. Among these, public administration, the large and the micro companies prevailed. Small and medium-sized enterprises (SMEs) showed low interest for research and development cooperation in the area, which is notable considering that SMEs form the backbone of Europe’s economy and represent 99% of all businesses in the European Union. This further indicated the need to reach this category of business and to support their engagement in electronics reuse processes. Based on the research results and the responses from the organizations that were willing to take active part in research development several notions arise. First and foremost, the willingness to co-develop correlated with the more positive perceptions of monetary, brand and reuse value of the used electronics. This implies that flashing out and advancing these benefits at the SMEs interface is likely to prove beneficial. Furthermore, the interest in maintaining one’s know-how in matters related to electronics recycling correlates positively with the interest in development cooperation. This, in turn, is a strong call for continued learning, advancing the understanding of concrete business practices related to electronics recycling, closed-loop supply chains and green transition.

Barriers to circular economy practices of the end-of-use electronics equipment

Similar to a plethora of motivating and value-adding factors for end-of-use electronic equipment practices, there was a number of tangible obstacles hindering the progress. Finding buyers for used electronics was the primary challenge faced by the companies, which may be interpreted as the need for enhanced cooperation and matchmaking. Other concrete challenges related to the difficulties in finding information, the availability of recycling services, the understanding that only few facilities take used electronics for processing – or perhaps the lack of knowledge of such.

These barriers were further escalated by the fact that recycling was in places perceived as too expensive, and with some companies not seeing business value in it overall.

While there is no universal solution for these challenges, the research uncovers the greater need for cooperation, matchmaking, exchange of information, products and services. Reflecting on the current trends for business process digitalization, digital platforms are likely to be a part of a solution. Digitalising business offers new opportunities, and the circular economy needs different platforms and digital solutions that connect actors such as buyers, sellers, service providers, users and intermediaries (Nikina-Ruohonen et al., 2021). The strategy outlined by European Union indicates that digital technologies needed for the green transition shall be promoted for wider adoption. The policies further support the extended producer responsibilities and incentives for sharing information and good practices. Within the field of consumer electronics, the trend is already strong and digital platforms for electronic device recycling are an integral part of the reCommerce movement (Tang & Chen, 2022). However, the respective opportunities for digital connectivity for electronics reuse for businesses is still in its infancy. The current research and the needs described by the businesses point towards this untapped potential.

Conclusion

The research focused on the reuse of electronic devices in enterprises. The main aspiration was to generate a better understanding of the businesses’ motivations, value drivers and barriers that could support or hinder closed-loop supply chain processes within organizations. By addressing these research angles, the authors contributed to enlarging the body knowledge by discussing the circular economy patterns of electronic products from the perspective of businesses, which is currently underrepresented in research and overshadowed by consumer electronics.

A quantitative survey of 404 businesses in Finland and Baltic countries showed that the positive correlations are likely to emerge at the intersections of circular economy practices implemented by companies and company turnover and brand image. At the same time, there is an indication that companies’ own perceptions of their circular economy contributions are not aligned with the more modest practical measures implemented towards the closed-loop supply chain development. The challenges pinpointed by the businesses in relation to electronics reuse pointed towards the need for greater cooperation, matchmaking of buyers and sellers of reused electronics, opportunities for exchange of information, products and services.

The implications of the research include the need for active support for businesses in their engagement in electronics reuse processes, which was especially notable in case of SMEs that form a large majority of all European businesses. The research results were translated into business and management value by employing it as basis for creating and piloting Circular Economy Digital Marketplace – CEDIM in 2022. The research offers meaningful outputs for the educational sector. First, there is a demand and readiness from the business side to engage in joint research and development activities with universities in order to advance smarter and better products and services to the market – aligned with the principles of green transition. Second, the research showed the importance of maintaining one’s know-how in matters related to electronics recycling, and the continuous learning is the key to advancing the knowledge of business practices related to electronics recycling, closed-loop supply chains and green transition.

The research was limited to Finland and Baltic countries, and extending the future research efforts to other geography is recommended, especially within European Union, where the currency of the topic is highlighted through the ongoing policy work. The present research centred on the quantitative methodology and future qualitative investigation into opportunities arising from the research in encouraged, such as advancing the knowledge of the type of continued learning that is needed and understanding the parameters and opportunities related to the creation of digital platform solutions for reuse of electronics by businesses. Ideally, and as the topic remains highly current, further research work would be aligned with corresponsive development efforts. Increasing circular economy expertise, creating better access to knowledge and information, and enhancing cooperation between companies will be key success factors in the transition of businesses towards greener processes and more sustainable future.

References

• Abnett, K. ja Jessop, S. (2021). EU broadens rules on sustainability data to capture more companies. Reuters. Published: April 21, 2021. Visited: March 6, 2022.
• Bressanelli, G., Perona, M., & Saccani, N. (2019). Challenges in supply chain redesign for the Circular Economy: a literature review and a multiple case study. International Journal of Production Research, 57(23), 7395-7422.
• Carrasco-Gallegoa, R., Ponce-Cuetoa, E., & Dekker, R. (2012). Closed-loop supply chains of reusable articles: a typology grounded on case studies. International Journal of Production Research, 50(19), 5582–5596.
• Chuang, C.-H., Wang, C. X., & Zhao, Y. (2014). Closed-loop supply chain models for a high-tech product under alternative reverse channel and collection cost structures. International Journal Production Economics, 156, 108-123.
• Epure, M., & Manea-Țoniș, R. (2017). Branding and Leadership in the context of Circular Economy. Procedia of Economics and Business Administration, 163-172.
• European Comission (2022). Proposal for a Regulation establishing a framework for setting ecodesign requirements for sustainable products and repealing Directive 2009/125/EC. (D.-G. f. Environment, Ed.) Retrieved On June 15, 2022.
• European Commission (2020). Circular Economy Action Plan. European Union.
• Govindan, K., Soleimani, H., & Kannan, D. (2015). Reverse logistics and closed-loop supply chain: A comprehensive review to explore the future. European Journal of Operational Research, 240, 603–626.
• Grafström, J., & Aasma, S. (2021). Breaking circular economy barriers. Journal of Cleaner Production, 1-12.
• Guide, V. D., & Wassenhove, L. N. (2009). The Evolution of Closed-Loop Supply Chain Research. Operations Research, 57(1), 10-18. doi:10.1287/opre.1080.0628
• Janse, B., Schuur, P., & Brito, M. P. (2010). A reverse logistics diagnostic tool: the case of the consumer electronics industry. International Journal of Advanced Manufacturing Technololy, 47, 495–513. doi:10.1007/s00170-009-2333-z
• Krikke, H., le Blanc, I., & van de Velde, S. (2004). Product Modularity and the Design of Closed-Loop Supply Chains. California Management Review, 46(2), 23-39. doi:10.2307/41166208
• Lehr, C. B.;Thun, J.-H.;& Milling, P. M. (2013). From waste to value – a system dynamics model for strategic decision-making in closed-loop supply chains. International Journal of Production Research, 51(13), 4105–4116.
• Nikina-Ruohonen, A., Nykter, S. & Saaranen, P. (2021). Elektroniikan kierratyksestä brändiarvoa. Kiertotalouden erikoislehti ”Uusiouutiset”, 7/2021.
• Patel, M. M., Pujara, A. A., Kant, R., & Malviya, R. K. (2021). Assessment of circular economy enablers: Hybrid ISM and fuzzy MICMAC approach. Journal of Cleaner Production, 1-16.
• Pedram, A., Pedram, P., Yusoff, N. B., & Sorooshian, S. (2017, April 6). Development of close-loop supply chain network in terms of corporate social responsibility. Plos One, 12(4).
• Ramezani, M., Bashiri, M., & Tavakkoli-Moghaddam, R. (2013). A robust design for a closed-loop supply chain network under an uncertain environment. International Journal of Advanced Manufacturing Technology, 66(5-8), 825-843. doi:10.1007/s00170-012-4369-8
• Rogers, D. S., & Tibben-Lembke, R. (2001). An examination of reverse logistics practices. Journal of Business Logistics, 22(2), 129-148.
• Rogers, D. S., Lembke, R., & Benardino, J. (2013, May/June). Reverse Logistics: A New Core Competency. Supply Chain Management Review, 40-47.
• Rogers, D. S., Rogers, Z. S., & Lembke, R. (2010). Creating Value Through Product Stewardship and take-back. Sustainability Accounting, Management and Policy Journal, 1(2), 133-160. doi:10.1108/20408021011089211
• Santato, C., & Alarco, P.-J. (2022). The Global Challenge of Electronics: Managing the Present and Preparing the Future. Advanced Materials Technologies, 7(2), 2101265.
• Sitra, Technology Industries of Finland and Accenture. (2018). Circular economy business models for the manufacturing industry. Helsinki: Sitra, Technology Industries of Finland and Accenture.
• Tang, Z., & Chen, L. (2022). Understanding seller resistance to digital device recycling platform: An innovation resistance perspective. Electronic Commerce Research and Applications, 51, 101114.
• Tang, Z., Zhou, Z., & Warkentin, M. (2022). A Contextualized Comprehensive Action Determination Model for Predicting Consumer Electronics Recommerce Platform Usage: A Sequential Mixed-Methods Approach. Information & Management, 59(3), 103617.
• Tibben‐Lembke, R. S., & Rogers, D. S. (2002). Differences between forward and reverse logistics in a retail environment. Supply Chain Management: An International Journal, 7(5), 271-282.

Pitkäjärvi & Rauhala: SDGs – How to arise awareness of them in business with education?

Introduction

The Sustainable Development Goals (SDGs), also known as the Global Goals, are a call for action to address a series of global challenges, such as environmental degradation, poverty and climate. In order to achieve these goals, it is very important that companies integrate sustainability into their business strategies. European, international project ”Knowledge Alliance for Business Opportunities in SDGs (SDG4BIZ)” creates, tests and disseminates a curriculum and training material on recognizing and realizing the business opportunities in SDGs. The planned training covers 5 modules: 1) shared value business opportunity recognition and after that selected specific opportunities in 2) food and agriculture, 3) cities, 4) energy and materials and 5) health and wellbeing.

The target groups of the training are teachers, business owners and employers. This blog paper describes how the different educational needs of the target groups have been researched in the project when we have designed the first module (business opportunity recognition). Potential learners are from different countries and different operating environments. Demographic, legal and cultural factors vary widely across Europe and it is therefore important to understand the needs, aspirations and motivations of participants before designing the training.

Why service design approach?

Service design helps organizations, in this case learning designers, to see their training services from a customer perspective. Service design is based on design thinking, and it brings a creative, human-centered process to service improvement and designing new services (Stickdorn et al. 2018). Knowing the target groups and the end users is the cornerstone of service design, and the process of service design always starts with gathering customer understanding (emphatizing) (Marstio et al. 2021). In the design of learning, this means that we know our learners’ motivations, inspirations, expectations and ways of learning.

Approaching the potential end users

In this project, the potential end users of the curriculum and the training material will be trainers, entrepreneurs and employees. Prior to the creation of the curriculum and the training material, to understand the potential learners’ needs, an interview guide was designed and pilot tested. Aligned with the project plan, the interview guide addressed the interviewees’ perception of recognition of business opportunities, of development of business solutions, and of sustainable development. Furthermore, the interviewees’ preferences regarding the development of their professional competences as well as their underlying motivations to participate in an online training were explored. The key findings were documented on a user-need template Designed by Futurice, because it promotes focusing in on the essential message delivered by the interviewee.

Altogether 37 interviews were conducted by 8 interviewers from the project group. The participants were handpicked from the project group members’ own network of business people and educators. Such an arrangement was effective in the sense that it allowed for inclusion of many participants in a relatively short period of time. There was also a downside to this, however, as the material was not uniform but uneven, instead. Consequently, the results were condensed.

All interviews were conducted in Finland. Due to the prevailing COVID19-pandemic, the interviews were mostly conducted by using digital tools such, such as Teams or Zoom. The interviews lasted for 20-60 minutes. They were not recorded. Instead, the interviewer made notes and summarized them on the user-need template. Anonymity of the interviewees was assured at all phases of the data collection and handling.

To analyze the data, the Personas-template (Stickdorn & al. 2018) was used as a framework, as this facilitated adherence to the specific needs of the three different subgroups of potential learners. Whilst the data were collected and analyzed by the Finnish project group members, comments and insights regarding the Personas were gathered from the project group members in other countries.

Key takeaways

Regardless of the industry sector, the environmental element of sustainability seems to be prominent in the business people’s mind. The social aspect of sustainability, however, seems to be easily forgotten by all parties. Wellbeing at work was brought up only by some employees. In food industry as well as in nature tourism, both educators and business people identified the necessity of adhering to the three elements of sustainable development. It is perceived as an important and integral part of the company brand, a manifestation of the company values. The educators placed emphasis on the holistic approach towards sustainability, that is, the need to cover all three pilars of sustainable development in a well-balanced way. Many interviewees pointed out that this is an expectation of the customers, in particular.

When it comes to the potential learners’ expectations regarding the pedagogical approach of the course, the views were unanimous. In order to be attractive, the course needs to consist of digestible chunks, which are easily accessible and quick to complete. The course content should address topical developments that are relevant for the industry sector, preferably with concrete examples given by business life representatives. Furthermore, the new content, including examples of models and tools, should be immediately applicable in real life. Certificates upon the completion of the course are significant for participants representing industry that is regulated by sets of standards and directives.

References

• Stickdorn, M. (2018). This is service design doing: Applying Service Design Thinking in the Real World. O’Reilly Media.
• Marstio, T., Alanko-Turunen, M., Eronen, S., Huhtanen, A., Laurea-ammattikorkeakoulu & Sciences, L. U. o. A. (2021). Pedagogista uudistumista oppimisen muotoilun avulla. Laurea-ammattikorkeakoulu.
• Futurice. The Lean Service Creation Handbook.
• United Nations. Transforming our World: The 2030 Agenda for Sustainable Development.

Haavisto & Nykter: Giving Access to Circular Economy for Business Leaders

A Climate and Circular Economy Factory project (Haaga-Helia, JAMK, Novia) has just taken a few steps towards building a common ground for many partners to participate in building a more sustainable future. The aim is to co-create a national digital platform to support Finnish companies in their efforts to create necessary strategies to participate in circular economy.

The aim of our blog is to open our preliminary findings to interested parties and stakeholders. We will continue to share our findings during the duration of the project. We will further explore and investigate the requirements that companies have in knowledge and skills, that are needed for updating their capabilities to fulfil all EU directives and other legal restrictions, that will affect their business. We anticipate that companies are in quite different stages of circular economy, there will be companies that are forerunners, companies that are laggards. As we strive for a better tomorrow and a sustainable future, and a healthy planet for our future generations, we will share our findings as the project advances.

During the first four months of the project, we have performed some preliminary analysis, found that multiple circular economy projects, webinars, seminars, and alike have been initiated in Finland. However, a service platform, which would help companies to migrate towards circular economy does not currently exist. The data is scattered, as are the experts. Our project has taken on the task of bringing all of the aforementioned to companies with a simple click to our Circular Economy Competence Centre -digital platform.

Forces Joined to Accelerate Transition to Circular Economy

In the recent years the circular economy has gained significant attention in academic literature. It is generally viewed as one of the key concepts that can help in the struggle against climate change. Nevertheless, even the terminology among the academia is still under development (Kirchherr, Reike, & Hekkert, 2017; Prieto-Sandoval, Jaca, & Ormazabal, 2017). This reflects also to the business world. The preliminary data collected from several past and ongoing circular economy related projects have shown that companies are at quite different levels in their understanding of what circular economy encompasses. Company leaders are also at different levels of motivation and pressure to change their businesses from linear to circular economy business models. The legislative pressure is set on the EU and Finnish governmental levels.

The European Commission’s 2030 Agenda for Sustainable Development Goals was adopted amongst other, by Finland in 2015. The commitment to reach all seventeen of the sustainable development goals is strong. In a recent report by the Finnish Government (2020), the Bertelsmann Foundation and the UN Sustainable Development Solutions Network have ranked Finland third in its implementation and development, behind Sweden and Denmark. However, much work is still to be expected. In 2020 the European Union declared its intent to become the first circular economy region in the world (European Commission, 2020). The plan includes many changes in EU legislation that will have a significant impact on how businesses operate within EU. In similar fashion, the Finnish Government has also expressed the objective of being a forerunner in many of the 2030 Agenda’s sustainability goals.

Finnish Institutions and Education at Large have Embraced the Challenge

In addition to the governmental institutions that have taken up the challenge on sustainability related issues, many educational institutions have also built up their research capabilities and capacities amongst the many areas of sustainable development. Multiple sustainability, climate change and circular economy projects and projects were initiated in the mid-2010’s, and many are still in progress today. Without a doubt, many more will also come. The actions taken suggests that many Finnish institutions commit strongly to supporting Finland’s objective of becoming the forerunner in achieving the Agenda 2030 objectives.

The curriculum on many levels of education has been updated to include various study projects around sustainability and circular economy. This also includes the universities of applied sciences operating in Finland. The universities have invited companies to join various research and development projects to co-create tools, models and networks that will facilitate and even accelerate the needed transformation from linear economy business models to circular economy ones.

Different Levels of Pressure for the Transition to Adopt Circular Economy Models

Already in 2014, large companies with more than 500 employees were struck by their liability to report social and environmental management issues determined in the EU’s Non-Financial Reporting Directive (NFRD, 2014). This forced these large companies to not only convey financial performance, but also report how their actions have impacted society and the environment. The obligation to report has also ensured that large companies have invested in capabilities and skills for incorporating sustainability into their business core. The EU has suggested extending the obligation to report also to include companies that employ over 250 employees (Corporate Sustainability Reporting Directive).

According to Statistics Finland, out of 368 633 companies registered in Finland, only 286 companies employ more than 500 persons. In addition, there are 354 companies who have more than 250 employees, who will now need to include environmental impact in their annual reports. This represents a very small portion of all Finnish companies. On the contrary, the size of Finnish companies is heavily skewed to small businesses. In fact, close to 95% of companies have less than ten employees. The listed small and medium sized (SME) companies of the 99,8% companies employing under 250 persons, will most likely have to adhere to the sustainable reporting requirements in the coming years.

This indicates that only a relatively small number of the Finnish companies currently have an enforced motivation set by legislation or compulsorily reporting to move quickly towards circular economy. From the preliminary findings, many large companies have indeed incorporated sustainability in several ways into their businesses’ core activities. Some can even perhaps be identified as corporate forerunners in circular economy. However, it is fairly evident that the SME companies are on a very different level in their knowledge and motivation to adopt a circular economy mindset.

Transition Roadblocks to Circular Economy

Regardless of the popularity of Circular Economy within academic literature, policy makers, and various institutions, circular economy is still unfamiliar for several companies. It might be a popular buzzword to be used in appropriate occasions, but it might not carry any meaning nor give impulse to take any actions. Hence, we identify that there are several roadblocks that lie ahead for a smooth transition to Circular Economy.

Transition from Linear to Circular Economy encompasses a wide array of necessary changes and actions in companies. For instance, the adaptation to these changes requires companies to modify the existing business models. The migration from a traditional linear towards a circular economy business model can necessitate top management participation. It can also require the leaders’ commitment to possible heavy re-structuring and changes in strategic intent. Without legislative pressure in the current business environment, when companies are still struggling with the massive impact the COVID-19 pandemic has had on businesses, such migration is most likely not a top priority. Hence, survival and short-term thinking prevail over long-term initiatives in companies.

A company that would have these committed leaders still needs to invest resources in distinct phases of the transition process. The change needs to be carefully planned and managed. It might require changes in deep rooted processes and technical tools. It is likely that especially the SME companies have significant constraints with, and scarce availability of required resources to invest in the transition process.

In addition to physical resources, the companies need the knowledge and capabilities to ensure that they can take the needed actions. Again, this might be more of a challenge with the SME’s. If even the basic terminology related to circular economy is unknown, there is a fundamental lack of understanding of the fact that there is a knowledge and capability gap in the company. As adaptation to these changes requires companies to acquire new competences, which SME leaders do not realize exists, the transition is facing a major roadblock.

Even for the companies that are interested in beginning their journey in circular economy, roadblocks exist. One of these is that the information is widely scattered. There are some well-known promoters of circular economy, such as Ellen MacArthur Foundation and the Finnish Innovation Fund Sitra. Industrial federations have also published their strategies towards climate neutrality, along with playbooks and handbooks on how companies should start the transition. Although the guide documentation can help decision makers understand the need for change, these documents need to be brought to the attention of company leaders. The scattered information needs to be made easily available. This requires more than just posting them on the institutions´ or promoters’ web pages.

This brings us to the communication related roadblock. Substantial communication efforts are needed to convince companies about the benefits of transition to circular economy. These benefits can be categorized under three important themes. The first theme, namely renewal, needs to focus on how stepping into circular economy models can bring new business opportunities. The second theme, profitability, needs to focus on how these new models can improve the profitability of the companies. The last theme, compulsory, needs to focus on legislative and alike pressures that face companies.

Legislation is still in progress, like the EU directives, and as such, very unknown to the business leaders that are struggling to cope in the fast-paced environment of today’s business world. The communication on all the aforementioned benefits should be understandable, it should resonate with the leaders in companies, and it should invite them to act. In simplistic terms, we need to harness marketing communication efforts to convince them to buy-in to a business model that is different from the current one.

Once the companies have gained understanding and have acknowledged that the competencies gap exists, and the willpower and motivation are evident, they need partners to support the transition. They will need support for the training of personnel, both current and new. This is an area where applied universities can grab the opportunity. Universities can offer all the tools, models, and insight they have gathered during the time they have built their own capabilities around circular economy.

We have, in our project, begun to co-create a service platform to help companies migrate towards circular economy. This national digital platform will support Finnish companies in their efforts to create necessary strategies to participate in the circular economy. It will offer services and training for closing the competence gap. The first step is to further explore and investigate the requirements companies have. We have commenced with the service design process plan to find the gaps of knowledge and skills that are needed for updating their capabilities for circular economy.

We will not reinvent the wheel. The aim is to identify and invite the past and current programs and projects by universities that can offer the needed data, expertise, and experts. There is a need to build ecosystems and networks that benefit all partners. The Circular Economy Competence Centre -digital platform will serve companies and also universities. With a simple click we aim to open the door for companies to find data, expertise and experts. A simple route for all partners to join us in our efforts to build a more sustainable and environmentally friendly and solid world.

Bibliography

• European Commission. Directive 2014/95/EU: Non-Financial Reporting Directive (NFRD).
• European Commission. (2020). Circular Economy Action Plan. European Union.
• European Commission. (2022) Council adopts its position on the corporate sustainability reporting directive (CSRD).
• Finnish Government (2020). Ministry of Foreign Affairs. 2030 Agenda – Sustainable Development Goals.
• Finnish Government (2020). Prime Minister’s Office. Government Report on the Implementation of the 2030 Agenda. Towards a carbon-neutral welfare society. ISBN: 978-952-383-085-1.
• Kirchherr, J., Reike, D., & Hekkert, M. (2017). Conceptualizing the circular economy: An analysis of 114 definitions. Resources, Conservation & Recycling, 221-232. https://doi.org/10.1016/j.resconrec.2017.09.005
• Official Statistics of Finland (OSF): Structural business and financial statement statistics [e-publication]. Helsinki: Statistics Finland [referred: 4.3.2022].
• Prieto-Sandoval, V., Jaca, C., & Ormazabal, M. (2017). Towards a consensus on the circular economy. Journal of Cleaner Production, 605-615.
• Wollmert P., Hobbs A., EY. (2021) How the EU’s new sustainability directive will be a game changer.

Rahmel: Pahoista paikoista uudistuviin tarinoihin – Toivo@Tee yksin yrittäjän tukena

”Minä olin juuri irtisanonut itseni vakityöstäni ja perustanut oman yrityksen, kun korona alkoi ja kaikki tyssäsi siihen. Työt loppuivat, enkä tiennyt, mitä tehdä.”

Monen yksinyrittäjän arki muuttui ennakoimattomasti ja rajusti, kun korona saapui. Useat heistä luopuivat monista asioistaan, kuten asunnostaan, autostaan, ruokatottumuksistaan, asiakkaistaan, tuloistaan ja joku unelmistaan – ja muutamat jopa työstään. Kuka meistä pystyisi tähän? Kuukauden tai kahden varoajalla.

Jonkun onnekkaan liiketoimintaan syntyi uusia mahdollisuuksia ja yllättäviä oven avauksia, jotka kiidättivät eräitä hämmästyttävään uuden luomiseen. Heistä osa pystyi tarttumaan uusiin mahdollisuuksiin, luopumaan entisisistä toiminnoistaan ja rakentamaan vauhdilla uutta. Kuka meistä pystyisi tähän? Kuukauden tai kahden varoajalla.

Uhan kohdatessa

Aikamme tunnusmerkkejä ovat ainakin jatkuva muutos ja viime aikoina täysin yllättävät jopa katastrofaaliset tapahtumat. Nämä muutokset ovat olleet selkeästi globaaleja ja jopa henkeä uhkaavia. Elämme keskellä digitalisaation kasvavaa vaikutusta, yhä jatkuvaa koronaa ja nyt viimeisenä todistamme Ukrainan sotaa ja Suomen muuttunutta turvallisuustilannetta. Miten ihmeessä näin suuriin muutoksiin tulisi reagoida? Miten voimme ennakoida digitalisaation kautta syntyvän automatisaation vaikutuksia omaan työhömme? Miten voimme kestää ja sietää pandemian tuomaa epävarmuutta? Miten voimme kohdata sodan uhkaa ja sen moninaisia ja arvaamattomia seurauksia? Miten niihin voi yksilö, yrittäjä ja yhteiskunta vastata?

Yksilöllisissä reagointitavoissammehan me olemme myös hyvin erilaisia. Olemme riippuvaisia sekä biologiastamme, taustastamme sekä ympäristöstämme. Nykyiseen trauma-ajatteluun (Odgen, Minton, Pain 2009, Van Der Kolk 2014) liittyvän teorian mukaan, meillä kullakin on oma biologiaan pohjautuva sietoikkunamme, joka säätelee toimintakykyämme vaarallisiksi koetuissa tilanteissa. Jos jokin uhka ylittää tämän henkilökohtaisen sietoikkunamme rajat, me kerta kaikkiaan lamaannumme tai joudumme ylivireystilaan, jossa toimimme usein tilanteen kannalta epätarkoituksenmukaisesti. Näihin tilanteisiin on tarpeellista löytää toimintaa, joka rauhoittaa ja auttaa meitä palautumaan omaan sietoikkunaamme ja sitä kautta takaisin toimintakykymme pariin.

Rauhoittavaa toimintaa on monesti hyvin konkreettisiin asioihin keskittyminen ja siitä varmistuminen, mikä selviytymiseen vaikuttava tekeminen on omien mahdollisuuksien rajoissa. On tärkeää tunnistaa, mitä asioita tekemällä ei itse lisää muutoksen tai uhan tuomaa kuormaa itselleen, läheiselleen yhteisölleen tai yritykselleen. Miten erottaa oma, toisten ja yhteiskunnan toimien vastuu kussakin tilanteessa. Vertaisiin liittyminen ja vertaiskokemusten jakaminen on myös merkittävä apu omien kokemusten suhteellistamiseen ja mahdollisuus siihen, ettei jää yksin vaikeiden asioiden pyöritykseen. Yhteisöön liittyminen ja yhteisöön kuuluminen tuo turvaa epävarmuutta luovien tapahtumien pyörteissä.

Voimauttavat tarinat, uudet näkökulmat

Metropolian ja Laurean yhteisessä ESR-rahoitteisessa Toivo@Tee-hankkeessa (14.2021–31.3.2023) on tuettu yrittäjiä korona-ajan haasteissa. Hankkeessa on useita erilaisia toiminnallisia osioita eli Campeja, ja tässä tekstissä paneudutaan työskentelyyn kriisin ytimessä, In Crisis nimisessä kokonaisuudessa. Työskentely on perustunut narratiivisen lähestymistapaan (Bruner 1986, Fox 1994, Drake 2017, Kinossalo 2021, Rahmel 2019, 2021, Torkki, 2014, White 2008) ja sen soveltamiseen oman yritystarinan ja oman yrittäjäidentiteetin kirkastamisessa ja uudistamisessa. Työskentelyssä on tutustuttu, tunnistettu ja tiedostettu oman tarinan rakentumista yrityselämän eri vaiheissa ja kokonaisuutta on syvennetty voimauttavan valokuvan (Savolainen 2018) ja narratiivisen valmennuksen työskentelyprosessissa.

Tavoitteena on ollut luoda kokonaiskuvaa omaan identiteettiin ja yritykseen vaikuttaneista vaiheista ja tapahtumista siten, että tulevaisuuden toiveet selkiintyvät, uuden näkökulmat mahdollistuvat ja oma toimijuus ja oman tarinan päähenkilöys vahvistuu. Tätä tavoitetta kohden on hankkeessa kuljettu inspiraatioluentojen, vertaiskeskustelujen, valmennuksen, työpajojen ja tarinateatterin keinoin. Lukijan voi olla mahdollista aavistaa sitä voimaantumista, jota osallistujatkin ovat kokeneet, kun kuvittelee, miltä tuntuisi löytää sanat omalle elämäntarinalleen.

Narratiivisuus havahduttaa huomaamaan, miten syvästi tarinat meihin vaikuttavat, miten suuri voima on sillä, miten sanoitan itseäni. Ihminen liittyy myös toisiin, valitsee tekojansa, yhteisöjänsä ja jopa arvojansa itseään eniten koskettavien tarinoiden kautta (Torkki 2014). Voimauttavat tarinat luovat myös kestävyyttä yllättäviin tilanteisiin. Sisäinen turvallisuus antaa resilienssillemme lisävoimaa, joka auttaa jopa suurten uhkien äärellä ja vahvistaa selviytymisemme ja elpymisemme mahdollisuuksia. Tästä voimallinen esimerkki on Ukrainan toiminta Venäjän hyökättyä heidän maahansa. He luovat urheuden, sankaruuden ja kotimaan rakkauden tarinaa Ukrainan kunniasta. Osin sen voimalla, he ovat yllättäneet koko maailman selviytymisvoimallaan.

Kokemukset osana suurempaa kokonaisuutta

Tarinoiden sanotaan rakentuvan pienistä episodeista, jotka ketjuuntuvat ja muodostavat kokonaisuuden eli tarinan. Tarinan rakentuessa irralliset kokemuksemme liittyvät suurempaan kuvaan ja parhaimmillaan niistä rakentuu ehjä kertomus. Henkilökohtaisten elämän kokemusten rakentuminen kokonaisuudeksi eheyttää myös mieltä, kirkastaa ajattelua ja lisää toimintakykyä. Ihminen tietää paremmin, kuka hän on, mitä hänelle on tapahtunut, mitä valintoja hän on tehnyt ja miten ne ovat hänen elämänkulkuunsa vaikuttaneet. Yhteys omaan itseen ja kasvava itsensä hyväksymisen mahdollisuus antavat lisää voimia ja tuottavat elämäniloa. Hyvinvointi paranee, vaikka ulkoiset seikat eivät muuttuisi. Samalla ihminen saa vankemman pohjan tunnistaa, mihin suuntaan hän haluaa juuri tässä kyseisessä elämän ja elämäntarinan vaiheessa suunnata.

Kokemusten liittäminen vertaistarinoihin antaa myös mahdollisuuden suuremman kuvan luomiseen omastakin tarinasta. Vaikeudet ja saavutukset voivat saada myös uutta suhteellisuutta, kun oma tarina liittyy johonkin itseä suurempaan yhteiseen tarinaan yrittäjyydestä. Kokemusten jakaminen rikastaa myös kykyä tutkia omia tarinoita monista näkökulmista ja auttaa rikastavien ja rakentavien merkitysten muodostamista. Narratiivisen terapian (Morgan 1994, White 2008) olennaista sisältöä ja tärkeää antia on juuri oppiminen oman kokemuksen, oman tarinan moninäkökulmaiseen näkemiseen ja tulkintaan.

Kun oppii rikastamaan tapaansa nähdä ja tulkita rakentavasti omia kokemuksiaan, oppii antamaan elämälleen moniäänisen merkityksen. Elämä ei olekaan vain narratiivisen käsitteistön kautta sanoitettuna ohutta tarinaa, joka on usein negatiivisesti ja vääristyneesti tulkittua, vaan rikastuvaa moniäänistä ja jatkuvasti kehkeytyvää todellisuutta. Tällaisessa mielen maastossa henkilökohtainen päähenkilöys vahvistuu, mahdollisuudet moninaistuvat ja usko omiin vaikuttamismahdollisuuksiin kasvavat.

Sanat merkitysten luojina

Se sanoitus, jonka ihminen antaa kokemuksilleen, määrittää sitä merkitystä, joka tapahtumille muodostuu. Tästä havainnollinen ja raju esimerkki on Venäjän tapa sanoittaa toimintaansa ja muuttaa musta valkoiseksi. On havahduttavaa huomata, miten sota muuttuu erityisoperaatioksi, rauhaa pyytävät ukrainalaiset fasisteiksi, hyökkäys puolustukseksi, kumppanit vihollisiksi ja diktaattori presidentiksi. Samasta asiasta puhutaan tietoisesti harhaanjohtavin sanoin, mutta jos tämä on ainoa saatavissa oleva informaatio, niin siitä muodostuu vastaanottajan todellisuus.

Sama pätee omiinkin tarinoihimme. Miten sanoitamme sitä, mitä meille on tapahtunut vaikuttaa siihen, mikä merkityksen annamme kokemuksillemme. Luonko itsestäni uhria vai sankaria? Määritänkö kokemukseni epäonnistumiseksi vai oppimiseksi? Sanoitanko haasteet mahdollisuuksiksi vai epäoikeudenmukaisuuksiksi? Koenko kolhut toimintani seurauksiksi vai muiden virheiksi? Omalla mielellämme on valtikka siihen, mitä elämämme on. Bruner (1986) sanoo osuvasti, että elämä ei ole niin kuin se oli, vaan niin kuin se kerrotaan ja uudelleen kerrotaan, niin kuin se tulkitaan ja uudelleen tulkitaan. Siksi tarinan kerronnalla on väliä. Me saamme mahdollisuuden kertoa ja uudelleen kertoa, tulkita ja uudelleen tulkita. Ei vain elämäksi niin kuin se oli, vaan elämäksi, joksi me haluamme omamme luoda.

Kuvat mielen peilinä

Toivo@Tee-hankkeen In Crisis -osiossa tarinallisuus on ollut läpileikkaava punainen lanka koko työskentelyprosessin ajan. Sen merkittävänä lisävoimana on ollut Pirre Toikkasen vetämä voimauttavan valokuvan (Savolainen 2018) osuus. Tässä osuudessa olemme yhdistäneet omaan tarinan kerrontaan, yrittäjän, yrittäjyyden ja oman identiteetin rakentumisen vaiheisiin liittyvän valokuvatyöskentelyn. Osallistujat valitsivat ensin itselleen tärkeitä kuvia, jotka kertoivat omasta yrittäjyydestä, omasta yrityksestä tai siitä kuka hän ihmisenä on. Tämän kysymyksen esittämisen näimme tärkeäksi, koska usein yksin yrittäjä samaistuu omaan yritykseensä niin vahvasti, että hän ei välttämättä erota itseään omasta yrityksestään. Se voi joskus olla vaarallista, sillä ihmisen olisi hyvä olla aina enemmän kuin se, mitä hän tekee.

Kriisi- tai muutostilanteissa ihminen on heikommillaan, jos yrityksen tai minkä tahansa intensiivisen tekemisen päättyessä hänellä ei ole mitään eikä ihminen tunnista kuka hän on ilman kyseistä tekemistä. Tällaiseen kriisiin moni yrittäjä, urheilija tai taiteilija joutuu, jos koko elämää määrittänyt ja usein rakastettu tekeminen yhtäkkiä päättyy. Kriisi on erilainen eri ikävaiheissa, joissa uuden elämänpolun rakentamisen edellytykset vaihtelevat. Kriisi on myös erilainen riippuen siitä, miten siihen on ehtinyt tai osannut valmistautua. Mieli voi paremmin, jos sillä on aikaa muutoksiin sopeutumiseen. Tätä prosessia kuvaa hyvin Kübler-Rossin (1996) hahmotteleva suruprosessi, jossa muuttuneen tilanteen hyväksyntä kulkee kieltämisestä, vihasta, sisäiseen neuvotteluun, masennukseen ja viimein asian hyväksyntään.

Tämän hetken maailman meno on hyvin vauhdikasta ja kokemusten prosessointiin käytettävä aika yhä vähäisempää. Sitä arvostettavampaa, mitä nopeammin luodaan uutta ja mitä nopeammin kiiruhdetaan kohti uusia haasteita ja urotekoja. Suurien onnettomuuksien jälkeen on yleisesti hyväksyttyä tarvita aikaa toipumiseen ja siihen on nykyään mahdollista saada myös ammattiapua. Tällaiset debriefing-työskentelyt eivät kuitenkaan välttämättä yllä yksilöiden pienempien kriisien tueksi. Toivo@Tee-hankkeen In Crisis -osio on tarjonnut yksin yrittäjille tällaista kriisin käsittelyn mahdollisuutta tarinallisuuden ja luovien menetelmien kautta.

Palataan vielä valokuvalliseen työskentelyyn. Ensimmäisen työpajan jälkeen, oman merkittävän kuvan löytämisen ja sen jakamisen jälkeen osallistujat rakensivat kokonaisen muistojen bulevardin valitsemalla useita itselleen tärkeitä kuvia, joiden kautta he hahmottivat elettyä, koettua, tavoitettua, menetettyä ja jo löydettyä henkilökohtaista elämää ja yrittäjyyttä. Sen jälkeen he tekivät itse tai ohjaajan avulla kuvista kokonaisuuden, jonka he jakoivat muille ryhmäläisille. Näiden kuvakertomusten äärellä huokasimme ihastuksesta ja kosketetuksi tulemisen kokemuksesta moneen kertaan. Osallistujien tarve kertoa ja tulla kuulluksi, nähdyksi ja kohdatuksi elämäntarinoidensa äärellä oli ilmeinen. Jo ensimmäisen kuvan jakaminen oli liittänyt ryhmää syvällä tavalla toisiinsa ja tässä työskentelyssä prosessi syveni entisestään.

Viimeiseen kuviin liittyvään vaiheeseen osallistujat ovat saaneet pyytää ohjaajaa Pirre Toikkasta ottamaan kuvakokonaisuuden itsestään valitsemassaan ympäristössä. Syntyneestä kokonaisuudesta he itse valitsevat itselleen merkityksellisimmät otokset. Kuvattavan oli mahdollista pyytää kuvaajaksi myös joku toinen ihminen. Tärkeintä on kutsua joku toinen omaan maailmaansa, joku, jonka hyvistä aikeista itseä kohtaan pystyi olemaan varma. Tämän prosessin kuvattavat kertoivat mahdollistaneen itsensä uudelleen näkemisen. Syntyi uusi näkökulma, joka auttoi heitä näkemään jotakin uutta itsestä. Tämä ja kuvausprosessin hyväksyvä ilmapiiri oli merkittävä kaikille ja sen kerrottiin tuoneen virtaa omaan työhön ja siinä ilmenevien haasteiden kohtaamiseen.

Tämän prosessin tarkoitus on mahdollistaa hyväksyvän katseen äärellä oleminen, kokea mitä on tulla katsotuksi lempeydellä ja tulla rohkaistuksi antautumaan toisen katsomaksi. Osallistujat valitsevat kaiken kuvaukseen liittyvän itse. He valitsevat kuvaajan, kuvauspaikan, ajan, asetelmat ja aiheet ja lopulta he valitsevat itse, mitä kuvia he haluavat muille näyttää ja mitä kuvaa itsestään he haluavat itse jäädä katsomaan.

Tähän kaikkeen liitetään lopulta myös itse löydetty, itse sanoitettu ja kirjoitettu tarina, joka kerrotaan kuvien kanssa toisille viimeisessä työpajassa ja lopulta kaikille hankkeeseen osallistuville avoimessa Tarinoiden illassa. Prosessi päättyy tähän Tarinoiden iltaan, jossa yrittäjien kertomusten jälkeen näyttämö avautuu kaikille osallistujille tarinateatterin muodossa.

Yhteinen improvisaatio tarinoiden peilinä

Tarinateatteri on improvisaatioteatterin muoto, joka tekee näkyväksi osallistujien tunteita, kokemuksia, ristiriitoja ja kokonaisia kertomuksia (Fox 1994, Salas 1997, Rahmel, 2019, 2021). Tällaisella näyttämöllä konkretisoituu jälleen ihmisyyden yhteinen kuva. Yksilön kertomukset kertovat monesti myös jotakin ihmisten yhteisistä kokemuksista. Niissä näyttäytyy teemoja, jotka ovat meille kaikille yhteisiä. Työtapa mahdollistaa kuulluksi ja nähdyksi tulemista ja se liittää ihmisiä myötätuntoisella tavalla toisiinsa. Kuulluksi tuleminen mahdollistaa myös narratiivisen terapian painottamaa uuden näkökulman mahdollisuutta, kun tarinateatterissa ohjaaja, näyttelijät ja muusikko nostavat esiin uusia sanoituksia ja moninäkökulmaisuutta kaikkeen koettuun. Ennen kaikkea he kohtaavat kertojaa ja kerrottua arvostuksen ja välittämisen hengessä.

Oman tarinan jakaminen välittävässä yhteisössä, vaikka yhteisö olisi hetkellinenkin, on usein merkityksellistä. Monet näyttämölle syntyvistä omaa elämää peilaavista hetkistä antavat etäisyyttä koettuun, lisäävät koetun arvoa ja mahdollistavat uusia tulkintoja. Näyttelijät pyrkivät työskentelyssään liittämään tarinoita myös paikalla olevan ryhmän todellisuuteen, sen hetkisiin yhteiskunnallisiin ilmiöihin ja lopulta myös arkkityyppisiin tarinoihin, joissa elää ikuiset ihmisenä olemisen teemat.

Oman ja yhteisten tarinoiden löytäminen, luominen ja jakaminen kaikilla edellä mainituilla tavoilla antoi yrittäjille virkistymistä, uusia näkökulmia, uutta verkostoa ja ennen kaikkea vahvisti heidän identiteettiään yrittäjinä ja tulevaisuuteensa uskojina.

Lähteet

• Bruner, J. 1986 Actual minds, Possible words. London: Harward University.
• Fox, J. 1994. Acts of service. USA: Tusitala Publishing.
• Drake, D. 2017. Narrative coaching. The definitive guide for bringing new stories to life. Petaluma. CA. USA: CNC Press.
• Kinossalo, M. 2021. Tarinan voima opetuksessa. Jyväskylä: PS-kustannus. Kübler-Ross, E. 1969. On Death and Dying. Wikipedia.
• Morgan, A. 1994. Suom. Malinen, T. Johdatus narratiiviseen terapiaan. Porvoo: Formato Ab.
• Odgen P., Minton K., Pain C. 2009. Suom. Pekkarinen I. Traumaterapiakeskus. Oulu: Kalevaprint.
• Pearson, C. 1991. Awakening the Heroes Within. Twelve architypes to help us to find ourselves and transform our world. New York Harper Collins Publishers.

Wanasika, Brandt, Dubickis, Treacy, Pihlajarinne, Acorella, Militaru, Bakker, Liu, Rong, Tsuzuki & Vo: Innovation orientation and needed qualities towards entrepreneurship

Young people and generation Z bring new values and appreciations into the business world. Entrepreneurship is more appreciated, and plenty of countries try to encourage young people for entrepreneurial paths. Here the interest is to see what kind of entrepreneurial qualities are needed with young business students from different cultures. Entrepreneurial qualities needed were measured with Courage, Willingness to take Risks, Motivation, Self-Esteem, Optimism, Resilience, Persistence, Decisiveness, Innovativeness, Mentor to Help Me, Team to Build Up the Business, More Knowledge of Entrepreneurship, Good Business Idea. Data was analyzed with SPSS-program and results concerning entrepreneurship education are discussed at the end of the paper.

Introduction

Lately entrepreneurship has been spotlighted to be an essential tool and practice to deal with unemployment. Indeed, it has been encouraged and embraced by many educational institutions and strategic planners (Fayolle et al., 2006). Moreover, governments have set entrepreneurship as a prior interest and worked to design a stimulating environment for fostering an entrepreneurial mindset among students (Park, 2017). Also, much interest has been shown thanks to its powerful tendency of allowing students to improve and develop their creative thinking and decision making, broadening their perspective on innovation and generating job opportunities (Malchow-Møller et al., 2011). In point of fact, innovation is one of the factors which the European Commission (2008) believes that entrepreneurial education would develop in students’ mindset as a potential benefit economically.

Entrepreneurship and innovation have been studied and often related to each other as they both are connected by the fact entrepreneurs are steadily looking for fresh ideas, products of service in order to innovate their enterprise. As Larson (2000) claims, entrepreneurship can be considered the crux of a company’s innovation process. Nevertheless, as well as innovation, entrepreneurs need to flourish a precise mindset by exploring their own personality, strengths and weaknesses so as to acquire what Rae (2012: In Cooney, 2012) labels as entrepreneurial effectiveness.

In this study we will widen the area of innovation orientation and psychological attitudes in relation to entrepreneurship. The case study at issue, which encounters students from several countries, with the goal to gain awareness and to acquire a wider perspective on those factors which positively influence individuals towards entrepreneurship. This particular focus may be helpful for future educators who will have to face applied sciences and business students within universities. Compelling is comparing students in terms of entrepreneurial attitudes they would need to develop in order to innovate the field itself.

Earlier studies

Innovation orientation and entrepreneurship

Innovation has long played a critical role in the development of products, processes, business models, and channels to solidify market positions, to challenge market competitors, and to ensure long-term growth and survival, particularly in highly complex and unstable conditions (Eisenhardt and Brown, 1999; Freeman, 1994; Lawless and Anderson, 1996). Given this breadth of impact, extant research has unsurprisingly focused on various literature streams ranging from innovation typologies (Garcia and Roger, 2002) to innovation diffusion (Rogers, 2014), and while these have provided substantial contributions to our understanding, it largely ignores the propensity of entrepreneurs to continually innovate as an objective. As a result, relatively few studies within the large body of innovation research has explored the concept of innovation orientation. This is problematic because an entrepreneur’s success may rely more on an overall orientation that produces capabilities which spawn innovations, and less of the actual innovations themselves (Siguaw and Simpson, 2006). Furthermore, it may also depend on the cultural impact these entrepreneurs have been exposed to that have shaped their approach to developing sustainable levels of innovation.

Several definitions of innovation orientation have been presented and while many range in their theoretical consensus as to what it actually encompasses, authors agree that it describes a learning philosophy where entrepreneurs have common standards or beliefs about learning and knowledge that permeates and guides all functional areas toward innovation. For example, Berthon, Hulbert and Pitt (1999, p. 37) define innovation orientation as “devoting energy towards inventing and refining superior products”, while Hult, Hurley and Knight (2004, p. 430) describe it as “the capacity to introduce… some new processes, product or idea”. Similarly, Worren, Moore, and Cardona (2002, p. 1127) conceptualize it as consisting of entrepreneurial intent, linking “product modularity and the firm’s strategic intent for adeveloping new items, or entering new markets with existing products”. However, while these definitions argue the outcome of innovation orientation as being the innovations themselves, the innovations do not define the orientation, they are merely the outcomes. An innovation orientation should encompass an entrepreneurial approach to strategy, learning, and functional interaction toward the goal of innovations. Therefore, perhaps the most succinct definition is offered by Siguaw and Simpson (2006, p. 7) where they define it to be “a multidimensional knowledge structure composed of a learning philosophy, strategic direction, and transfunctional beliefs that in turn, guide and direct all strategies and actions, including those embedded in the formal formal and informal systems, behaviors, competencies, and processes to promote innovative thinking and facilitate successful development, evolution, and execution of innovations”. With this expansive view, the knowledge pursued by the entrepreneur is continuously growing, and changing to identify the next position needed to keep them abreast of competitors and markets. Entrepreneurs must therefore fundamentally rethink their approach towards strategy, technology and markets in order to capture sustainable opportunities (Hart and Milstein, 1999).

At the individual level, entrepreneurial orientation can consist of risk taking and a proactive drive for innovation creation and adoption (Custodio, Ferreria and Matos, 2017; Danosh et al., 2017). These dimensions have previously gained the attention of scholars that have investigated their influence on innovation (Blanchard, 2017; Mutterlein and Kunz, 2018). This risk-taking approach of the entrepreneur is associated with the willingness to take bold and risky decisions towards innovation, with a risk-taking attitude highly associated with a positive performance towards innovation. Proactiveness on the other hand, deals with the entrepreneur’s anticipation of the future, and being eager to succeed with available resources at hand to remain ahead of competitors (Blanchard, 2017). In order to take advantage of those opportunities however, entrepreneurs must be able develop new capabilities to transform resources and reshape their processes.

Entrepreneurship and attitudes

Several traits and attitudes such as motivation, positivity and persistence as well as self-esteem, self-efficacy, optimism, resilience, the four constructs which characterize the psychological capital (PsyCap), are recognized to be essential for entrepreneurship. Indeed, disposing of a positive entrepreneurial affect, which concerns emotions and feelings along the process, enables entrepreneurs to be more involved in social activities and to build interpersonal networks (Nahapiet & Ghoshal, 1998). Furthermore, it has been found that positive emotions stimulate individuals’ cognition and boost their creativity (Baron & Tang, 2011).

First of all, evidence claims that motivation and cognitivity highly quicken and vitalize entrepreneurial effectiveness (Fakhri et al., 2012). Furthermore, a recent research conducted in Malaysia found out that motivation, both extrinsic and intrinsic, contributes to establishing in students a deeper desire to start a new business and embracing the entrepreneurial dimension (Sulaiman et. al, 2021). As a matter of fact, motivation can be driven by self-esteem in the sense that believing in oneself and recognizing both strengths and weaknesses allows individuals to advance their strategy towards success, in particular the entrepreneurial achievement (Pautina et al., 2018; Staniewski & Awruk, 2019). In addition, it has been found out that a significant connection can be drawn between self-efficacy plays a beneficial impact on entrepreneurial students’ self-esteem. Thus, since individuals who display more self-efficacy and self-esteem have a tendency to be more motivated, it is feasible to connect self-regulation both to goal and entrepreneurial achievement (Eliyana, 2020).

Self-efficacy, as well as contributing to self-esteem’s development, represents one of the four constructs of the psychological capital together with hope, optimism, and resilience. Indeed, there is an entire field of research focused on exploring and analyzing the psychological capital and its relation to entrepreneurship. As claimed by Tang (2020), hope helps keep the individual optimistic, enhancing its willingness to take more risks and preserving effective communication and interpersonal cooperation when hurdles and misunderstandings between team members come to light. Moreover, being resilient facilitates entrepreneurs to be emotionally stable and cope with unexpected changes and events (Ziyae et al., 2015 In Tang, 2020).

Methodology

Sample

Sample was collected from 423 business students from universities of applied sciences and universities in the years 2021 and 2022. Countries represented were mainly Lithuania (n=65), USA (n=64), Finland (n=40) and Latvia (n=25). Respondents also came e.g. from France, Russia, Germany, Italy, Netherland, Romania, Vietnam and Belgium. Together all this data formed 423 respondents. Filling in the background information was voluntary, thus following information concerning gender, age and study field is provided only by some of the respondents.

The questionnaires and procedure

Innovativeness and proactiveness Altogether 16 questions were formed about innovativeness and proactivity based on earlier studies (e.g. Bolton & Lane, 2012; Brandt & Wanasika, 2021) of the topics. The work of Bolton and Lane (2012) surveyed a large student sample (n = 1102) with items generated from Lumpkin and Dess’s (1996) original five EO variables (innovativeness, willingness to take risks, proactiveness, competitive aggressiveness, and autonomy). Bolton and Lane (2012) analyzed their data and found: Innovativeness, Risk-taking, and Proactiveness for individual entrepreneurial orientation. These were the same three variables that have been examined predominantly in EO research (Rauch, et al., 2009). Here our interest was to study the dimensions Innovativeness and Proactiveness.

The questionnaire was factor analyzed using Principal Component Analysis (Varimax) to determine content validity. The Innovativeness and Proactiveness loaded as separate factors. 58,5% of the variance was explained by the two factors. Cronbach alphas computed for the two factors were above 0.859, further verifying the internal consistency of the IEO.

Likert scale was 1-7 (1=Never or almost never to 7=Always or almost always). Factor analyses (Varimax) produced 8 items for both dimensions. Innovativeness was measured using e.g. the following items: “How often do you look for opportunities to improve things?”, “How often do you wonder how things can be improved?” “How often do you create new ideas?”. Cronbach’s alpha was 0.914 in the Innovativeness. Proactiveness was measured in the items e.g. “How often do you try to convince people to support an innovative idea?”, “How often do you put effort in the development of new things?”, “How often do you make suggestions to improve current products or services?” Cronbach’s alpha was 0.859 in the Proactiveness. Both the Innovativeness and Proactiveness were divided into two dimensions: high and low groups. The distribution was made dividing respondents based on 50%/50% proximate. Accordingly, the Low-Innovation group included 202 persons and the High-Innovation group 237 persons, when dividing people in the middle point. The Low-Proactivity group included 207 persons and the High-Proactivity group 219 persons, when dividing people at the middle point.

Entrepreneurial intention was measured with the following question: How likely is it that you will become an entrepreneur in the next 5 years? Scale was Likert-scale 1-5 here: 1= I will definitely not start a business… 5=I will definitely start the business.

Entrepreneurial tendencies were measured with risk-taking and growth orientation with either or questions, e.g. Security related risk: “a) Working for someone else the best thing is security or b) You do not need security related to working with others”, success related risk: “a) Do you start working only with that kind of projects, whose success is relatively sure or b) If you want to succeed, you must take risks?”

Qualities needed were measured with the following questions: What would you need to become an entrepreneur in the future (Scale 1= I would not need at all…. 7=I would need a lot). Items were: Courage, Willingness to take risks, Motivation, Self-esteem, Optimism, Resilience, Persistence, Decisiveness, Innovativeness, Mentor to help me, Team to build up the business, More knowledge of entrepreneurship, Good business idea.

The SPSS program with t-test was used for statistical analyses to calculate statistically significant results to see the relationship between innovativeness, entrepreneurial tendencies and qualities needed for becoming an entrepreneur.

Results

Innovation and proactiveness in relation to entrepreneurial qualities

In the Table 1. are results concerning Innovation orientation and Entrepreneurial tendencies. The High-Innovation group differed statistically significantly from the Low-Innovation group in relation to security (A1), risk-taking (A2, A4) and willingness to succeed (A3, A5). Also the High-Innovation group has significantly more likelihood to start their own business (A7) in the next 5 years than the Low-Innovation group.

In Table 2. can be seen the results concerning Proactivity and Entrepreneurial tendencies. The High-Proactivity group differed statistically significantly from the Low-Proactivity group in relation to risk-taking (A2, A4) and willingness to succeed (A3, A5, A6). Also the High-Proactivity group has significantly more likelihood to start their own business (A7) in the next 5 years than the Low-Proactivity group.

Table 1. Low-Innovation compared to High-Innovation in relation to entrepreneurial qualities with t-test.

Table 2. Low-Proactivity compared to High-Proactivity in relation to entrepreneurial qualities with t-test.

Innovation and proactiveness in relation to needed entrepreneurial needs

Overall business students needed mostly Good Business Idea, secondly Motivation and thirdly Persistence if they would start own business (see Table 3).

Table 3. Needed qualities for becoming entrepreneur

In Table 4. can be seen the results concerning Innovation orientation and entrepreneurial needs for starting their own company. The High-Innovation group differed statistically significantly from the Low-Innovation group in relation to Courage and Decisiveness, otherwise entrepreneurial needs were similar.
In Table 5. can be seen the results concerning Proactivity and entrepreneurial needs for starting the own company. The High-Proactivity group differed statistically significantly from the Low-Proactivity group in relation to Resilience, Persistence, Decisiveness, Mentor to Help Me, Team to Build up the Business, More Knowledge of Entrepreneurship.

Table 4. Low-Innovation compared to High-Innovation in relation to entrepreneurial needed qualities with t-test

Table 5. Low-Proactivity compared to High-Proactivity in relation to entrepreneurial needed qualities with t-test

Conclusions

The objective of this study was to see if there is a relationship between individuals’ psychological qualities; innovativeness and proactiveness and entrepreneurial tendencies and also if those qualities impact on what a person might feel that they would need for starting their own company. 423 business students from many countries filled in the questionnaires and based on that statistical analyses were made.

In relation to entrepreneurial tendencies there were several statistically significant differences indicating that those people with high innovation and proactive orientation are clearly more towards entrepreneurial mindset.

When looking at the differences in what qualities would be needed for becoming an entrepreneur there were less statistically significant differences, indicating that most business students around the world have similar tendencies. However, more innovative people would need Courage and Decisiveness for their entrepreneurial path. It may be that highly innovative and idea-rich people tend to get so many ideas that it is difficult for them to choose one and start working with that one, and also stick with the plan. Courage is one of the qualities needed for entrepreneurship and even innovative people have higher tendencies for starting their own business they still need extra boost for that. In case of Proactiveness more statistically significant differences occurred. So it seems that even Highly-Proactive persons have more tendencies towards entrepreneurship, they also have more needs relating to that. A Highly-Proactive person would need more Resilience, Persistence, Decisiveness, Mentor to Help Me, Team to Build up the Business, More Knowledge of Entrepreneurship than Low-Proactive persons. Interestingly High-Proactivity persons need long-term qualities like resilience and persistence and also social support like mentor or team. Proactiveness is social behavior thus when they probably like to interact with others they also like to have social interaction when building the business. Team would probably increase their level of Resilience and Persistence as well.

Interesting is that in case of needed qualities for entrepreneurship the High-Innovative and High-Proactive groups were more emphasizing the needs than low ones. One reason can be that they had a higher tendency for entrepreneurship and thus they were thinking more deeply about the needed qualities list. If the people in the low-group are not so interested in entrepreneurship, they probably feel that they do not need any special qualities for that either.

According to this data the business students need mostly Good Business Idea, Motivation and Persistence. In arranging entrepreneurial studies these qualities should be enhanced. Special attention should be paid to those students with the likelihood to start their own business and to highly Innovative people build self-esteem concerning Decisiveness and Courage. In the case of Proactive persons, the social gatherings and courses in purpose to build common enterprise would give them opportunities to find partners and teams. Also this information for students is important, when they recognize qualities needed for entrepreneurship and evaluating themselves, they can consider most fruitful career path for themselves.

Restrictions and future studies

Some of the qualities important to entrepreneurs were not included in the list. When all of the respondents did not answer on the open field either to list their own choices, some of the qualities might be still missing. Also, the sample of respondent groups was small and unbalanced, so that more detailed analysis could be done only with a bigger number of respondents. Additionally, it should be noted that respondents were business students, so the results might be different if the different areas would have been chosen.

In the future studies the more entrepreneurial qualities could be listed. As this study gives the result of interesting statistical significance between the factors described in earlier chapters, these dependencies should be studied in more detail.

References

• Baron, R. A. & Tang, J. (2011). The role of entrepreneurs in firm-level innovation: Joint effects of positive affect, creativity, and environmental dynamism. Journal of Business Venturing, 26(1), 49-60.
• Berthon, P., Hulbert, J.M. and Pitt, L.F. (1999). To Serve or Create? Strategic Orientations toward Customers and Innovation. California Management Review 42(1), 37–58
• Blanchard, K. (2017). Rural and remote SMEs’ innovative behaviour: Is it in the genes or location? An examination of entrepreneurial traits and characteristics. Strategic Change, 26(4), 301-309.
• Bolton, D.L., & Lane, M. D. (2012). Individual entrepreneurial orientation: Development of a measurement instrument. Education + Training, 54 (2/3), 219-233.
• Brandt, T., & Wanasika, I. (2021). Innovativeness and entrepreneurial intentions – Students from Finland, Lithuania and USA in comparison. Proceedings of 16th European Conference on Innovation and Entrepreneurship (ECIE), 16-17 Sept., Portugal
• Custódio, C., Ferreira, M. A., & Matos, P. (2017). Do general managerial skills spur innovation? Management Science, 65(2), 459-476
• Dansoh, A., Oteng, D., & Frimpong, S. (2017). Innovation development and adoption in small construction firms in Ghana. Construction Innovation, 17(4), 511-535
• Eisenhardt, Kathleen M. and Brown, Shona L. (1999). Patching: Restitching Business Portfolios in Dynamic Markets. Harvard Business Review 77(3), 72–82.
• Eliyana, A. , Musta’in, Sridadi, A. R. & Widiyana, E. U. (2020). The Role of Self-Efficacy On Self-Esteem and Entrepreneurs Achievement. Systematic Reviews in Pharmacy, 11(8), 314-319.
• European Commission (2008) – Entrepreneurship in Higher Education, Especially Within NonBusiness Studies – European Commission, Brussels.
• Fayolle, A., Gailly, B. and Lassas-Clerc, N. (2006). Assessing the impact of entrepreneurship education programmes: a new methodology, Journal of European Industrial Training, 30(9), 701-20.
• Fakhri, K. P., Ghanimat, P., Koopahi, M., and Behnie, S. (2012). The study of the effects of personality and psychological traits approach on the rate of entrepreneurship. J. Basic Appl. Sci. Res. 2, 4159–4166.
• Freeman, Chris (1994). Innovation and Growth. In: Handbook of Industrial Innovation, Part I. Mark Dodgson and Roy Rothwell (eds.). Aldershot, UK: Edward Elgar Publishing Limited, 78–93.
• Garcia, R. and Calantone, R., (2002). A critical look at technological innovation typology and innovativeness terminology: a literature review. Journal of Product Innovation Management: An international publication of the product development & management association, 19(2), 110-132.
• Hart, S.L. and Milstein, M.B. (1999), Global sustainability and the creative destruction of industries, Sloan Management Review, 41(1), 23-33.
• Hult, G., Tomas M., Hurley, R.F. and Knight, G.A. (2004). Innovativeness: Its Antecedents and Impact on Business Performance. Industrial Marketing Management, 33(5), 429–38.
• Larson, A.L. (2000). Sustainable innovation through an entrepreneurship lens. Business Strategy & the Environment, 9(5), 304–317.
• Lawless, Michael W. and Anderson, Philip C. (1996). Generational technological change: Effect of innovation and local rivalry on performance. Academy of Management Journal 39(5), 1185–217.
• Lumpkin, G. T. & Dess, G. G. (1996). Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance. The Academy of Management Review, 21 (1), 135-172.
• Malchow-Møller, N., Schjerning, B., & Sørensen, A. (2011). Entrepreneurship, job creation and wage growth. Small Business Economics, 36(1), 5-32.
• Mütterlein, J., & Kunz, R. E. (2017). Innovate alone or with others? Influence of entrepreneurial orientation and alliance orientation on media business model innovation. Journal of Media Business Studies, 14(3), 173-187.
• Nahapiet, J. & Ghoshal, S. (1998). Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage. Academy of Management Review, 23(2), 242-266.
• Park, C. (2017). A study on effect of entrepreneurship on entrepreneurial intention. Asia Pacific Journal of Innovation and Entrepreneurship, 11(2), 159–170.
• Pautina, M. R., Puluhulawa, M., & Djibran, M. R. (2018). The correlation between interest in entrepreneurship and students’ self-esteem. Journal of Business and Behavioral Entrepreneurship, 2(2), 62–67.
• Rae, D. (2012) – Enterprise & Entrepreneurship Education: The New Curriculum Guidelines in Ireland and the UK – ISBE Conference, Dublin, November 6 In Cooney, T. M. (2012). Entrepreneurship Skills for Growth-Orientated Businesses. Report for the Workshop on ‘Skills Development for SMEs and Entrepreneurship.
• Rauch, A., Wiklund, J., Lumpkin, G.T. & Frese, M. (2009). Entrepreneurial orientation and business performance: An assessment of past research and suggestions for the future. Entrepreneurship Theory and Practice, 33(3), 761-787.
• Rogers, E.M., Singhal, A. and Quinlan, M.M. (2014). Diffusion of Innovations, In: An Integrated Approach to Communication Theory and Research, ed. Rogers, E.M., 432-448.
• Siguaw, J.A., Simpson, P.M. and Enz, C.A. (2006). Conceptualizing innovation orientation: Aframework for study and integration of innovation research. Journal of Product Innovation Management, 23(6), 556-574.
• Sulaiman, A., Zawawi, N. I. A. B. M., Shaiful, M. A. S.b.M., Hisham, M. H.b., Al-Jubari, I. (2021). The role of motivation, entrepreneurial skills and university environment in determining university students’ decision to become entrepreneurs. International Journal of Human Potentials Management, 3(1), 44-55.
• Tang, J.-J. (2020). Psychological Capital and Entrepreneurship Sustainability. Frontiers in Psychology, 11(866).
• Worren, N., Moore, K. and Cardona, P. (2002). Modularity, Strategic Flexibility, and Firm Performance: A Study of the Home Appliance Industry. Strategic Management Journal, 23(12), 1123–40.
• Ziyae, B., Mobaraki, M. H., and Saeediyoun, M. (2015). The effect of psychological capital on innovation in information technology. J. Glob. Entrepreneurship Res. 5-8. In Tang, J.-J. (2020). Psychological Capital and Entrepreneurship Sustainability. Frontiers in Psychology, 11(866).

Kuula & Kumpulainen: Palvelumuotoilulla kestävyysosaamista yrityksiin: case POLKU 2.0

Motivaatiota kestävän liiketoiminnan kehittämiseen tuskin tarvitsee enää etsiä, sillä luonnon kantokyvyn rajat ovat jo nähtävissä. Kestävyys näkyykin jo vahvasti niin kuluttajien kuin tuotteiden ja palveluiden tarjoajienkin arvoissa. Elinkeinoelämän keskusliitto toteaa vastuullisuusbarometrissaan (2021), että arvot ovat kaiken toiminnan ajurina – myös kestävyystoiminnan. Mutta kuinka viedä nämä arvot käytäntöön yritystoiminnassa, kun arjessa on liuta muitakin haasteita, esimerkiksi palautuminen globaalista pandemiasta? Jatkuva oppiminen sekä palvelumuotoilun perusperiaatteet voivat yhdessä toimia ratkaisuna.

POLKU 2.0 – Jatkuvan oppimisen Polkukartta kestävään bio- ja kiertotalouteen -hankkeessa on luotu yrityslähtöisiä kestävyysopintoja jatkuvan oppimisen tarjontaan ja todettu, että palvelumuotoilulla voidaan luoda kestävyysosaamista. POLKU 2.0 -hanke toteutetaan neljän keskisuomalaisen oppilaitoksen (Jyväskylän yliopisto, Jyväskylän ammattikorkeakoulu, Pohjoisen Keski-Suomen ammattiopisto sekä Jyväskylän koulutuskuntayhtymä Gradia) yhteistyönä. Kyseessä on kaksivuotinen ESR-rahoitteinen hanke (rahoittavana viranomaisena Keski-Suomen ELY), jonka tavoitteena on luoda oppilaitosten yhteisiä kestävyysopintoja tukemaan yritysten sekä muiden kohderyhmien jatkuvaa oppimista.

Yhteistyötä ja tiedon jalkauttamista

Yritystoiminnan kestävyys ei toteudu pakotteilla, painostamisella ja syyllistämisellä. Muutokseen tarvitaan konkreettisia neuvoja, oikeanlaisia työkaluja sekä monialaista yhteistyötä. Oppilaitosten olisikin tärkeää toimia yritysten tukena – pelkän tiedon kaatamisen sijasta tulisi kuunnella tarkasti yrityskentän toiveita ja tarpeita ja luoda heidän aitoihin osaamistarpeisiinsa soveltuvia koulutustuotteita. Hyvänä esimerkkinä toimivat eri oppilaitosten luomat yhteiskoulutustuotteet, jotka yhdistävät sopivassa suhteessa uusinta tutkimustietoa sekä käytäntöön soveltamista. Tässä yhteistyömallissa eri oppilaitokset (esimerkiksi ammatillinen oppilaitos ja yliopisto) tuovat opintokokonaisuuteen omat näkökulmansa ja opintojakson osallistujat pääsevät vertaisoppimisen keinoin soveltamaan osaamisia omiin tarpeisiinsa. Yhteistyömallia testataan hankkeen toteuttajaoppilaitosten kesken, ja artikkelia kirjoitettaessa kolme ensimmäistä, yritystoiminnan kestävyyttä käsittelevää pilottia on toteutettu. Osallistujien palautteen perusteella vertaisvuorovaikutus ja keskustelut, konkreettisten toimenpiteiden esittely ja asioiden mittasuhteiden tunnistaminen ovat koulutuksissa tärkeässä osassa. Erityisesti kiertotalouden, saavutettavuuden ja esteettömyyden (konkreettisena esimerkkinä sosiaalisen kestävyyden huomioimisesta) sekä vastuullisuusviestinnän teemat nousivat palautteissa parhaiten mieleen jääneiksi. Kaikkia näitä yhdistivät konkreettisuus ja ymmärrys siitä, miten omalla toiminnalla voi tuottaa kestäviä ratkaisuja.

Tiedon jalkauttamisessa oppilaitosten ja yrittäjien yhteistyö on erityisen tärkeää, sillä 93 % Suomen yrityksistä (2019) on mikroyrityksiä (Yrittäjät, n.d.). Tämä tarkoittaa sitä, että suurin osa yrityksistämme on yksin vastuussa kestävän siirtymän toteuttamisesta. Asiasta tekee vielä hankalamman se, että tieto ja tarpeet muuttuvat yhä nopeammalla syklillä ja yritysten tulisi vastata tähän jokapäiväisen liiketoiminnan pyörittämisen ohella. Oppilaitokset voivat toimia avustavana tahona tuottamalla täydentäviä täsmäopintoja aitoon tarpeeseen pohjautuen. Vaikuttavimpia ovat opinnot, jotka auttavat sekä ratkaisemaan käytännön haasteita että varautumaan tulevaisuuteen. Myös monialaisen verkostoitumisen tarjoaminen on avainasemassa. Kliseinen sanonta on totta: yhdessä olemme enemmän!

Kestävyysopintoja palvelumuotoilun keinon

Kuten mainittu, uusinta tutkimustietoa voidaan jalkauttaa yritysten tarpeisiin esimerkiksi eri oppilaitosten yhteisten koulutustuotteiden kautta. Mutta kuinka varmistamme, että koulutustuotteet palvelevat aidosti yritysten tarpeita, esimerkiksi vihreän siirtymän toteuttamiseksi? POLKU 2.0 -hankkeessa hyödynnettiin palvelumuotoilun keinoja keskisuomalaisten yritystoimijoiden kestävyysosaamista tukevien jatkuvan oppimisen koulutustuotteiden luomisessa.

Stickdornin, Lawrencen, Hormessin ja Schneiderin (2018) mukaan palvelumuotoilu on usealla tasolla ja eri näkökulmista tapahtuvaa palveluiden, tuotteiden tai näiden yhdistelmien kehittämistä. He kuvaavat palvelumuotoilussa olevan kyse oikeastaan käyttäjäkeskeisestä ideologiasta, vaikka se usein käytännön työssä ymmärretään helposti vain työkaluvalikoimana. Palvelumuotoiluun liittyy myös olennaisena osana iteratiivinen, kehämäisenä toistuva muotoiluprosessi, kokeileva ote ja epäonnistumisien sallittavuus sekä monialainen tiimityöskentely (Stickdorn ym. 2018). Lisäksi palvelumuotoilussa korostetaan yhteiskehittämisen tärkeyttä. Kehittämiseen osallistaminen edistää asiakkaan (tässä tapauksessa koulutukseen osallistujan) sitoutumista ja asiakastuntemuksen lisääminen mahdollistaa erottautumisen kilpailijoista sekä uusien liiketoimintamahdollisuuksien havaitsemisen (Eljala & Luoto, 2014).

Palvelumuotoilun näkökulmaa toteutettiin POLKU 2.0 -hankkeessa käyttäjälähtöisensä suunnitteluna niin koulutustuotteiden sisällöissä kuin toteutustavassakin. Suunnittelutyön tulokset näkyvät palvelutuotteiden helppokäyttöisyytenä, prosessin jatkuvana kehittymisenä sekä koulutustuotteiden elinkaaren miettimisenä. Koulutustuotteiden sisältö perustuu täysin keskisuomalaisten yritysten kestävyysosaamistarpeisiin. Osaamistarpeita kerättiin hankkeen alussa alueen yrityksiltä kyselytutkimuksin, yrityshaastatteluin sekä lukemalla olemassa olevia selvityksiä. Kartoituksen perusteella suurimpia kestävyysosaamistarpeita olivat kestävyysviestintä, hiilijalanjäljenlaskenta sekä kiertotalous. Sisällönluonnissa haluttiin välttää perinteistä ylhäältä alaspäin valuvaa lähestymistapaa, ja opinnot luotiin tarpeeseen pohjautuen niin, että yritykset pääsevät suoraan soveltamaan oppeja omaan liiketoimintaansa. Loppukäyttäjät otettiin myös huomioon opintojen toteutustavassa. Suurin osa yrityksistä nimittäin toivoi lyhyitä, työaikana tapahtuvia verkkopainotteisia koulutuksia. Koulutustuotteiden suunnittelussa pohdittiin myös käyttökokemusta, muun muassa sitä, kuinka helppoa koulutuksiin on ilmoittautua ja kuinka verkko-opetus saadaan toteutettua kaikista selkeimmin.

Ensimmäisten pilottien osallistujilta ja toteuttajilta kerätyn palautteen myötä koulutuksia on jatkokehitetty eri asteiden oppilaitosten kesken. Eri kohderyhmien palaute on ensiarvoisen tärkeää palvelumuotoiluun pohjautuvassa toimintatavassa ja mahdollistaa koulutusten jatkuvan kehittämisen. Kehittämistyötä toteutetaan hankkeessa palvelumuotoilulle ominaisia yhteiskehittämisen menetelmiä hyödyntäen. Kysymällä palautetta ja pohtimalla mahdollisuuksia erilaisten toimijoiden kesken saadaan luotua uudenlaisia ratkaisuja.

Yhteiskehittäminen tarjoaa myös erilaisia näkemyksiä palveluiden elinkaareen. Palvelumuotoilun tavoitteena on luoda palveluita aitoon tarpeeseen ja varmistaa että palvelut toimivat oikeissa olosuhteissa. Kehitystyön aikana on tärkeää tunnistaa palvelua heikentäviä tai jopa kokonaan vaarantavia ”kriittisiä pisteitä”. Palvelumuotoilun tavoitteena onkin ratkoa näitä kriittisiä pisteitä, jotta loppukäyttäjä kokisi palvelun mahdollisimman miellyttäväksi. Oppilaitosten yhteisiä koulutustuotteita suunniteltaessa tällaisia kriittisiä pisteitä ovat esimerkiksi opintopisteiden hakeminen tai verkko-oppimisalustan materiaalien päivitys.

Kestävyyden palvelupolku

POLKU 2.0 -hankkeen kestävyysopintojen luominen on itsessään ollut eräänlainen palvelupolku (Kuvio 1), joka alkaa loppukäyttäjän välillisestä tai välittömästä tarpeesta kestävämmille ratkaisuille ja johtaa liiketoiminnan kestävään kasvuun.

Yritysten tarve kestävämmälle liiketoiminnalle nousee useimmiten yrityksen omista arvoista, mutta osin myös asiakkaiden tai muiden sidosryhmien vaatimuksista (esimerkiksi rahoituksen saamisen ehdoista). Joka tapauksessa muutos on väistämätön. Jotta yritys pystyy harjoittamaan kestävämpää liiketoimintaa, on sen omattava osaamista myös tältä osa-alueelta. Tutkinto-ohjelmat eivät usein ole paras mahdollinen ratkaisu kiireisille pienyrittäjille, vaan ratkaisuna voivat toimia tiettyyn tarpeeseen kohdistuvat, jatkuvaa oppimista tukevat lyhyemmät koulutustuotteet, esimerkiksi POLKU 2.0 -hankkeen kestävyysopinnot.

Kuten mainittu, on ensisijaisen tärkeää osallistaa palvelun loppukäyttäjät kehittämisprosessiin. Palveluiden ohella tämä pätee koulutustuotteiden kehittämisessä. Tällöin voidaan varmistaa aito kysyntä sekä sisällön ja toteutuksen soveltuvuus. Kun opinnot vastaavat yritysten kestävyysosaamistarpeita, pystyvät yritykset hyödyntämään oppimaansa omien liiketoimintojensa kehittämiseen, samalla parantaen kestävyysosaamisen yhteiskunnallista vaikuttavuutta. Tästä hyödymme me kaikki!

Lähteet

• Elinkeinoelämän keskusliitto. (2021). Pk-vastuullisuusbarometrin tulokset. Viitattu 08.03.2022
• Eljala, J. & Luoto, A. (2014). Muotoillen matkaan arvonluomisen maailmaan. Teoksessa S. Miettinen (toim.), Muotoiluajattelu (s. 72–80). Teknova.
• Stickdorn, M., Lawrence, A., Hormess, M.E. & Schneider, J. (2018). This is Service Design Doing: Applying Service Design Thinking in the Real World: A Practitioners Handbook. O’Reilly Media, Inc.
• Yrittäjät. (n.d.) Yrittäjyys Suomessa. Viitattu 9.3.2022

Arhio, Kaakko & Vanha-aho: Kestävä kehitys, digitalisaatio ja kansainvälisyys osana opetusta ja yrittäjämäisen ajattelun kehittämistä

Kestävä tulevaisuus nähdään opetus- ja kulttuuriministeriön sekä Arenen, Karvin ym. suosituksissa tärkeänä osana tulevaisuuden ammattikorkeakoulua. Digitalisaatio ja kansainvälisyys voidaan nähdä kestävän kehityksen mahdollistajina. Tavoitteena on, että opiskelija omaksuu ja ymmärtää globaalin vastuun ja kestävän kehityksen tavoitteet sekä osaa toteuttaa niitä yrittäjyyden ja toimialojen konteksteissa.

ESR-rahoitteisessa VÄKEVÄ -hankkeessa integroidaan kestävän kehityksen, digitalisaation ja kansainvälisyyden teemoja yrittäjyyskasvatukseen kaikilla kouluasteilla. Samalla luodaan Pohjois-Pohjanmaan yrittäjyyskasvatukseen uudenlainen toimintamalli. Globalisoituvassa toimintaympäristössä niin kestävä kehitys, digitalisaatio kuin kansainvälisyyskin ovat tulevaisuudessa jokaisen työntekijän ja yrittäjän perusosaamista. Jotta yrittäjyyskasvatus on ajan hermolla, tulee näiden teemojen olla osana opetusta ja yrittäjämäisen ajattelun kehittämistä.

Nykytilanteen kartoittamiseksi laadittiin kysely, joka suunnattiin ammattikorkeakoulun 3. ja 4. vuoden opiskelijoille. Vastausten perusteella saadaan opiskelijan näkökulmasta tilannekuva siitä, kuinka hyvin kestävä kehitys, digitalisaatio ja kansainvälisyys näkyvät opinnoissa. Lisäksi kysely antaa ideoita, miten näiden elementtien integraatiota opetukseen voidaan kehittää.

Alustavista tuloksista voidaan tulkita, että kestävän kehityksen aiheet tulee olla osana opetusta kaikilla koulutusaloilla. Samoin kestävän kehityksen kaikki ulottuvuudet: taloudellinen, ekologinen ja sosiaalinen tulisi integroida opetukseen. Tämän toteuttamiseksi tarvitaan edelleen myös opetushenkilöstön koulutusta ja yhdessä kehittämistä. Hankkeen kuluessa kehitetään konkreettisia toimenpiteitä osaksi maakunnallista yrittäjyyskasvatuksen strategiaa.

Tulevaisuuden osaaminen

Tulevaisuuden osaamistarpeissa kestävä kehitys ja siihen liittyvät tiedot ja taidot ovat nousseet eri toimialoilta asiaa tiedusteltaessa korkealle. Opetushallituksen (2019) selvityksen mukaan osaamisten TOP 15 listan kärjessä on kestävän kehityksen periaatteiden tuntemus. Kestävä kehitys tulee ymmärtää laajasti sisältäen niin taloudellisen ja ekologisen kuin sosiaalisen ja kulttuurisen kestävyyden. YK:n kestävän kehityksen ohjelma tunnustaa myös koulutuksen merkityksen yhteiskunnan vastuullisen ja kestävän kehityksen edistämisessä. (Suomen YK-liitto).

Kuva 1. Kestävän kehityksen kokonaisuus.

Ammattikorkeakouluissa on viime vuosina ollut todella runsaasti kestävään kehitykseen liittyviä aktiviteetteja. Syksyllä 2020 julkistetun ammattikorkeakoulujen kestävän kehityksen ja vastuullisuuden ohjelman (Arene 2020) mukaan kestävän kehityksen taidot luvataan jokaiselle. Lupauksen mukaan koulutuksen tulee ”tuottaa osaajia, jotka osaavat edistää kestävää kehitystä työelämässä ja yhteiskunnassa” Lisäksi luvataan varmistaa, että ”kestävä kehitys ja vastuullisuus läpileikkaavat kaikkea tutkintokoulutustamme”. (Arene 2020)

Digitaalisuuteen liittyvät tulevaisuuden taidot kattavat digitaalisten ratkaisujen ja alustojen hyödyntämiseen liittyvät osaamiset, digitaalisen teknologian luovan käytön sekä digitaalisten toimintojen hallinnan ja ohjauksen taidot (Opetushallitus 2019). On myös tärkeää olla kriittinen ja etenkin koulutuksessa muistettava digitaalisuuden välinearvo, ettei siitä tule pääasiaa pedagogisuuden hävitessä taka-alalle. Tämä on korostunut kahden vuoden etäopiskelun kyllästäessä ammattikorkeakouluopinnot.

Otsikossa ja meneillään olevan ESR-rahoitteisen hankkeen nimessä mainittu kolmas tärkeä tulevaisuuden osaaminen, kansainvälisyys, on niin ikään oleellinen osa ammattikorkeakoulujen toimintaa. Globaalissa maailmassa nämä kaikki kietoutuvat yhteen, mutta miten näkyy opiskelijan arjessa. Puhuttaessa kestävästä kehityksestä, digitalisaatiosta ja kansainvälisyydestä osana yrittäjyyskasvatusta ollaan merkittävien tulevaisuuden työelämätaitojen kehittämisen ytimessä.

Opiskelijan ääni

Nykytilan selvittämiseksi laadittiin webropol -kysely, joka suunnattiin Centria- ammattikorkeakoulun Ylivieskan 3. ja 4. vuoden opiskelijoille. Rajaus viimeisten vuosikurssien opiskelijoille tehtiin, koska ajateltiin heillä jo olevan kokemusta, miten teemat ovat näkyneet osana opintoja. VÄKEVÄ (Kestävä kehitys, digitalisaatio ja kansainvälisyys osana yrittäjyyskasvatusta) – hankkeen toiminta-alue on Pohjois-Pohjanmaan maakunta, joten kysely rajattiin koskemaan Ylivieskan kampuksella opiskelevia.

Kysely oli avoinna 8.12.2021 alkaen helmikuun 2022 puoleen väliin. Vastauksia saatiin yhteensä 46 kpl, joista 17 edustaa tekniikan koulutusta, 14 sosiaalialaa, 10 liiketaloutta ja 5 kpl yhteisöpedagogi/kirkon nuorisotyö koulutusta. Otos on kohtuullisen pieni, mutta tulosten analysoimiseksi ja mahdollisten alakohtaisten erojen selvittämiseksi vastaukset ryhmiteltiin kolmeen luokkaan, jossa tekniikka sisältää tuotantotalouden (n = 14) ja sähkö- ja automaatiotekniikan (n=3) koulutusohjelmat, hyvinvointialat sosiaalialan (n=14) ja kirkon nuorisotyön (n=5) opiskelijoiden vastaukset.

Opiskelijat arvioivat miten hyvin kestävä kehitys, digitalisaatio ja kansainvälisyys ovat näkyneet opinnoissa. Kysymys oli muotoiltu ”Kuinka hyvin seuraavat asiat ovat näkyneet osana opintojasi?” Annetut vastausvaihtoehdot: ei ollenkaan, vähän, hyvin, erittäin hyvin tai en osaa sanoa.

Yli puolet kaikista vastaajista (54,4%) arvioi kestävän kehityksen näkyvän opinnossa hyvin tai erittäin hyvin. 38,8% vastaajista on sitä mieltä, että kestävä kehitys näkyy opinnoissa vähän ja 4,3 % mukaan se ei ole näkynyt ollenkaan. Digitalisaatio on näkynyt opinnoissa enemmistön (86,9%) mukaan hyvin tai erittäin hyvin. Digitalisaation kohdalla kukaan vastaajista ei valinnut vaihtoehtoa ei ollenkaan. Tämä toisaalta liittyy viime aikojen etäopetukseen, jonka vaikutus selvästi korostui vastuksissa.

Mielenkiintoinen on myös havainto, että kestävän kehityksen ja digitalisaation osalta vastauksia on myös luokkaan en osaa sanoa, sen sijaan kysyttäessä kansainvälisyyden näkymistä opinnoissa, kukaan ei valinnut vastausvaihtoehtoa en osaa sanoa. Kansainvälisyyden arvioidaan näkyvän opinnoissa enimmäkseen hyvin, yli puolet vastaajista oli valinnut sen vaihtoehdon.

Koulutusalojen välillä voidaan havaita pientä eroavuutta kestävän kehityksen ja digitalisaation näkyvyyden arvioinnissa, sen sijaan kaikilla koulutusaloilla kansainvälisyys näyttäytyy hyvin tasaisesti. Hyvinvointialojen opiskelijoiden näkemyksen mukaan kestävä kehitys näkyy opinnoissa selvästi vähemmän, kun taas tekniikan opiskelijoiden mukaan kestävä kehitys näkyy hyvin (64,7%) tai erittäin hyvin (23,5%). Liiketalouden opiskelijoista valtaosa arvioi kestävän kehityksen näkyvyyden vähäiseksi (60%), mutta 20% ei osannut sanoa ja 10 % vastasi, ettei kestävä kehitys näy opinnoissa ollenkaan.

Hyvinvointialoilla opiskelevat kokevat digitalisaation näkyvän opinnoissa hyvin tai erittäin hyvin, liiketalouden ryhmässä vastaukset painottuvat arvioihin erittäin hyvin (60%) ja vähän (30%). Tekniikan vastaajaryhmässä enemmistö arvioi digitalisaation näkyvän hyvin (35,3%) tai erittäin hyvin (47%), kutenkin 11,8% tekniikan opiskelijoista ei osannut sanoa näkyykö digitalisaatio opinnoissa.

Vastaajilta pyydettiin myös esimerkkejä, miten kestävä kehitys, digitalisaatio ja kansainvälisyys ovat näkyneet opinnoissa. Näissä vapaissa vastauksissa väistämättä korostuu etäopetuksessa vietetyn ajan vaikutus ja digitalisaation esimerkkeinä mainitaankin mm. sähköisten materiaalien käyttö, verkossa tapahtuva oppiminen ja Zoom luennot. Myös hyviä käytännön esimerkkejä näiden teemojen integroimisesta opintoihin on vastauksissa, esimerkiksi kestäväkehitys kunnossapidossa ja tuotekehityksen opintojakson ympäristöajattelu.

”Nykyaikana kestävä kehitys on jo elämisen edellytys.” Tämä tuli kysyttäessä opiskelijoiden kehitysehdotuksia, miten kestävän kehityksen, digitalisaation ja kansainvälisyyden olisi pitänyt näkyä opinnoissasi? Vastaavasti pyydettiin kehitysehdotuksia miten edellä mainittujen teemojen (kestävä kehitys, digitalisaatio, kansainvälisyys) tulisi näkyä yrittäjyysopinnoissa?

Etenkin kestävää kehitystä toivotaan nostettavan enemmän esille ja konkreettisten esimerkkien kautta. Yrittäjyysopinnoissa kestävästä kehityksestä osana yrityksen perustamista ja toimintaa toivottiin puhuttavan enemmän. Pienet kansainväliset projektit tuli myös kehittämisehdotuksena.

Vastaajista valtaosa (82,6 %) oli suorittanut tai tulee suorittamaan vain pakollisia yrittäjyysopintoja ja 19,6 % oli valinnut myös vapaasti valittavia yrittäjyyden opintojaksoja. Noin kolmasosa vastaajista (32,6%) oli kokenut, että yrittäjyys teemana on sisältynyt myös muihin valitsemiini opintojaksoihin.

Kokonaisuutena opiskelijat näkevät kestävän kehityksen, digitalisaation ja kansainvälisyyden ja niihin liittyvän osaamisen työelämässä omalla alallaan merkittävänä. Vastaukset kaikkien teemojen suhteen painottuvat merkittävän ja erittäin merkittävän suuntaan (kuva 1).

Pohdintaa

Puhuttaessa kestävästä kehityksestä, digitalisaatiosta ja kansainvälisyydestä osana yrittäjyyskasvatusta ollaan merkittävien tulevaisuuden työelämätaitojen kehittämisen ytimessä. Näiden integroiminen opetukseen edellyttää myös opettajien perehdyttämistä syvällisemmin teemoihin. Havaintona opiskelijakyselystä paistaa läpi ajattelutapa, jossa kestävän kehityksen oppiminen tapahtuu vain kyseisen teeman opintojaksoilla. Opiskelijoiden on tärkeää tunnistaa myös muut kuin kestävän kehityksen taloudellinen näkökulma.

Opiskelijakyselyn perusteella vaikuttaisi siltä, että haasteena on luoda opiskelijoille ymmärrys yrittäjämäiseen kokonaisuuteen näiden osalta. Vastauksista paistaa läpi ajattelu, että kestävä kehitys, digitalisaation ja kansainvälisyys tulevat esille yksittäisten kurssien sisällöissä. Samat haasteet tulivat esiin myöhemmin opettajia haastateltaessa. Teemat ovat mukana opetuksessa, mutta onko asian kokonaisuuden hahmottamisessa ongelma? Esimerkiksi kansainvälisyys voi olla läsnä huomattavasti laajemmin opetuksessa kuin esimerkkeinä esille tulleiden kieliopintojen ja vaihtojen yhteydessä.

Tulosten pohjalta on syytä saada etenkin kestävä kehitys ja kansainvälisyys näkyvämmin mukaan opetukseen. Kansainvälisyyden monimuotoisuus, mm. virtuaalinen liikkuvuus näkyy toistaiseksi heikosti opiskelijoille. Haasteena on monimuoto-opiskelijoiden mahdollisuus osallistua vaihtoihin – tähän ratkaisuna on syytä kehittää virtuaalista liikkuvuutta. Myös kansainvälisyyden virtuaalinen toteuttaminen edistää kestävän kehityksen tavoitteita. Niin opiskelijat kuin luennoitsijatkin ovat kahden vuoden aikana tottuneet etäopiskeluun ja tämä mahdollistaa monimuotoiset kansainväliset vaihtoluennot.

Kokonaisvaltaisen oppimisen ja opetuksen näkökulmasta kestävä kehitys, digitalisaatio ja kansainvälisyys yrittäjyyskasvatuksessa on monimuotoinen kokonaisuus. Haasteena on edelleen teemojen hoksauttaminen niin opiskelijoiden kuin opettajien näkökulmasta. Ammattikorkeakouluissa on vielä paljon tekemistä, jotta kestävä kehitys, digitalisaatio ja kansainvälisyys olisi osana kaikkea opetusta ja kehittäisi näin yrittäjämäistä ajattelua.

Lähteet

• Arene. 2020. Kestävä, vastuullinen ja hiilineutraali ammattikorkeakoulu. Ammattikorkeakoulujen rehtorineuvosto Arene ry. Viitattu 24.2.2022
• Opetushallitus. 2019. OSAAMINEN 2035. Osaamisen ennakointifoorumin ensimmäisiä ennakointituloksia. OPH Raportit ja selvitykset 2019:3. Viitattu 24.2.2022.
• Suomen YK-liitto. Kestävä kehitys – Agenda 2030. Viitattu 24.2.2022.

Kairikko & Hankimaa: Developing an entrepreneurship course on sustainable development goals: Emphasis on shared sensemaking 

Abstract

The purpose of this paper is to increase understanding of the collaborative development of entrepreneurial courses in diverse multi-stakeholder developer teams. We research a pan-European, multi-disciplinary team which is developing a digital course focusing on business opportunity recognition process in the area of sustainable development goals. This paper acknowledges the complexity of multiple contexts, and we emphasize contexts as dynamic and fluid since developers bring their own contexts and pre-assumptions, and have different perceptions of learners. Thus, we address the following question: How do developers engage in shared sense making when developing an entrepreneurial course? This study adopts an action research approach and in this setting we as participatory observers have proximity to the research object being involved in a community of developers and actions taking place and unfolding over a period of time. The analysis covers the first six months of the course development, and we present preliminary results of the sense-making process. Thus, we aim to contribute to the studies of context in entrepreneurship education by emphasizing the developers´ multiple contexts, in particular, the dynamism of reaching shared context. 

Introduction

Pan-European educational projects funded by institutional actors provide vast opportunities for co-creation of innovative entrepreneurial education solutions. The pedagogical developer teams formed of professionals coming from multiple countries with multi-disciplinary backgrounds offer richness of perspectives, which at its’ best can result into groundbreaking and innovative learning solutions for entrepreneurship courses. However, the richness of perspectives manifests also in the lack of shared context as the developers join the team with their own perceptions of learning and learners. Thus, bringing together a diverse team of educational professionals poses a risk of producing courses with polyphonic tone and lack of harmony.

In order to bring out the best of the phenomena of pan-European (publicly funded) pedagogical projects in the field of entrepreneurship education, this paper addresses a topical issue: how to succeed in reaching shared vision and a coordinated system of action in the complexity of multiple contexts of actors. As Taylor and Van Every (2000, 275) state, “sensemaking is a way station on the road to a consensually constructed, coordinated system of action,” which is the means of producing innovative but still harmonious and coherent courses. Sensemaking is not about evaluation on choice but rather an interplay of action and interpretation (Weick, Sutcliffe & Obstfelt 2005, 409) and in this case, the developers are the ones engaging in the interplay of action and interpretation when forming a coordinated system of action in course co-creation. Thus, in this paper, we address the following question: How do developers engage in shared sensemaking when developing an entrepreneurial course? By observing the process of adaptation of the context of developers we acknowledge the dynamic nature of the context – which often is regarded as static.

This paper is based on action research approach, particularly participatory observations, in a pan-European, multi-disciplinary team which is developing a digital course focusing on business opportunity recognition in the area of sustainable development goals. The entrepreneurial online course on SDGs (The Sustainable Development Goals (SDGs), also known as the Global Goals, were adopted by the United Nations in 2015 as a universal call to action to end poverty, protect the planet, and ensure that by 2030 all people enjoy peace and prosperity.) in business opportunity recognition constitutes the common context for developers. Sustainable entrepreneurship is based on the triple bottom line approach, which refers to the social, environmental and economic impact (Elkington 1994, 1997) and considers these three dimensions equally important. In a similar vein, the process of sustainable business opportunity recognition (Patzelt & Shepherd, 2011) is not merely based on entrepreneurial knowledge or economic motivation. Sustainable business models identify solutions that go beyond the economic value and generate value for a broad range of stakeholders (Bocken et al., 2013).

The main focus of this paper is on the importance of shared sensemaking and also the realization that a context is dynamic by nature – and thus, by illustrating how sensemaking efforts in the beginning of developer team bridge the gap of misaligning assumptions on course development helps in reaching a shared vision. This is an important topic to discuss since we need to bravely aim at higher quality pan-European projects.

Shared sensemaking

Sensemaking acts as means of reducing the uncertainty (Mills 2003) and makes organizing possible (Weick et al. 2005). As Weick et al. (2005) state, the process of sensemaking is activated by questioning whether we are sharing same of different understanding. Sensemaking between developer team members requires recognition of the differences between individual perceptions on multiple aspects of course design and the underlying assumption on pedagogical principals and learning.

Sensemaking is an ongoing process of parties engaging in explicit or vague efforts at forming shared understanding of their task. The formation of shared understanding can happen through assimilation and subtle cues over time, or it can be explicitly comprehended in words (see Weick et al. 2005). Sensemaking is important since it paves the road for collectively constructed and coordinated system of action (Taylor and Van Every 2000) needed for effective collaboration of a team. However, the nature of sensemaking being “a way station” might result into underplaying the importance of it – or just simply taking it for granted (Weick et al. 2005).

Weick et al. (2005) have identified several features of sensemaking which illustrate the ambiguity and chaos as a starting point of sensemaking followed by the acts of noticing and bracketing. In addition, the list of features illustrates the mixture of retrospective and prospect perspectives, the social nature of sensemaking as well as the centrality of action, interpretation and communication in the process of sensemaking. (see table 1)

Eight features of sensemaking (Weick et al. 2005)

• Sensemaking Organizes Flux
• Sensemaking Starts with Noticing and Bracketing
• Sensemaking Is About Labeling
• Sensemaking Is Retrospective
• Sensemaking Is About Presumption
• Sensemaking Is Social and Systemic
• Sensemaking Is About Action
• Sensemaking Is About Organizing Through Communication

Table 1: Features of sensemaking

Context and entrepreneurship education

Entrepreneurship is not merely creation of businesses, but rather it encompasses developing entrepreneurial perspective or entrepreneurial spirit and entrepreneurial activities and in various forms such as seeking for opportunities and taking risks may display in various arenas and in various formats (Kuratko, 2005; Fayolle & Gailly, 2008; Mwasalwiba, 2010). Context constitutes a central element in entrepreneurship education, however, thus far it has gained only a limited amount of attention in entrepreneurship education literature (Thomassen et al., 2019; Neergaard & Christensen, 2017).

This research addresses the development of joint curriculum and training materials in the area of SDGs and business opportunity recognition. Relevant questions in this development are ´what is learned´ and ´how is learned´ and both questions are contextually dependent (Lave, 2009). Furthermore, the developers of the training material bring their own preconceptions to the situations of entrepreneurial learning which may cause gaps between the learners and the educators (Seikkula-Leino et al., 2010).

Referring to Neergaard and Christensen (2017) the learning environment consists of following dimensions: purpose (learning goals), content (learning mode), process (course structure) and context (course setting).

Thomassen et al. (2019) raise the question ´what constitutes context in entrepreneurship education? ´ and further argue that context simply needs to be treated as a dynamic space that can be designed. Context is present at multiple levels and constantly changing and changed by entrepreneurial actors. In this paper, the context refers to the learning environment with above mentioned dimensions.

Methodology

The research design is based on action research approach which appear to be suitable for settings describing or unfolding a series of actions taking place over a period in a community or group (Eriksson & Kovalainen, 2008) and involving the participation of the researchers, interaction as well as proximity to the research object (Eriksson & Kovalainen, 2008; Coghlan & Brannick, 2005).

The team of developers, which is studied in this paper, creates a multi-disciplinary curriculum and training material with five modules related to business opportunity recognition in SDGs. The focus areas of the modules are as follows: (1) Business opportunity recognition (2) food and agriculture (3) cities (4) energy and materials (5) health and well-being. The project manager of this work package has the overall responsibility of the curriculum development and coordinates the creation of the training materials. The role of an advisory board is to challenge and give guidance to the development work completed in the modules. The project organization of the pan-European, multi-disciplinary team of developers is illustrated in Figure 2. The project organization represents eight institutions in six different countries (Metropolia University of Applied Sciences, Haaga-Helia University of Applied Sciences, brainplus, Slovak University of Technologyin Bratislava, Itslearning Oy, Fondazione Fenice Onlus, Tknika, Yasar University).

The course was mainly developed through online workshops, meetings and co-creative planning work in digital platforms. The data emerging through the project consists of meeting memos, documents and participatory observations. The development of the pan-European, multi-disciplinary course on SDGs automatically creates lots of data. Typically, action research focuses on what practitioners do rather than what they say they do (Avison et al., 1999).

In line with the action research approach, we strive to be reflective researchers and thus, we note data collection and analyses is from the Finnish perspective. As reflective researchers we need to be aware of the fact we cannot de-contextualize ourselves (Welter et al., 2016) and be aware of the subjective view of context since we create the context through our construction and interpretation of it (Akman, 2000). For research that acknowledge the importance of context, this notion encompasses questions such as whose understanding of context, what aspects of context and how knowledge of context may be accessed by the researchers (Chalmers & Shaw, 2017).

In this research the understanding of the context is limited institutionally and spatially since the perspective of analyses is from the Finnish developer team, a team with varying amounts of prior experience of the pan-European multi-disciplinary developer teams. Individual developers bring their own historical contexts, in other words, the level of experience of such collaboration, expertise in the subject matter as well as pedagogical and professional backgrounds. This study focuses on the joint learning environment. Being insiders in the development, the researchers have access to the voluminous data, however, we must be aware of biases when collecting, sorting, selecting, and analysing data.

This work-in-progress paper is based on the participatory observations during the first six months of the development work in a pan-European team of developers and the observations encompass the following layers of development work in a project organization: Consortium level, module lead and across modules collaboration, module level, and team level within one institution. Referring to the Figure 1, the analysis starts with the descriptive analysis of the dimensions of designing the learning environment. Thereafter, the different layers of development form one dimension in the analysis. This is combined with the features of sensemaking (Weick et al., 2005) presented in Table 1.

Description of learning environment design

The context of this study is the learning environment, dynamically developed and created by a pan-European team of developers. We refer to Neergaard and Christensen (2017) and start with a descriptive analysis of the learning environment. The guidelines for the co-creation of the learning environment are documented in the project application. Yet, during the implementation of the project, the developers realize how heavily their viewpoints differ due to the various contextual backgrounds and that reaching common sensemaking requires time and explicit efforts.

The overall purpose of the course, the goal, is to enable multi-disciplinary learning and SDG opportunity recognition. This overall goal is then further developed into more specific learning objectives. The learning mode, the content, of the course is organized around five modules where the module 1 represents the common foundation for all the learners, the basic module for business opportunity recognition, and the modules 2-5 refer to various sectors as discussed in the methodology section. The process, course structure, is a training programme with guided, self-learning dynamic taking place through an online platform. The context of the learning environment is an online course and the target groups are educators in higher education institutions and business managers and employees in companies as well as entrepreneurs.

While designing the learning environment jointly, the role of module 1 differs from the other modules. The module 1 has a role of a forerunner in developing more detailed learning objectives which link SDGs and business opportunity recognition, pedagogical approach and structure for the course. Figure 3 is an extract of this development work and also illustrates an effort towards common sensemaking within a module, across the modules and at the consortium level.

The figure above is a descriptive example how an effort towards common sensemaking contains various features. Developers in module 1 represented a sub-group of developers who at first do not have a shared vision but through organization of activities, discussions, meetings and workshops, start to co-create common objectives, pedagogical approach and identify the main elements of development work. They, in turn, constitute the structure of the module, in other words, the sections within a module. The outcome of that is the illustration that is communicated as an internal video material and presentation material to other layers of developers. That communication leads to action within the module and across modules and creates a common foundation for all the modules. Further actions such as templates supporting the development work are created while iteratively developing. Throughout the way developers are reflecting upon the outcomes of the development work at various levels of the project organization.

Analysis of the efforts towards sensemaking

Referring to Weick et al. (2005) we have taken the eight features of sensemaking as a theoretical foundation for our analysis and grouped them as follows: Organization, communication, action and reflection (horizontal dimension in Table 2). We have also looked at the sensemaking at various levels of the development team (vertical dimension in Table 2).

Sensemaking starts with chaos and acknowledging it enables a team of developers to accept the uncertainty that characterizes the start of a common sensemaking journey. The analysis displays that explicit efforts of project management but also actions of individual project team members trigger the sensemaking process. Secondly, sensemaking takes place simultaneously at various levels of the project organization and developers who are present at multiple contexts of the development work contribute to the joint sensemaking across different contexts.

Table 2. Efforts to enhance sensemaking at various levels of development team

Discussion

We contribute to the understanding of the role of pedagogical developers in entrepreneurship education design. Thus, this paper enriches entrepreneurship education literature by emphasizing educational developers. Typically, the focus seems to be on the learners whereas our paper focuses on the developers´ perspective. To address the process of achieving developers´ shared context, we applied sensemaking as a theoretical lens.

All in all, adding contextual elements to entrepreneurship education studies provides a wide spectrum of research opportunities as the studies in this area are limited (Thomassen et al., 2019; Neergaard & Christensen, 2017). In particular, the context of developers appears to be underexamined and therefore, our paper sheds light on the usually invisible starting stage of an entrepreneurship education design.

As Weick et al (2005, 415) states, sensemaking is not about truth and getting it right. This is also the case in multi-stakeholder developer teams. The variety of pedagogical contexts that individuals in a developer team bring is a springboard for learning within the team. This type of pan-European learning and networking can be seen as one of the objectives in the funded projects. However, from the perspective of reaching the goal and outputs of the project, the importance of certain level shared “coordinated system of action” (Taylor and Van Every 2000, 275) is needed. The multiplicity of pedagogical contexts that project participants bring with them challenges reaching a goal of coherent learning journey for the learner. Therefore, a way of balancing the constraining factors of time, the lack of personal knowing and possibility to work physically in the same place need to be addressed.

Thus, when evaluating the options of dictated guidelines or the shared context building via assimilation of subtle cues over time, we propose a third way: explicit sensemaking actions that facilitate the development of shared context. This approach builds on the dynamic nature of context and sees the purposive facilitation of organizing, action, communication and reflection as the key of reaching the shared context. Following the views of Weick et al. (2005) we see that meanings materialize through language, talk and communication.

In terms of practical implications this paper proposes that context sensitivity and shared sensemaking within the teams of developers requires explicit efforts at organization, communication, action and reflection. Whereas activities belonging to the three first groups are often included in the project plan, time and explicit place for reflection might remain limited. Without reflection, however, the other efforts may remain superficial and we argue, activities encouraging reflection should be included in the project plans of developer teams. Our findings are beneficial for various practitioners: educational developers, project managers, funding parties and all other stakeholders involved in complex, multi-stakeholder projects, especially in cross-cultural settings.

Finally, the increasing levels of online collaboration, accelerated by the COVID-19 pandemic, have significantly shaped the way people work and collaborate (Barnes, 2020). Virtual environments offer less cues than co-located environments (Kimble, 2011), virtual teams are more task-focused and virtual team members engage less in relational and social communication (Powell, Piccoli & Ives, 2004, Costa, Fulmer & Anderson, 2018). As a result, the engagement in shared sensemaking process will require new approaches. This provides several research opportunities for further studies. The limitation of the analysis is that due to a short period of observations it captures neither the process character of the development work nor the process of sensemaking.

References

• Akman, V. (2000). Rethinking context as a social construct. Journal of Pragmatics, 32(6), 743-759.
• Avison, D. E., Lau, F., Myers, M. D., & Nielsen, P. A. (1999). Action research. Communications of the ACM, 42(1), 94-97.
• Barnes, S. (2020). Information management research and practice in the post-COVID-19 world”. International Journal of Information Management, 55.
• Bocken, N., Short, S., Rana, P. and Evans, S (2013). A value mapping tool for sustainable business modelling. Corporate Governance VOL. 13 NO. 5, pp. 482-497.
• Chalmers, D. M., & Shaw, E. (2017). The endogenous construction of entrepreneurial contexts: A practice-based perspective. International Small Business Journal, 35(1), 19-39.
• Coghlan, D. & Brannick, T. (2005). Doing action research in your own Organization. Second edition.
• Costa, A. C., Fulmer, C. A., & Anderson, N. R. (2018). Trust in work teams: An integrative review, multilevel model, and future directions. Journal of Organizational Behavior, 39(2), 169-184.
• Elkington, J. (1994). Towards the sustainable corporation: Win–win–win business strategies for sustainable development. California Management Review, 36, 90–100.
• Elkington, J. (1997). Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business. Capstone, Oxford, NY.
• Eriksson, P., & Kovalainen, A. (2008). Qualitative research in business studies.
• Fayolle, A., & Gailly, B. (2008). From craft to science: Teaching models and learning processes in entrepreneurship education. Journal of European industrial training.
• Kimble, C. (2011). Building effective virtual teams: How to overcome the problems of trust and identity in virtual teams. Global Business and Organizational Excellence, 30(2), 6-15.
• Kuratko, D. F. (2005). The emergence of entrepreneurship education: Development, trends, and challenges. Entrepreneurship theory and practice, 29(5), 577-597.
• Lave, J. (2009). The practice of learning. Contemporary theories of learning: Learning theorists… in their own words, Routledge, London, 200-208.
• Mwasalwiba, E. S. (2010). Entrepreneurship education: a review of its objectives, teaching methods, and impact indicators. Education+ training.
• Neergaard, H., & Christensen, D. R. (2017). Breaking the waves: Routines and rituals in entrepreneurship education. Industry and Higher Education, 31(2), 90-100.
• Patzelt, H.; & Shepherd, D.A. (2011). Recognizing opportunities for sustainable development. Entrepreneurship Theory and Practice, 35(4), 631–652.
• Powell, A., Piccoli, G., & Ives, B. (2004). Virtual teams: a review of current literature and directions for future research. ACM SIGMIS Database: the DATABASE for Advances in Information Systems, 35(1), 6-36.
• Seikkula‐Leino, J., Ruskovaara, E., Ikavalko, M., Mattila, J., & Rytkola, T. (2010). Promoting entrepreneurship education: the role of the teacher? Education+ training, 52 (2), 117-127.
• Taylor, J. R., & Van Every, E. J. (2000). The Emergent Organization: Communication as Its Site and Surface. Erlbaum, Mahwah, NJ.
• Thomassen, M. L., Middleton, K. W., Ramsgaard, M. B., Neergaard, H., & Warren, L. (2019). Conceptualizing context in entrepreneurship education: a literature review. International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research.
• Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of sensemaking. Organization science, 16(4), 409-421.
• Welter, F., Gartner, W. B., & Wright, M. (2016). The context of contextualizing contexts. In A research agenda for entrepreneurship and context. Edward Elgar Publishing.

Römer-Paakkanen, Saaranen & Vainio: SEN-nuorten verkostoituminen ja oppiminen kansainvälisessä yrittäjyyskasvatushankkeessa

SENsationalSTEM-hanke

SENsationalSTEM-hankkeessa valmennetaan 2. asteen koulutuksessa olevia erityistä tukea tarvitsevia SEN-nuoria (Special Educational Needs) tulevaisuuden työelämään ja yrittäjyyteen STEM-aloilla (Science, Technology, Engineering, Mathematics). Hankkeessa suunnitellaan ja järjestetään yrittäjyyden opintokokonaisuus, jossa suomalaiset, latvialaiset ja virolaiset opiskelijat kehittävät yritysideoita kansainvälisissä tiimeissä. Pilottikoulutuksessa sovelletaan ja muokataan Nuori Yrittäjyys NY Vuosi yrittäjänä -ohjelmaa hankkeen kohderyhmälle. Tarkoituksena on löytää keinoja vastaamaan niihin haasteisiin, joita SEN-nuorilla on oman osaamisensa tunnistamisessa.

Hankkeessa tuotetun opintokokonaisuuden avulla tuetaan SEN-nuorten yrittäjämäistä toimintaa, jonka avulla he voivat löytää paikkansa myös työmarkkinoilla. SENsationalSTEM-hanke on kaksivuotinen (01.04.2020 – 30.09.2022), ja sen rahoittajana toimii EU:n Interreg Central-Baltic – ohjelma.

SENsationalSTEM-hankkeen pilottiryhmän aloitti kolmesta maasta yhteensä noin 80 opiskelijaa, jotka jaettiin yhteentoista kansainväliseen tiimiin. Mukana on myös yhteensä noin 30 opettajaa ja 20 yrittäjämentoria. Hankkeessa on ollut mukana partnerikouluja yhteensä 14 (Suomesta 4, Virosta 5 ja Latviasta 5). Hankesuunnitelma tehtiin syksyllä 2019, jolloin hankkeeseen suunniteltiin kansainvälisiä live-tapahtumia ja -tapaamisia. Hankkeen alkaessa koulutus jouduttiin pandemian takia muokkaamaan online-verkostoitumiseen ja verkko-oppimiseen perustuvaksi. Virtuaaliseksi oppimisympäristöksi projektille valittiin Microsoft Teams, sillä se mahdollistaa pysyvän alustan virtuaalisille tapahtumille, tiedostojen jaolle sekä oman työskentelytilan ja monipuoliset online- työkalut kullekin opiskelijatiimille.

Hankkeen aikana osallistujamäärissä tapahtui muutoksia, koska jotkut opiskelijat valmistuivat ja jotkut vaihtoivat koulua tai keskeyttivät opintonsa kokonaan. Kv-opiskelijatiimien määrä (11) on kuitenkin säilynyt samana.

Vuosi yrittäjänä -ohjelman soveltaminen

Nuori Yrittäjyys ry:n yrittäjyysohjelmat tukevat ja edistävät lasten ja nuorten yrittäjyys-, työelämä- ja talouslukutaitoja. Yhdistyksen toiminnan tavoitteena on saada nuoret tunnistamaan omat taitonsa ja ottamaan ne käyttöön jo koulu- ja opiskeluaikana. Nuori Yrittäjyys ry kuuluu kansainväliseen Junior Achievement (JA) Worldwide -verkostoon, joka on maailman laajin nuorten työelämä- ja taloustaitoja sekä yrittäjyyttä tukeva järjestö. Verkosto toimii tällä hetkellä yli 100 maassa ja tavoittaa vuosittain yli 10 miljoonaa lasta ja nuorta. Junior Achievement Worldwide –verkoston toiminta on tunnistettu tärkeäksi maailman nuorten tulevaisuuden tukijaksi ja verkosto onkin ehdolla vuoden 2022 Nobelin rauhanpalkinnon saajaksi.

Työelämätaitoja opitaan työelämäkokeilujen lisäksi myös koulussa, kotona tai harrastuksissa ja vapaa-ajalla. Formaalin ja informaalin oppimisen raja sumenee työmuotojen monipuolistumisen myötä. Kun työelämä muuttuu yhä enemmän projektiluonteiseksi, yrittäjyys tarjoaa yhden toimeentulon lähteen palkkatyön ohelle. Kyse ei enää ole siitä, haluaako nuori yrittäjäksi vai ei vaan kaikessa työssä edellytetään yrittäjämäistä toimintatapaa.

SENsationalSTEM-hankkeessa, kuten NY Vuosi yrittäjänä -ohjelmassakin, ensisijaisena pyrkimyksenä on vahvistaa nuorten minäpystyvyyttä, yhteistyö- ja vuorovaikutustaitoja sekä talous- ja työelämätaitoja – ei siis vain hankkia liiketoimintaosaamista tai saada oppia yritysten perustamisesta. Päämääränä on nuorten itseohjautuvuuden ja kokonaishyvinvoinnin kehittäminen elinikäisen oppimisen uralla. Sekä Vuosi yrittäjänä -ohjelma että SENsationalSTEM hankkeessa suunniteltu koulutusmalli perustuvat tekemällä oppimiseen, yhteistoiminnalliseen oppimiseen, yrittäjämäiseen oppimiseen sekä innostuksen ja riskinoton pedagogiikkaan.

SENsationalSTEM-hankkeessa opiskelijat ovat työskennelleet koko hankkeen ajan omassa kansainvälisessä tiimissään. He ovat yhdessä määritelleet tiimin tavoitteet ja kehittäneet yhteisen idean. Vuorovaikutteisessa tiimityössä hyödynnetään tiimin jäsenten erilaisia osaamisia ja taitoja yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Koko ryhmää kehittävässä prosessissa yksilöt voivat toteuttaa ja kehittää myös itseään ja omaa osaamistaan. Tiimien työskentelyn tukena on ollut SENsationalSTEM-hankkeen verkosto, joka koostuu projektin työntekijöistä, opettajista, opiskelijoiden tukihenkilöistä, kunkin partnerimaan asiantuntijoista ja partneriyrityksistä sekä opiskelijatiimeille hankituista mentoreista (Kuvio 1.)

Kuvio 1. SENsationalSTEM-hankkeen verkosto

SENsationaSTEM-hankkeen keskiössä ovat yksittäiset opiskelijat ja heidän muodostamat kv-tiimit. Kullakin kv-opettajatiimillä on ollut ohjattavana kolme kv-opiskelijatiimiä. Kukin opettaja ohjaa myös oman koulunsa opiskelijoita ryhmänä. Opiskelijoiden omat opettajat tuntevat omat opiskelijansa ja heidän henkilökohtaiset vahvuutensa ja haasteensa, joten he ovat voineet auttaa ja tukea heitä myös yksilöinä. Mentorit, joista useat ovat SEN-taustaisia yrittäjiä itsekin, ovat olleet mukana yhteisillä online-leireillä, tiimien omissa online-tapaamisissa sekä joissakin harvoissa live- tapahtumissa. (Kuvio 1.)

Opiskelijoiden kokemuksia pilottikoulutuksesta

Opiskelijoiden ja opettajien kokemuksia on selvitetty koko hankkeen ajan toimintatutkimuksen avulla erilaisissa kyselyissä ja keskusteluissa ennen ja jälkeen koulutuspäiviä sekä myös niiden aikana. Ennakko-odotuskyselyyn vastanneista opiskelijoista (n=19) yli puolet halusi oppia yrittäjyyttä (58 %) ja kehittää yleisiä työelämätaitojaan (53 %). Yrittäjyyteen suhtautui positiivisesti lähes puolet (47 %), mutta yrittäjänä voisi työskennellä kuitenkin vain 32 % vastanneista opiskelijoista. (Kuvio 2.) Opiskelijoita rekrytoitiin hankkeeseen eri kouluissa eri tavalla: osassa haettiin yrittäjyydestä kiinnostuneita opiskelijoita ja osassa koulutus sisällytettiin tiettyyn pakolliseen opintojaksoon, mikä luonnollisesti saattaa näkyä opiskelijoiden suhtautumisessa yrittäjyyteen ja yrittäjäksi ryhtymiseen.

Kuvio 2. Opiskelijoiden odotuksia koulutuksesta (n=19)

Hankkeen viimeisen neljänneksen aikana opiskelijoilta kysyttiin heidän kokemuksiaan hankkeen aikana. Hankkeen keskeiset tavoitteet on saavutettu hyvin, sillä kyselyyn vastanneista opiskelijoista suuri osa (83 %) oli oppinut tunnistamaan uusia mahdollisuuksia ja omia kehittämiskohteitaan (75 %). Vastaajista 67 prosenttia oli oppinut tunnistamaan omia vahvuuksiaan ja 50 prosenttia oli oppinut tunnistamaan kiinnostuksen kohteitaan. Erilaisten riskien tunnistamista oltiin opittu myös melko paljon (67 %). (Kuvio 3.) Opiskelijat kertoivat oppineensa myös jakamaan roolit tiimin sisällä tiimin jäsenten taitojen mukaisesti (esimerkiksi IT-, viestintä- tai talousosaaja, ajattelija, taiteilija jne.).

Kuvio 3. Opiskelijoiden osaamisen tunnistamisen kehittyminen hankkeen aikana (n=12)

Hankkeessa opiskelijat harjoittelivat yhteistyö- ja vuorovaikutustaitojaan ja kyselyn mukaan suurin osa oli vahvistanut näitä taitoja oppimalla paljon tai melko paljon työskentelemään erilaisten ihmisten kanssa (84 %) ja toimimaan kansainvälisessä tiimissä (64 %). (Kuvio 4.) Kyselyn avoimissa kysymyksissä opiskelijat mainitsivat, että mielenkiintoista ja kivaa hankkeessa on ollut kavereiden saanti ja mahdollisuus työskennellä eri maista olevien ja eri-ikäisten ihmisten kanssa. Kansainvälisessä tiimissä työskenteleminen on ollut opiskelijoiden mielestä välillä todella hankalaa, mutta se oli ollut kuitenkin mielenkiintoista ja hyvällä tavalla opettavaista. Eräs opiskelija mainitsi, että: ”Olemme löytäneet yhteisen kielen – ei vain englannin kielen vaan tavan kommunikoida toistemme kanssa.”

Korona-ajan haasteena pidetystä digitaalisesta oppimisympäristöstä opiskelijat mainitsivat muun muassa, että online-työskentely on monimutkaisempaa kuin live-työskentely, mutta siihen ollaan jo totuttu. Hankkeessa käytettyä Microsoft Teams -oppimisympäristöä oppi käyttämään paljon tai melko paljon yhteensä 67 prosenttia vastaajista. Yrittäjämäiseen toimintaan kuuluvaa itsenäistä työskentelyä ilman tarkkoja ohjeita oli oppinut melko paljon 67 prosenttia vastanneista. (Kuvio 4.)

Kuvio 4. Opiskelijoiden työskentelytaitojen kehittyminen hankkeen aikana (n=12)

Nuorten englannin kielen taito on hyvin vaihtelevaa. Osalla kielitaito on jopa erittäin hyvä, toisaalta monille englannin kielen puhuminen on haasteellista ja vähän pelottavaakin. Englannin kieltä kuitenkin käytettiin ja harjoiteltiin hankkeen aikana paljon sekä tiimityössä että yhteisissä tapaamisissa verkossa ja niissä live-tapaamisissa, jotka pystyttiin kaikesta huolimatta toteuttamaan. Yli vuoden kestävässä projektissa opiskelijat ovat voineet turvallisesti harjoitella kommunikointia englannin kielellä jo tutuksi tulleessa tiimissä. Eräs opiskelija koki positiivisena sen, että verkkoympäristössä voidaan kommunikoida puheella, joten käsialalla ei ole merkitystä.

Hankkeessa opiskelijat ovat saaneet runsaasti mahdollisuuksia esiintymistaitojen harjoittamiseen. Erään opettajan mukaan: ” Tämä on kyllä ollut hyvä hanke. Meidän opiskelijathan ovat tosi ujoja. Oli aivan upeaa kuulla kuinka eräs opiskelija (joka ei uskaltanut puhua paljon eikä ainakaan englanniksi) esitteli yrityksen koko porukalle englanniksi … hyppäys hankkeen aloituksesta on ollut tosi suuri. Oli ihana laittaa hänelle ja hänen vanhemmilleen iloisia ja ylpeitä terveisiä.”

Opiskelijat kokivat yrittäjämentorit kannustavina ja tärkeinä rohkaisijoina. Mentoreilta opiskelijat saivat esimerkkejä ja neuvoja oikeasta liike-elämästä. Opiskelijat kokivat myös, että aktiivisimmat opettajat olivat innostaneet tiimejä ideoimaan ja he olivat myös antaneet neuvoja ja ohjeita tiimin toimintaan.

Tuloksena yrittäjämäistä toimintaa ja resilienssiä

On selvää, että tällaisessa laajassa kansainvälisessä hankkeessa on paljon sekä mahdollisuuksia että haasteita. Kaikki hankkeeseen osallistuvat opiskelijat olivat SEN-nuoria, joten erilaisuus kuuluu heidän arkipäiväänsä. Opiskelijat ovat tottuneet näkemään ihmisiä, asioita ja tilanteita eri näkökulmista. Koko hankkeen aikana on kiinnitetty erityistä huomiota positiivisen ja kannustavan sekä toisia kunnioittavan ilmapiirin luomiseen, jotta kynnys kommunikoida itselle vieraalla kielellä olisi mahdollisimman matala. Jokaisen ääni on pyritty saamaan kuuluviin ja pelisääntöjä on rakennettu yhdessä. Mottona on ollut: ”Kunnioita muita, kanna vastuuta, pyydä apua ja muista, että jokainen on tärkeä”.

Tämän hankkeen aikana maailmassa on tapahtunut paljon ennalta arvaamattomia asioita, joihin on pitänyt sopeutua nopeasti. Hankkeessa suunnitellun ja pilotoidun koulutuksen koko toimintatapa, tapahtumat, aikataulut ja ohjeet on jouduttu muuttamaan useaan kertaan hankkeen aikana, mikä on ollut haasteellista kaikille hankkeen toimijoille ja erityisesti opiskelijoille. Joustavuus ja muuntautumiskyky ovatkin nykyään tärkeitä taitoja elämässä, työmarkkinoilla ja erityisesti yrittäjyydessä. Nyt ja tulevaisuudessa tarvitaan resilienssiä eli kykyä selviytyä kriiseistä, kriittisistä tilanteista ja epäonnistumisista ilman, että muutos tulisi yllätyksenä ja jouduttaisiin reaktiiviseen tilaan. Resilienssin avulla voidaan nousta vastoinkäymisistä entistä vahvempana.

Nuori tarvitsee myös henkistä kapasiteettia, voimavaroja ja vahvuuksia, jotka ylläpitävät hänen hyvinvointiaan erilaisissa tilanteissa. Positiiviset kokemukset auttavat ihmistä ylläpitämään hyvinvointia tilanteissa, jotka vaativat sopeutumista ja joustavuutta. Tärkeää resilienssin vahvistamisessa on se, että nuori tunnistaa omat vahvuutensa ja toimintatapansa ja pystyy toimimaan myös suunnitelmien muuttuessa. Positiiviset kokemukset ja omien vahvuuksien tunnistaminen ja hyödyntäminen ovat lisänneet SENsationalSTEM-hankkeen opiskelijoiden resilienssiä ja tämä on näkynyt myös opiskelijoiden tiimitoiminnassa kaikille yhteisillä ”online- leireillä” (START Camp, SPRING Meet, BOOT Camp, ONLINE Event ja WINTER Meet).

Kaikista haasteista huolimatta opiskelijat ovat kokeneet osallistumisensa hankkeeseen ja erityisesti tiiminsä toiminnan hyödyllisenä ja positiivisena kokemuksena, kuten eräs opiskelija mainitsi: ”Team work makes dreams work!”

Lähteet

• Boldureanu, G., Ionescu, A.M., Bercu, A.-M., Bedrule-Grigoruță, M.V., & Boldureanu, D. 2020. Entrepreneurship Education through Successful Entrepreneurial Models in Higher Education Institutions. Sustainability 2020, 12, 1267. Haettu 10.6.2022.
• JA Worldwide. 2022. Haettu 10.3.2022.
• Nuori Yrittäjyys. 2022. Nuori Yrittäjyys ry. Haettu 10.6.2022.
• Nuori Yrittäjyys. 2022. Nuori Yrittäjyys ry. Haettu 10.6.2022.
• Suonpää, M. & Römer-Paakkanen, T. 2018. Minä pystyn! – Pitkäkestoinen yrittäjyyskasvatus nuorten tulevaisuuden hyvinvoinnin perustana. Haaga-Helia julkaisut 6/2018. Helsinki. Haettu 10.6.2022.
• Välikangas, L. & Romme, A.G.L. (2013). How to Design for Strategic Resilience. A Case Study in Retailing. Journal of Organization Design, 2(2): 44-53 (2013).