3UAS-konferenssi: Johtaminen ja yrittäjyys – osa 4

Koponen & Unkari-Virtanen: Korkeakoulut oppimisen ajan ja paikan antajina – yrittäjän oppimisverkostojen solut ja solmut

Kansalliset jatkuvan oppimisen tavoitteet (Valtioneuvosto, 2020) pyrkivät turvaamaan yhteiskuntamme kilpailukyvyn säilymisen tulevaisuudessa. Jatkuvan oppimisen parlamentaarisen uudistuksen linjausten tavoitteena on tuoda osaamisen kehittäminen osaksi jokaisen työtä sekä yrittäjänä toimimista. Yritysten henkilöstön ja erityisesti yksinyrittäjien osaamisen kehittäminen ja johtaminen vaativat uusia innovatiivisia ratkaisuja totuttujen oppimisratkaisujen sijaan. Ratkaisuiksi on ehdotettu verkostojen osaamisen kehittämistoimia (Valtioneuvosto, 2020).

Pohdimme tässä oppimisverkostojen mahdollisuuksia yrittäjien osaamisen kehittämisessä sekä sitä, miten korkeakoulut voivat olla tätä tukemassa. Yritysten ja korkeakoulujen toteuttama koulutusyhteistyö, esimerkiksi työpaikoilla tai yksinyrittäjien kohdalla esimerkiksi vertaisryhmissä tapahtuva oppiminen nähdään monissa selvityksissä tärkeänä ratkaisuna nopeisiin työelämän osaamistarpeiden muutoksiin (esim. Arola ym. 2022) tai elinkeinoelämässä tunnistettuun osaamisvajeeseen (esim. Valtonen 2021). Kansallisten jatkuvan oppimisen tavoitteiden totuttamiseksi monissa hankkeissa luodaan parhaillaan uutta ymmärrystä oppimisesta ja pilotoidaan uusia, verkostomaisia koulutusratkaisuja.

Uuden ajattelutavan myötä oppimiseen yhdistetyt käsitteet tulevat ymmärretyksi ja konkretisoiduksi uudella tavalla. Uudet näkökulmat haastavat perinteisen käsityksen oppimisesta, esimerkiksi että opettaja tietäisi ennalta, mitä tulisi oppia. Vertaisoppimiselle on tyypillistä, että sitä “ei voi perinteisessä mielessä johtaa, koordinoida tai valvoa” (Arola ym. 2022, 25). Työpaikoilla tapahtuva oppiminen kytkeytyy myös ymmärrykseemme jatkuvasta oppimisesta (Hildén 2019). Uuden ajattelutavan luotaamiseksi puramme artikkelissa ensin, mitä oppimisverkostot ja osaamisekosysteemit voivat tarkoittaa ja miten niissä voidaan tukea yrittäjän oppimista. Toiseksi luomme katsauksen yrittäjien vertaisoppimisen haasteisiin. Päätämme artikkelin pohtimalla jatkuvaa oppimista ja korkeakoulujen mahdollisuutta tukea yritysympäristössä tapahtuvaa oppimista. Fokusoimme tarkastelumme yrittäjiin oppijoina – eli yrittäjäoppijoihin – ja tarkastelemme oppimisverkostoja jatkuvan oppimisen diskurssissa sekä yrittäjäoppijan että korkeakoulujen näkökulmista.

Tiimityöskentelystä solmutyöskentelyyn

Aluksi luomme katsauksen pedagogiseen tausta-ajatteluun, jota soveltamalla korkeakoulu voisi rikastaa työpaikoilla tapahtuvaa vertaisoppimista. Viime vuosikymmeninä tiimit ja tiimityöskentely ovat olleet suosittu tapa organisoida ja johtaa työtä organisaatioissa ja yrityksissä. Tiimityöskentelyllä on tavoiteltu organisaatioissa kollektiivista oppimista ja osaamisen kehittämistä jaetun asiantuntijuuden kautta. Yhtä paljon kuin tiimityöskentelystä löytyy kirjallisuudesta etuja, löytyy siitä myös haasteita. Usein tiimityön määrittelyt eivät huomio nykyajan kompleksisia toimintaympäristöjä ja viheliäisiä ongelmia vaan tiimien toiminta nähdään suoraviivaisena toimintana.

Yhteistyön mahdollistaminen nähdään organisaatioiden onnistumisen edellytyksenä, ja tiimien tärkeä tehtävä on sosiaalisen yhteenkuuluvuuden lisäksi yhdessä oppiminen reflektoimalla ja kokemuksia jakamalla (Salovaara & Mäkkeli 2021). Tiimityö on yhdysvaltaisen tutkimuksen mukaan kaksinkertaistunut muutamassa vuodessa, ja monet tiimit ovat muuttuvia, projektiluonteisia tai kokoontuvat etävälinein (Hiila ym. 2019). Nykyajan toimintaympäristöihin hierarkkiset tiimit ovat kuitenkin usein liian jäykkiä rakenteeltaan, työnjaoltaan ja ovat usein liian autoritäärisiä asiantuntijuuden jakamisen näkökulmasta (Adler & Hecksher, 2006, viitattu Engeström, 2008).

Toimintaympäristöt ovat muuttuneet paitsi monimutkaisiksi (Ranki 2020), myös yhä kompleksisemmiksi (Kurtz & Snowden 2002). Siksi on herännyt pyrkimys ymmärtää järjestelmien toimintaa kokonaisvaltaisesti systeemisen ajattelun avulla: “Pyrkimyksenä on ymmärtää, mistä tekijöistä systeemi koostuu sekä miten sen eri osat vaikuttavat toisiinsa ja systeemin kokonaisuuteen (Ranki 2020, 12). Systeemisen ajattelun myötä on voimistunut ajatus verkostojen osaamisesta ja oppimisverkostoista, jotka ulottuvat yhden yrityksen tai organisaation toimintaympäristön ulkopuolelle. Oppimisverkostot tuovat organisaatioiden kyvykkyydelle uutta näkökulmaa kollektiiviseen oppimiseen ja jaettuun asiantuntijuuteen. Oppimisverkostot ja verkostomainen oppiminen pitävät sisällään ajatuksen yhteistyöstä, väljästä organisoitumisesta ja tasavertaisesta, ei-autoritäärisestä asiantuntijuuden jakamisesta.

Samaan aikaan oppimisverkostot ja verkostomainen oppiminen ovat huonosti määriteltyjä termejä. Usein jää epäselväksi, kuka toiminnan seurauksena oppi ja mitä, tai kenellä on työpaikoilla tapahtuvassa oppimisessa toimijuus ja johtajuus (Hildén 2019). On myös mahdollista, että toiminnan todellisena tavoitteena ei ole yksilön tai organisaation oppiminen vaan esimerkiksi pelkkä organisaation taloudellinen kestävyys.

Oppimisverkostoja kuvataan usein kirjallisuudessa verkostojen toiminnan näkökulmasta, organisaation johtamisen tai organisaation taloudellisen kannattavuuden kehittämisen näkökulmasta. Vähemmän on pohdittu asiaa itse oppijan näkökulmasta. Verkostoissa tapahtuvaa oppimista tarkastellessamme otamme tässä lähtökohdaksemme Laven ja Wengerin (1991) situationaalisen oppimisen ajatuksen ja Wengerin (1998) sosiaalisen oppimisen ja käytäntöyhteisöjen mallin. Lave ja Wenger (1991) esittelivät ajattelua, jossa oppiminen on tilannesidonnaista ja tapahtuu aidoissa sosiaalisissa ympäristöissä vuorovaikutuksessa toisten kanssa. Lähtökohtana on oppimisen sosiaalinen luonne. Lave ja Wenger (1991) näkivät oppimisen osallistumisen prosessina, jossa keskeistä on sosiaalinen jäsenyys sekä sen tuoma merkityksellisyyden kokemus. Laven ja Wengerin ajattelua on sovellettu paljon työssäoppimisen malleissa.

Wenger (1998) jatkoi ajatteluaan esittelemällä käytäntöyhteisöjen mallin, jossa saman ammatillisen osaamisen kiinnostuksen kohteen omaavat toimijat muodostavat oppimisyhteisön. Mallissa keskiössä on osaaminen ja osaamisen jakaminen käytäntöyhteisössä. Oppiminen nähdään yhteisöllisenä prosessina, jossa tiedon hankinnan lisäksi kasvetaan yhteisön kulttuuriin. Asiantuntijuus ja identiteetti kehittyvät tällaisissa käytäntöyhteisöissä. Wenger (1998) kuvaa käytäntöyhteisöä sipulimallilla, jossa kerroksille tai kehille sijoittuvat käytäntöyhteisön jäsenet. Eri käytäntöyhteisöihin kuuluvat henkilöt voivat toimia innovatiivisina rajanylittäjinä. Keskeistä on se, keitä käytäntöyhteisön jäsenet ovat ja minkälaisia vuorovaikutussuhteita mallin kerrosten välille syntyy.

Sekä situationaalisen oppimisen että käytäntöyhteisöjen toiminta-ajatteluun liittyy yhteisön yhteinen tavoite ja jaettu ymmärrys, oppijan mahdollisuus osallistua ja sitoutua yhteisön käytänteisiin sekä osaamisen kehittäminen.

Engeström, Engeström ja Vähäaho (1999) ovat kehittäneet tiimityöskentelyn haasteista lähtien uudenlaista verkostomaisen oppimisen kehittämisen mallia, solmutyöskentelyn työtapaa. Siinä ryhmä toimijoita kokoontuvat pohtimaan ja ratkaisemaan yhteistä toiminnan kohdetta, ongelmaa, haastetta tai kehittämisen kohdetta. Solmutyöskentelystä syntyy rajanylityksiä, uusia toimintamalleja ja innovaatioita. Keskeistä on, että ryhmän jäsenyys perustuu toiminnan kohteeseen, ryhmän jäsenillä ei tarvitse muuten olla kiinteää yhteyttä toisiinsa. Ryhmän kokoonpano vaihtelee toiminnan kohteen vaihtuessa.

Engeströmin oppimisajattelussa (Esim. Engeström 1987; 1995; 2001; 2004) keskeistä on työn kulttuurihistoriallinen tausta työn tulevaisuutta tarkastellessa. Hän on tuonut työn kehittämiseen ja kollektiiviseen oppimiseen työn kulttuurihistorian tärkeän merkitykset, jota harvoin organisaation oppimista käsittelevä tutkimus ottaa huomioon. Engeströmin (2008) mukaan työn tulevaisuutta ei voi tarkastella huomioimatta sen kultturihistoriallista taustaa ja kontekstia. Engeström ja kollegat ovat käyttäneet solmutyöskentelyä ja kehittävän työntutkimuksen viitekehystä tutkiessaan organisaatioiden oppimista, esimerkiksi tarkastellessaan yliopistokirjastojen työn tulevaisuutta (Engeström, Kaatrakoski, Kaiponen, Lahikainen, Laitinen, Myllys, Rantavuori & Sinikara, 2012).

Engeströmillä oppimiseen liittyy paitsi menneet kontekstit, myös muutos. Toistuuko organisaation osaamisen johtamisessa tai yksinyrittäjän arjessa vanhat toimintatavat, työn historian menneet kehitystyypit ja vanhanaikainen, yksilökeskeinen oppiminen? Vanhojen ja uusien oppimisnäkemyksien jännite ilmenee esimerkiksi mielikuvassa kilpailuasetelmasta esteenä yrityksien välisille oppimisverkostoille. Samalla on tunnistettu pien- ja ykrinyrittäjien tarve verkostoitua, oppia ja reflektoida yhdessä. Onko uusien oppimiskäsitysten kautta löydettävissä yrittäjien yhteisöllisyydestä tukea saavia tarpeita ja sisältöjä? Tulemme siis kysymykseen, miten työtä ja työssäoppimista voisi nyt ja tulevaisuudessa organisoida oppimisen näkökulmasta.

Oppimisen ja osaamisen ekosysteemit

Ennen näihin kysymyksiin vastaamista tarkastelemme vielä oppimista systeemisenä kokonaisuutena, jos kytkeytyy oppijan – yksilön tai yhteisön – lisäksi toimintaympäristöön. Otto Scharmer (2018) on pohtinut toimintaympäristöjen muutosten vaikutusta siihen, mitä ajattelemme ja ymmärrämme oppimisesta. Nämä toimintaympäristöjen muutokset koskettavat myös yritystoiminnan tai johtamisen ydintä ja tuovat konemaisen liukuhihnatuotannon ideaalin rinnalle esimerkiksi kestävän kehityksen, aineettoman arvonluonnin tai näkemyksen maailmasta monimutkaisena ja keskinäisriippuvaisena viheliäisten ongelmien umpisolmuna. Scharmer näkee tärkeänä, että näiden muutosten myötä myös oppimisajattelu siirtyy vanhasta, mekaanisesta maailmankuvasta ja liukuhihnatuotantoa palvelevasta yksilökeskeistä ja yksisuuntaisesta oppimisesta kohti laajempaa, verkottunutta ja yhteistä vastuuta tai systeemistä ymmärtämistä korostavaa näkemystä. (Scharmer, 2017.)

Scharmer on eritellyt oppimaan oppimisen muutoksessa neljä erilaista toimintaympäristöön kytkeytyvää oppimisen tapaa tai tasoa (Scharmer 2017). Yksisuuntaiselle vuorovaikutukselle perustuva “opettaja opettaa, oppilas opin saa” on näistä perinteisin ajattelu- ja toimintamalli. Siinä opettaja tietää ennalta, mitä oppilaiden pitäisi osata ja siirtää tietoa ja osaamista parhaan taitonsa mukaan oppijoille. Opetuksen sisältö on ennalta määrätty ja pedagoginen suhde on auktoriteettikeskeinen. Tällainen oppiminen tuottaa hyvää osaamista tehtäviin, jotka toistuvat ympäristöstä ja tilanteista riippumatta samanlaisina. Vuorovaikutusta sen enempää opettajan kuin muiden oppijoiden kanssa ei tarvita oppimisprosessin tueksi, ja oppiminen voi toteutua hyvin yksinkin.

Toisessa, panos-tuotos-ajattelulle perustuvassa ajattelutavassa keskeistä on opettaja- tai instituutiokeskeisesti määritellyt tavoitteet ja opetussuunnitelma sekä oppimistulosten tarkka testaaminen. Oppimisen organisoimisessa on tavoitteena mahdollisimman nopea koulutuksen läpäisy mahdollisimman pienillä panoksilla, jotta rajalliset resurssit kohdennetaan viisaasti tai tuetaan nopeita oppijoita optimaalisesti. Tällainen oppiminen tuottaa helposti eräänlaisena sivutuotteena kilpailuasetelmia, korostaa suunnitelmallisuutta ja yksilökeskeistä kyvykkyyttä saavuttaa esimerkiksi upea ura. Kääntöpuolena on, että vaikeuksien äärellä – tai jos osaamista on tarpeen suunnata uudelleen – tällainen ajattelu kääntää vanhan, ei-tuottoisan oppimisen hukkainvestoinniksi.

Vasta kolmannella oppimaan oppisen tasolla oppijayhteisö on oleellinen oppimisen edellytys. Tässä oppimisen keskiössä on oppijan omat kokemukset, oppijoiden keskinäinen vuorovaikutus sekä monipuolisten ilmiölähtöisten oppimisympäristöjen rakentaminen. Tämä näkemys vastaa konstruktivistista oppimisnäkemystä, jossa oppijat ovat mukana muokkaamassa tietoja, taitoja ja osaamista. Opettajalla on oppimisprosessissa tärkeä tehtävä: olla itse mukana, ehkä fasilitoimassa prosessia, kutsua mukaan, sallia erilaiset omat kokemukset ja tutkimusmatkat – ja tarjota huomiota, läsnäoloa ja tukea niissä syvyyksissä, joihin matka johtaa. Mutta oppiminen on tässä oppijan tehtävä ja oppijan vastuulla. Samalla kasvatusfilosofi Gert Biesta korostaa, että opettajan keskeinen tehtävä on auttaa oppijaa erityisesti vastusten kohtaamisessa ja haastaa viipyilemään ja oppimaan haasteista (Biesta 2017).

Oppijalähtöinen oppimiskäsitys korostaa yhteistyötä, kokeilemista ja yhteisen ymmärryksen muodostamista. Taustalla on kaksi ajatusta. Ensinnäkin toimintaympäristöanalyysit osoittavat, että kompleksisissa toimintaympäristöissä ei selviä syvälliselläkään asiantuntija-analyysilla tai lineaarisella ongelmanratkaisulla. Vastaan tulevat tilanteet ovat usein emergenttejä, kompleksisia ja muuttuvia. Ratkaisujen löytäminen esimerkiksi ns. viheliäisiin ongelmiin edellyttää kilpailun sijaan yhteistyötä, monien näkökulmien yhteen sovittamista ja vaihtoehtojen kokeilemista (Vartiainen ym. 2014). Toinen ajatus liittyy oppimisen situationaalisuuteen eli siihen, että kun jokin asia tulee opituksi ja ymmärretyksi, sille muotoutuu myös tietty käyttämisen malli ja tapa. Jos oppiminen tapahtuu yhdessä reflektoiden ja aihetta moninäkökulmaisesti ymmärtäen, muotoutuu samalla yhteisölliselle tai organisaation oppimiselle toteutumisen tapoja.

Neljäs taso tuo mukaan laajemman oppimisen ekosysteemin, ympäristön osuuden ja merkityksen oppimiselle. Siinä oppiminen tapahtuu laajassa toimintaympäristössä, yhdessä rakentamalla ja kokeilemalla. Oppiminen rakentuu laajassa, yli oman organisaation tai oppilaitoksen rajojen ulottuvassa kokonaisuudessa, osaaminen on jaettua ja oppimisen tulokset vaikuttavat aktiivisesta ympäristöön ja tulevaisuuteen. Tällaisessa osaamisekosysteemissä tunnistetaan sekä kilpailuasetelmat että keskinäisriippuvaisuudet ja yhteistyön hyödyt. Oppimisen tuloksena avautuu uudenlaisia tulevaisuuden mahdollisuuksia ja reittejä niiden toteuttamiseen. (Scharmer 2018; Arola 2022.)

Ekosysteemiajattelun myötä avautuu korkeakouluille perinteisten tehtävien, opettamisen, fasilitoinnin tai valmentamisen lisäksi uudenlainen osaamisverkoston orkestroijan rooli yrittäjien ja yritysten oppimisessa: “Parhaimmillaan ekosysteemit mahdollistavat paitsi jatkuvasti kehittyvät verkostorakenteet myös toimijoiden jatkuvan yhdessä oppimisen ja avoimen innovaatiotoiminnan” (Valkokari ym. 2020, 7). Sitra nostaa yksittäisen yrityksen menestyksen lisäksi alueellisen elinvoimaisuuden kasvattamisen oppimisverkostojen tehtäväksi (Ahola ym. 2022). Seuraavaksi pohdimme, mitä haasteita yrittäjien oppiminen tuo korkeakoulu-orkestroijalle ja samalla konkretisoimme yllä esittelemäämme oppimisverkostojen pedagogista tausta-ajattelua.

Haasteet yrittäjien osaamisen täydentämisessä

Osaamisen päivittäminen edellyttää jatkuvaa oppimista ja on edellytys liiketoiminnan kehittämiselle ja kilpailussa mukana pysymiselle nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä. Esimerkiksi äkillisten, toimintaympäristöä tai kilpailutilannetta muokkaamaan pyrkivien haasteiden kohdalla tilanteesta selviäminen, eteenpäin meneminen ja menestyminen riippuu yrittäjän ja yrityksen (ml. mahdollisen henkilöstön) reagointikyvystä ja -valmiudesta sekä kokemuksesta. Voidaan varmasti sanoa, että osaamisen täydentäminen, jatkuva oppiminen, on yrittäjän ydinosaamista.

Kuitenkin selvityksen mukaan suurin este yrittäjän osaamisen kehittämiselle on ajanpuute (Suomen Yrittäjät 2021). Korkeakoulut ja muut kouluttajat ovat vastanneet tähän haasteeseen tarjoamalla yrittäjille erilaisia lyhyitä, ajankohtaisiin aiheisiin syventyviä asiantuntijaseminaareja ja koulutuksia sekä “ajasta ja paikasta riippumattomia” oppimisratkaisuja. Pandemian aiheuttama etäaalto toi tähän runsaasti lisää helposti ja nopeasti saavutettavia vaihtoehtoja. Vaikkakin digitalisaatio ja ketterät verkko-oppimisratkaisut ovat toisaalta auttaneet yrittäjää aikapulassa, ovat ne samalla tuoneet lisää haasteita juuri oppimisen näkökulmasta. Osaamisen kehittämisen keskiössä on luonnollisesti oppiminen. Tiedonmäärä ja -saatavuus eivät ole opetuksen järjestämisen kannalta ongelmia, vaan oppimista haastavat oppimiseen varattu aika, oppimisen yhteisöllisyys sekä oppijan ja oppijayhteisön reflektio. Yllä kuvaamamme teoreettisen tarkastelun valossa oppiminen nähdään tapahtuvaksi vuorovaikutuksessa toisten oppijoiden kanssa, ja uusi tieto rakentuu reflektoiden ja merkityksiä tunnistaen. Lyhytkestoiset ja nopeat oppimisratkaisut voivat jäädä pelkän tiedonjakamisen funktioon, jolloin oppijan oma aktiivinen rooli oppimisessa ja oppimisen reflektio jäävät puuttumaan. Samoin uudenlaisista verkko- ja hybridioppimisratkaisuista saattaa myös puuttua todellinen, oppimista edistävä vuorovaikutus sekä oppijan oman osaamisen ja asiantuntijuuden jakaminen ja antaminen muiden oppijoiden käyttöön. Tällöin onkin huomamatta palattu Scharmerin (2017) kuvaamaan ensimmäiseen oppimisen vaiheeseen eli mekaanisesti toistettavien asioiden oppimiseen.

Erityinen haaste oppimisverkostojen toteutumisessa on yksinyrittäjillä. 93 % suomalaisista yrityksistä on mikroyrityksiä. Vain 0,2 % on suuryrityksiä, 68 % yrittäjistä on yksinyrittäjiä (Yrittäjät 2021). Yksinyrittäjien kannalta on tärkeää huomata, että yrittäjäoppija hyötyy oppimisen käytäntöyhteisöstä, jossa keskeistä ei ole se, ketkä oppimisverkostoon kuuluvat, vaan haaste tai ongelma, jonka ympärille keräännytään oppimaan. Oppiminen ei silloin jää pelkästään yksilön omalle vastuulle. Vertaisoppiminen ja oman kokemuksen ja osaamisen antamisesta muiden käyttöön tuovat jatkuvan vertaisoppimiseen lisäarvon. Tällöin voidaan puhua oppimisverkostoista. Käytäntöyhteisöissä tapahtuva solmutyöskentelyn kaltainen oppiminen voi tuoda yrittäjän tarpeisiin vastaavan annin rajanylityksinä, joissa samalla uusien innovaatioiden mahdollisuus on suuri. Yritystoiminnan fiksatut tavoitteet eivät estä uuden oppimista, rajanylityksiä ja uusia innovaatioita.

Osaamispääoman johtaminen ja osaamistarpeiden ennakointi saattaa kuitenkin suurissakin yrityksissä olla vielä hahmottumatonta (Mourtisen 2000), puhumattakaan yksinyrittäjistä, joilla ei ole erillisiä HR-toimintoja ohjaamassa yrittäjää päivittämään osaamistaan. Joissakin hankkeissa, kuten Työ2030 tai Urbaania kasvua Vantaalla (UKV 2022) on jo pilotoitu osaamisverkostojen rakentamista pk- ja yksinyrittäjien tueksi. Kokemuksia käytännön haasteista on runsaasti. Yrittäjille oppiminen, vertaisoppiminen tai yhteisöllinen oppiminen ei ole itseisarvo, vaan oppimisella ja mukana ololla tulee olla selkeä yhteys yrittäjän intentioihin tai yrityksen liiketoiminnan kehittämiseen. Yrittäjän osaamisen kehittämisen antaa näkymää laajemminkin siihen, miten oppimista ja osaamista tulisi organisaatioissa nyt ja tulevaisuudessa organisoida ja johtaa.

Yhteinen intressi – korkeakoulut yrittäjien osaamisen kehittämisen kumppaneina

Mikä siis voi olla korkeakoulun rooli oppimisen organisoinnissa osana laajempaa vertaisoppimista ja jatkuvan oppimisen ekosysteemiä? Miten korkeakoulut voivat antaa ajan ja paikan oppimiselle? Ollemme kuvanneet yllä huomioitamme yrittäjien oppijaverkostojen tarpeesta ja haasteista. Puheenvuoromme lopuksi luomme katsauksen korkeakoulujen mahdollisuuksiin näiden osaamisverkostojen orkestroijana. Oppiminen tarvitsee aina ajan ja paikan tapahtuakseen ja korkeakouluilla on merkittävä rooli oppimisen ajan ja paikan antajina myös yrittäjille.

Toisaalta korkeakoulun toimintaa ohjaa esimerkiksi Kansalliset jatkuvan oppimisen tavoitteet (Valtioneuvosto 2020), joiden saavuttaminen edellyttää todellista oppijalähtöistä lähestymistapaa koulutuksen järjestämiseen, esimerkiksi oppimisen polun henkilökohtaistamista, osaamisen tunnistamista ja tunnustamista sekä oppijan ohjausta osaamistavoitteiden saavuttamiseksi (Karjalainen, 2019). Jatkuvan oppimisen uusien oppimisratkaisuiden on siten varmistettava oppijan näkökulman ja tarpeiden täyttyminen. Yrittäjien näkökulmasta jatkuva oppimiseen tarvitaan sellaisia oppimisratkaisuja, jotka suunnitellaan vastaaman yrittäjien tarpeisiin ja huolehtivat yrittäjäoppijan oppimisesta luomalla oppimisratkaisuihin todellista vuorovaikutusta ja reflektiota.

Uusia ajatuksia yrittäjien oppimisratkaisuiksi voisivat tuoda esimerkiksi korkeakoulujen fasilitoimat reflektiiviset osaamisfoorumit, jossa yrittäjät alasta riippumatta tuovat oman osaamisensa yhteisen foorumin käyttöön ja rikastettavaksi. Osaamisfoorumiin voidaan tuoda mukana haaste tai ongelma, jota ratkotaan yhdessä foorumin osaamispääomalla. Yrittäjien lisäksi osaamisfoorumiin voisivat osallistua korkeakoulun opiskelijat ja henkilöstö, sidosryhmän jäsenet sekä kampuspaikkakuntien asukkaat.

Toisena esimerkkinä uudenlaisesta oppimisratkaisusta voisi olla korkeakoulujen fasilitoimat työn tulevaisuuden reflektiiviset työpajat. Työelämän muutoksia ja tulevaisuutta ennakoidessa on tärkeä katsoa myös menneeseen ja oman alan kehitykseen peruutuspeilistä. Alan historiasta löytyvät haasteet voivat olla sen tulevaisuuden ratkaisuja.

Olemme tässä kirjoituksessamme pohtineet yrittäjän oppimisen lähestymistapaa, jossa korostuvat oppimisen sosiaalinen luonne, osallisuus ja asiantuntijuuden jakaminen. Lähestymistapamme vastaavaa pohdintaa onkin jo syntynyt tuoreessa tutkimuksessa sosiaalisen yrittäjyyden kontekstissa (Eslahchi & Osman, 2021).

Lähteet

• Arola, M., Huttula, T., Jämsén, P., Kirjavainen, A., Mustikainen, H., Ranki, S., Santamäki. I., Vesa, A.-M. & Viitanen, J. 2022. Tulevaisuuden osaaminen syntyy ekosysteemeissä. Sitran selvityksiä 204. Helsinki: Sitra. Luettu 15.3.2022.
• Biesta, G. 2017. The Rediscovery of Teaching. New York: Routledge.
• Eslahchi, & Osman, A. (2021). Becoming a social entrepreneur: Individual and collective learning in communities of practice. Australian Journal of Adult Learning, 61(2), 195–215.
• Engeström, Y. 1987. Learning by expanding: An activity-theoretical approach to developmental research. Helsinki: Orienta-konsultit.
• Engeström, Y. 1995. Kehittävä työntutkimus: Perusteita, tuloksia ja haasteita. Helsinki: Painatuskeskus.
• Engeström, Y. 2001. Expansive learning at work: Toward an activity theoretical reconceptualization. Journal of Education and Work, 14(1), 133-156.
• Engeström, Y. (2004). Ekspansiivinen oppiminen ja yhteiskehittely työssä. Tampere: Vastapaino.
• Engeström, Y. 2008. From teams to knots: activity-theoretical studies of collaboration and learning at work. Cambridge University Press.
• Engeström, Y., Kaatrakoski, H., Kaiponen, P., Lahikainen, J., Laitinen, A., Myllys, H., Rantavuori, J., & Sinikara, K. 2012. Knotworking in Academic Libraries: Two Case Studies from the University of Helsinki. LIBER Quarterly, 21(3–4), 387–405. Luettu 15.3.2022.
• Engeström, Y., Engeström, R. & Vähäaho, T. 1999: When the center does not hold: the importance of knotworking. Teoksessa S. Chaiklin, M. Hedegaard, and U.J. Jensen (eds.). Activity Theory and Social Practice, Aarhus: Aarhus University Press.
• Hiila, I., Tukiainen, M. & Hakola,I. 2019. Tiimiäly. Jyväskylä: Tuuma-kustannus.
• Hildén, M. 2019. Jatkuva oppiminen haastaa työ- ja toimintatavat sekä toimijuuden. Tietoasiantuntija 2–3/2019. Luettu 15.3.2022.
• Karjalainen, A. 2019. Vahvaa osaamisperusteisuutta korkeakouluihin. AMK-lehti, no 1. Luettu 15.3.2022.
• Kurtz, Cynthia F; Snowden, David J. 2002. The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world. IBM Systems Journal; Vol. 42, Iss. 3, (2003): 462–483.
• Lave, J. & Wenger, E. 1991. Situated learning: legitimate peripheral participation. Cambridge: Cambridge University Press.
• Mouritsen, J. 2000. A Guideline for intellectual capital statements – A key to knowledge management, Danish Agency for Trade and Industry. Kööpenhamina: Danish Agency for Trade and Industry. Luettu 15.3.2022.
• Ranki, S. 2020. Ilmiölähtöisen johtamisen näkökulma elinikäiseen oppimiseen. Sitra muistio. Luettu 15.3.2022.
• Salovaara, P. & Mäkkeli, J. 2021. Kohti yhteisöohjautuvuutta. Teoksessa Gamrasni, M. 2021. Matkaopas yhteisöohjautuvuuteen. Helsinki: Haaga-Helia Ammattikorkeakoulu, 39–55. Luettu 15.3.2022.
• Sharmer, O. 2017. 4.0 Lab: Inventing the Future of Food, Finance, Health, Ed, & Management. Luettu 15.3.2022.
• Scharmer, O. 2018. Theory U. Oakland: Berret-koehler Publisher.
• Suomen yrittäjät 2022. Yrittäjyys Suomessa. Luettu 15.3.2022.
• Työ2030. Osaamisverkostot. Luettu 15.3.2022.
• UKV 2022. Urbaania kasvua Vantaalla –hanke. Loppujulkaisu. Luettu 15.3.2022.
• Valkokari, K., Hyytinen, K., Kutinlahti, P. & Hjelt, M. 2020. Yhdessä kestävää kasvua – ekosysteemiopas. Espoo: VTT. DOI: 10.32040/2020.Ekosysteemiopas.
• Valtioneuvosto 2020. Osaaminen turvaa tulevaisuuden. Jatkuvan oppimisen parlamentaarisen uudistuksen linjaukset. Valtioneuvoston julkaisuja 2020:38. Valtioneuvosto, Helsinki.
• Valtonen, M. 2021. Osaamisvaje. Helsinki: Keskuskauppakamari. Luettu 15.3.2022.
• Vartiainen, P., Ollila, S., Raisio, H. & Lindell, J. 2014. Johtajana kaaoksen reunalla. Kuinka selviytyä pirullisista ongelmista? Helsinki: Gaudeamus.
• Wenger, E. 1998). Communities of practice. Learning, meaning, and identity. Cambridge, UK: Cambridge University Press.
• Yrittäjät 2021. Yrittäjyystilastot. Luettu 15.3.2022.

Ruohonen & Humala: New frontiers in AI research and development: Supporting the role of knowledge workers in integrating AI for sustainable organization development

Abstract

Artificial intelligence (AI) is increasingly crucial as it shapes into a general-purpose technology and becomes a major driver of long-term technological progress, and a key element to sustainable organization development. The adoption of AI in a workplace means not only integrating yet another information system. Instead, AI based information systems and methods are used to automate processes concern tasks that are traditionally regarded as those requiring human intelligence. The applications of AI in a wide scope of business operations continuously develop; examples include AI-enhanced ticketing systems, customer segmentation, automated accounting processes and warehouse optimization, to name but a few.

Knowledge workers, integrated multidimensionally in organizational processes, are great assets in navigating the challenges of technological transformation as strategic change in organizations.

The article advances the discussion on how to effectively support the role of knowledge workers in integrating AI for sustainable development of work processes. AI brings new dimensions into the cooperation between industry and Higher Education Institutions (HEIs), provides revised outlets for applied research, development, innovation, and encompasses a wide range of core roles adopted by HEIs, including research leadership, facilitation and mentoring.

The article is based on observations and research notes made in the course of a longitudinal research and development process that took place in 2021-2022 and included the stages of a quantitative survey, qualitative research (interviews and pre-interview questionnaire) and action research workshops within the case organization – a large municipal organization in Finland.

The article outlines the research and development path of preparing knowledge workers for the co-development of sustainable technology deployment. The results illustrated a real-life case of research, development and innovation cooperation in the context of AI, and HEI role in it. The article proposes an AI implementation framework with the support of research and development cooperation with HEIs.

Introduction

The phenomenon of business process digitalization is not new, and the role of information technologies in supporting business processes has been widely addressed in research and management practice. At the same time, digitalization and digital transformation have only recently become a permanent trend (see e.g. Pihir et al. 2018). Business and research face the challenge to keep up with the realities characterized by rapid technological advancements, especially those related to artificial intelligence (AI), robotics, Internet of Things (IoT) and other new technologies.

AI integration in the workplace raises new questions. What work is worth doing and perhaps not doing at all? Who does what? How can new applications be used to achieve organizational goals, improve productivity, promote employee well-being and achieve organizational goals?

In particular, it needs to be addressed and understood what tasks AI and other technology applications are best suited for, and how to support knowledge workers in learning and implementing new smart software technologies. The solutions must benefit both the organization and the employees.

Knowledge workers, who typically work in different HR, ICT, communication, and administration positions in organizations, have wide impact areas within organizations as they are integrated multidimensionally in organizational processes. As a result, they form a great asset in navigating the challenges of technological transformation as strategic change in organizations.

The article advances the discussion of the individual viewpoint in adopting new technologies, especially from the perspective of how to effectively support the role of knowledge workers in integrating AI for sustainable development of work processes.

The paper is structured in the following manner. First, the theoretical background is introduced with the focus on AI’s role in a workplace in the context of knowledge work, and the potential for related HEI contributions. The review concludes with the problem formulation for the present research. Second, the methodology employed in the research is addressed and the aspects of research credibility are discussed. Third, key research results are highlighted and analyzed. The paper concludes with the meaning and implication of the results, the limitations and the potential for further research and development work on the topic.

Theory

AI in a workplace

IT-enabled business transformation can be loosely classified into two categories: evolutionary and revolutionary levels (Venkatraman 1994). The evolutionary level requires minimal changes to business processes, while the revolutionary implies fundamental changes to existing processes. It can be argued that the revolutionary impacts of AI in office work spaces are yet on the way. However, AI has already in many ways integrated the office work spaces in an evolutionary manner, but not at such a high speed and wide scope as now – translating to the changes in everyday work processes of knowledge workers.

The use of technological applications requires the input of people: the accumulation of knowledge about new intelligent applications, and joint reflection, exchange of experiences and joint development. Artificial intelligence has grown in importance in everyday working life and is already used in many applications, including email and search engine applications and Microsoft Office software. At the moment, AI is still simple in nature and best suited for well-defined, narrow tasks. (Bailey, 2021) The introduction of AI in the working context emphasizes the interaction between machine and human, referring to added human intelligence and support intelligence, and the best result is achieved through machine-human collaboration. An example of this is the AI-based applications used in diagnostics, which go through existing data in seconds (such as pictorial data), providing more likely diagnosis options for doctors to use to support their decision-making.

Artificial intelligence as a new phenomenon in the workplace and in the knowledge work requires a polyphonic discussion. Similarly, the implications of artificial intelligence in a workplace environment call for the interdisciplinary cross-theory understanding. Process and change management, organizational learning and knowledge management, information systems, psychology and sociology – all contribute to the factors that impact AI readiness and adoption, as well as the implications for their management. The variations of these may be observed in existing wide scope of theories addressing acceptance and adoption of new technologies. The principles of acceptance and adoption of AI form the foundation for offering meaningful support to individuals, teams and organizations.

The aim of this research was to gain insight into what kind of support is needed to have knowledge workers to strongly commit to the change and welcoming AI in a workplace. Research shows that the involvement of personnel and the positive attitude of in all digitalization processes are crucial (Barann et al. 2019). As a result, examining individual-level adaptation of new technology is essential in contrast with the general-level organizational models.

AI in the knowledge work

Artificial intelligence is becoming increasingly crucial as it is likely to shape into a general-purpose technology and thus become a major driver of long-term technological progress (Cockburn 2018; Phan et al. 2017). The adoption of AI in a workplace is not a classic case of integrating yet another information system, but rather a distinct case of the adoption of technology in knowledge work: AI based information systems and methods that are used to automate tasks concern tasks that are traditionally regarded as those requiring human intelligence. Increasingly, computer technologies are not passive but active tools that manage the process of work (Sviokla 1996), with AI highlighting the trend. Recent research demonstrates the complementarities of humans and AI, showcasing the strengths of both and how the combination may be used for the benefit of organizational processes – namely benefiting from the greater computational information processing and analysis capacities of AI and tying them to the holistic and intuitive dimensions of human cognition (Jarrahi 2018). Furthermore, as AI has been argued to transform the nature of work and the human-machine relations and interactions, such skills as “collaboration, creativity and good judgement” are likely to surpass the technical skills in their importance for organization (Kolbjørnsrud, Amico & Thomas 2017), which supports the special attention to be placed on knowledge worker due to the nature of their work.

A knowledge worker is characterized by the ability to identify the value of knowledge and apply it in the interest of productivity (Nonaka et al 2000), to gather, develop, process and apply information that generates profitability for the organization – as opposed to creating and managing a tangible product or service (Smith & Rupp 2004) – a trend that is set to continue.

Research shows that knowledge workers form a notable strategic asset for organizations, not in the least in the context of technological transformation. Their naturally performed organizational roles such as experts, team members, coordinators, assistant, IT, communications, HR and other functions place them at the central conjunctions of knowledge flows. (Kärnä et al. 2021.)

Knowledge work is rarely viewed as a process and it is inherently challenging to structure. Knowledge workers may portray resistance to change by easily resisting instructions and models that are given by management; formal processes are viewed as bureaucratic, procedural annoyances (Davenport 2010).

As a result, the above review of the existing body of knowledge indicates the need for effective support measures in terms of research and development in order to prepare knowledge workers for the co-development of sustainable technology deployment.

Higher Education Institutions’ role in adoption of AI in organizations

There are extensive theoretical conceptualizations that highlight industry and Higher Education Institutions (HEI) cooperation. These include Triple Helix modelling, innovation ecosystem development, cluster formation literature, to name but a few. More recently, the focus has been on research with practical impact and societal impact. These imply actionable, applied research and research with societal impact that is phenomenon-driven and multi- or interdisciplinary in its approaches. (Paunescu et al. 2022.) The trend has been for HEIs to produce societally relevant and ‘usable’ knowledge (Rau et al. 2018).

Such current and dynamically advancing phenomenon as artificial intelligence certainly calls for tearing down boundaries between research, education, and business. This is an opportunity for HEIs to review how they are relevant, what do they need from industry and what industry needs from them; and, how research can be brought into practice in a timely and effective fashion.

The integrative role of HEIs is central in bringing AI-related research and the industry’s AI-based development work closer together to enable the next growth stage. The HEIs are potentially active contributions to research, development and innovation activities that produce marketable outputs and knowledge, as recognized in previous research (see, e.g., Fortune & Shelton, 2012). Similarly, the capabilities of HEIs as hubs for technological understanding and entrepreneurial and business support are accounted for (see, e.g., Nikina-Ruohonen 2021). The rapidly advancing integration of AI in a workplace enhances the need for HEIs to apply themselves at the industry interface, and to revise and renew their value and contributions in regard to research, development and innovation.

Method

The article is based on observational data and research notes that accompanied a longitudinal research and development process. The research took place in 2021-2022 and included three main stages: a quantitative survey, qualitative research (interviews and pre-interview questionnaire) and an action research workshops within the case organization – a large municipal organization in Finland. The knowledge workers in the administrative services unit in this case organization offered authentic and fruitful research data to explore the AI implementation process. The research was implemented as a part of “AI is here – support, skills and cooperation are the way forward” project and funded by The Finnish Work Environment Fund.

The purpose of the present paper is to primarily address the research and development processes that accompanied the longitudinal research and enabled the effective practices that support knowledge workers in the adoption AI and their engagement. Table 1 illustrates the key research phases and the development actions that were closely linked with each of the phases. The iterative nature of the process was reflected both in respect to research – development iteration and the reiteration between the research phases.

Table 1. Correlations between research phases and respective development actions

The data from the quantitative survey, analyzed by statistical methods. offered background information to the research. The qualitative data has been analyzed through a qualitative content analysis method by transcribing the interview data and thematizing it. Three researchers from Haaga-Helia University of Applied Sciences facilitated the workshops, made observations and collected qualitative data from them for the qualitative analysis (by filling in the pre-structured observation forms and addressing their results afterwards).

Development work in the workshops was promoted at the level of the individual, team, and work community at large. The first development phase focused on identifying competences, potential, professional identity and value creation in one’s work. The second phase focused on the utilization of technologies. Developing the operating models and value creation of the support functions in the team was the focus of the third phase. The fourth – and final – phase focused on co-development between the key interfaces of the entire work community, the team, and its stakeholders.

The themes of the workshops related to the identification of the participants’ own competences and value creation, the use of AI at work, the development of cooperation between the organization’s support functions and the development of a model for the co-creation of the entire work community. The workshops were attended by the team’s employees, as well as partly by representatives of internal stakeholders and customers that were in the constant and daily contact with them.

The research followed a coherent and structured path, which contributed positively to its credibility. The inclusive and iterative nature of work among the researchers added to the consistency of conclusions. The data from was collected in a structured manner and in the form of researchers’ notes (the first and second authors) for the workshop and group discussion held regarding the quantitative survey results; and structured observation forms were used by the researchers (all authors) for the subsequent development workshops. The analysis of the results was carried out with the participation of all of the key engaged researchers. Furthermore, in respect to each of the development phases participant feedback was collected in a systematic way, both through open discussion and reflection surveys. This added to reliable reporting and supported the results and conclusions. The authors further argue for the replicability of the results, as the patterns, process and support mechanisms that are addressed in the paper are likely to be transferred without dramatic change to another similar context.

Next the results are addressed with the consideration of the research and development process described in Table 1.

Results and analysis

The multi-stage research cooperation creates shared understanding

The research and development process was carried out with the participation of knowledge workers who are experts in the support services of a large municipal organization. The aim of the cooperation was to gain a better understanding of the use of AI and new technologies in the development of work and the new kinds of skills and work roles of knowledge workers.

Advancing through the portrayed research path contributed to the creation of knowledge and understanding of the AI related interactions, skill gaps, challenges, and opportunities. At the same time, the value of the process itself was highlighted. The parallel research and development considerations were demonstrated to having produced meaningful outputs for the process participants and the case organization. This allowed to arrive at some of the best practices and conclusions that support the integration of AI among knowledge workers.

The adopted implementation path of AI served as an example of how research and development cooperation can support the deployment of artificial intelligence in an organization. Research co-operation has progressed in the case organization through qualitative research, interviews with individual experts and internal stakeholders to the co-creation workshops. The initial personal interviews gave the researchers an insight into the personal situations of the members of the work community and their views on the development of work and work community and the utilization of AI.

The five workshops organized in the project were a key means of engaging the employees of the case organization together in the development. The workshops provided an opportunity to present different views on work and well-being at work, such as problems, critical opinions and experiences of working practices and their conditions. The workshops created opportunities to discuss issues together and work towards a common understanding of how to develop work and utilize new technologies as productively as possible.

The experiences of the employees involved in the development work support everyday work, the interaction with new technologies and cooperation more widely, incl. “moments of realization in group discussions”, “a sense of community”, “we got to be together because we are such a disparate group with different job descriptions”. The challenge of introducing artificial intelligence and new technologies is not in principle related to the technical aspect of it, but to people, in which case research and development at best supports interactions between people. As an illustrative comment, “when I get to tell you what’s wrong with my job, it’s not about programs, it’s about access to information.”

Remote workshops as basis for hybrid co-development

As an additional and an unexpected factor contributing to the findings: the implementation of the research, development and innovation stages was transferred to virtual environment. Due to the Covid-19 pandemic, the action research workshops were carried fully virtually, unlike the original plans. A key factor in the implementation of the workshops has been the confidential co-planning with the project researchers and the contact persons of the case organization. Through joint advance planning, the aim of the remote workshops was to create a psychologically safe atmosphere where each participant can be him- of herself and there is no need to hide failures or mistakes. As a result, at their best, the participants felt that “everyone was able to say what was on their mind, share their opinions and bring forward ideas and observations”. An important prerequisite for the development has been that the participants were able to break away from the work cycle during the workshops. They were “offered an opportunity for discussion” and “the discussions were diverse. The group work was very well clued-up”. According to the organization’s policies, each participant working remotely could keep the camera on or off.

Sharing ideas, solving challenges together with colleagues are key means of learning together, based on sharing ideas and refining them through interaction. The method enables learning from the experiences of others and forming a consensus. To become a reality, it requires an open and safe atmosphere and an active willingness to participate and/or the ability to participate.

The present research path showed that continuing development work and moving forward while working remotely was essential from the point of view of the functionality, interaction and well-being of the work community. The workshop participant summed up this need: “now that we mostly work remotely, we don’t discuss things much anymore. Initially [when we transferred to remote work] there used to be coffee breaks in Teams [application], now there’s not even that.”

The co-creation workshops clarified the knowledge workers’ perceptions of the technological change in work and broadened their understanding of the prerequisites and opportunities for applying new technologies. The employees who participated in the workshops felt that the workshops offered time and space to exchange ideas with others and an opportunity to discuss development projects together. At the same time, the remote implementation of the workshops provided the basis for a new kind of joint development of hybrid working life for all parties as a value-generating factor.

Towards the AI implementation framework with the support of research and development

Based on the findings, the research and development cooperation in the AI and new technology context follows an iterative process in order to be effective, see Figure 1. The iterative process was executed through a thorough and continuous co-planning and collaboration between the HEI researchers and the facilitators of the action workshops in the case organization. Several alternatives for the discussion themes, methods of implementation and participants of the workshops were co-planned and discussed together throughout the process.

Figure 1. AI implementation framework with the support of research and development cooperation with HEIs.

The path of the longitudinal research and development cooperation was summarized in the above presented figure. The research forms the foundation for the effective HEI role, with the main value of it created upon the transition to the development work that happens in parallel. The research stage is led by HEI. The research stage may include one or more phases, with the present framework focusing on some of the most typical tools, including quantitative, qualitative and action research. The development stage is characterized by the active engagement of the case organization and its employees. Therefore, the role of the HEI is that of a facilitator who operates with the researched knowledge, enables the cooperation and dialogue. The innovation stage is largely in the hands and within responsibilities of the case organization, and HEI is able to offer mentoring support and to include the AI use cases within the development stage processes.

In this manner, the results on the present investigate point towards a multi-stage approach with the characteristics of an iterative process and elements of research, development and innovation co-existing and taking place in parallel. The essential factor is time, as these stages are the most effective when implemented simultaneously and in an interconnected fashion as opposed to parallel enactment.

Discussion

Essentially the research and development cooperation invites all members of the work community to participate. The present findings support the discoveries of the previous research that showed that knowledge workers may portray resistance especially when the operation models are given by management (see, e.g., Davenport 2010). Therefore, it is effective to establish an engaging and all-inviting process by which researchers and facilitators who are external to the case organization support the development work. Furthermore, researchers bring along researched and validated knowledge, which helps to create the buy-in among knowledge workers.

In support of the previous research and existing body of knowledge, it was found that individual perspective in adopting new technologies certainly made a difference in the case of knowledge workers. Interestingly, the knowledge workers with the proactive and forward-thinking attitudes received new avenues for growth and development through the engagement in AI user case ideation and new tech applications. At the same time, those who were more of the laggards and less motivated followers in the process, were able to engage and learn something new, and at the very least to make their voices heard – which benefited the overall discussion and team interaction. These findings echoed those of Trenerry et al. (2021), who proposed the following five main factors to contribute effective digital transformation among employees: technology adaptation, perceptions and attitude toward technological change, skills and training, workplace resilience and adaptability, and work-related well-being.

In contrast with some previous research discoveries (e.g. Barann et al. 2019), based on the current findings it could be hypothesized that the relevance and the elements of the process are the same (see Figure 1) regardless of the company or organization size, and there is no indication of the reasons why, for example, SMEs would be behind large companies in this type of a process. In contrast, the clarity of the process and making it explicit may advance the ability of companies and organizations of all sizes and forms (i.e. public, private) to employ research and development cooperation with HEIs effectively to adopt AI and new technologies. Further research is needed to support this preliminary conclusion.

The findings reinforce the notion of the transforming role of HEIs towards research with societal impact and actionable outcomes for businesses and organizations. The proposed framework for AI implementation (Figure 1) is aligned with multiple levels of analysis and methods, complex interdependencies among business, education, organizations’ operating environment. The development and innovation arms of the proposed framework enact practical and societal impact through the HEI’s facilitating and mentoring roles in the context of AI – in addition to the research role.

Conclusion

The article outlined the research and development path of preparing knowledge workers for the co-development of sustainable AI deployment. The article gives support to the notion that research and development cooperation through an iterative process and co-creation with the case organization may be used effectively to help individual knowledge workers to participate in co-development processes, and to support the deployment of artificial intelligence. AI implementation framework was proposed with the focus on the support of research and development cooperation with HEIs.

The implications point towards the discovery that the adoption AI in organizations is the most effective when it takes place as a collective action, in which employees come together in a joint effort. The value of research, development and mentoring expertise of HEIs is significant, and closer industry-HEI cooperation enables the efficient adoption of AI and supports its acceptance among knowledge workers. Best results are achieved through the intersecting, simultaneous implementation of research, development and innovation stages – as opposed to seeing them as independent entities.

The present paper had several limitations that offer the opportunity for future research. The focus was on a single large public sector organization operating in Finland within which the research and development process was implemented. Testing the proposed framework within other same-category organizations or other organizational environments would support its wider validation and offer insight into organizational, industry and geographical variables. SMEs represent a special interest for further investigation, as they hold notable untapped potential for AI applications (Nikina-Ruohonen et al. 2021) and represent 99% of all businesses in the European Union (European Commission, 2020).

In conclusion, in the background of a major organizational change and in the face of job resource cuts, discussions on the utilization of new technological applications, such as artificial intelligence, arise among management, pre-employees and employees alike. Research and development cooperation provides the work community with a forum and space to examine work roles, to jointly develop solutions for the smoothness of work and the application of new technologies.

References

• Bailey, J. (2021). AI – what, why, and how (Finish: Tekoäly – mitä, miksi, miten). [Webinar presentation November 11, 2021]. Webinar series “AI in Business”, Helsinki, Finland.
• Barann, B., Hermann, A., Cordes, A. K., Chasin, F., & Becker, J. (2019, January). Supporting digital transformation in small and medium-sized enterprises: a procedure model involving publicly funded support units. In Proceedings of the 52nd Hawaii International Conference on System Sciences.
• Cockburn, I.M., Henderson, R. and Stern, S. (2018), “The impact of artificial intelligence on innovation”, Working Paper 24449, National Bureau of Economic Research. Issue date: March 2018. Visited November 7, 2021.
• Davenport, T. H. (2010). Process Management for Knowledge Work. In J. vom Brocke & M. Rosemann (Eds.), Handbook on Business Process Management 1 (2nd ed., 17–35). Heidelberg: Springer Berlin.
• Davis, F. D., Bagozzi, R. P., & Warshaw, P. R. (1989). User acceptance of computer technology: A comparison of two theoretical models. Management Science, 35, 982–1003.
• European Commission (2020). Unleashing the full potential of European SMEs. Brussels: European Union. Published March 10, 2020. Retrieved March 7, 2022.
• Fortune, A. & Shelton, L. (2012). R&D effort, effectiveness, and firm performance in the pharmaceutical sector. Journal of Business and Management, 18(1), 97–115.
• Förster, M., Klier, M., Kluge, K., & Sigler, I. (2020). Evaluating Explainable Artifical Intelligence – What Users Really Appreciate. In Proceedings of the 28th European Conference on Information Systems (ECIS), An Online AIS Conference, June 15-17, 2020.
• Jarrahi, M.H. (2018). Artificial intelligence and the future of work: Human-AI symbiosis in organizational decision making. Business Horizons, 61(4), 577-586.
• Kolbjørnsrud, V., Amico, R. & Thomas, R.J. (2017). Partnering with AI: how organizations can win over sceptical managers. Strategy & Leadership, 45(1), 37 – 43.
• Korzynski, P., Paniagua, J. and Rodriguez-Montemayor, E. (2020). Employee creativity in a digital era: the mediating role of social media, Management Decision, 58(6), 1100-1117.
• Kärnä, E., Nikina-Ruohonen, A., & Humala, I. (2021). Entrepreneurial spirit of knowledge workers as a key asset in strategic change. eSignals Research, HHBIC 2020, 17–18.11.2020, Online.
• Lin C-H, Shih H-Y, Sher PJ. Integrating technology readiness into technology acceptance: The TRAM model. Psychology & Marketing. 2007, 24(7), 641-657.
• Mayasari, Mega (2015). The Influence of Personal Characteristics, Interaction: (Computer/Individual), Computer Self-efficacy, Personal Innovativeness in Information Technology to Computer Anxiety in use of Mind your Own Business Accounting Software. International Journal of Economics and Financial Issues, suppl. Special Issue; Mersin, 5(1), 286-295.
• Nikina-Ruohonen, A. (2021). Leading and Managing Areas of Innovation: The Multi-Stakeholder Perspective. eSignals Research.
• Nikina-Ruohonen, A., SanMiguel, E., & Kauttonen, J. (2021). Cleantech AI: The journey of Finnish SMEs towards AI maturity (In Finnish: “Cleantech AI: suomalaisten PK-yritysten matka kohti tekoälykypsyyttä”). Uusiouutiset. Published: December 7, 2021. Visited: March 3, 2022. Link:
• Nonaka, I., Toyama, R., and Konno, N. (2000). SECI, ba and leadership: A unified model of dynamic knowledge creation. Long Range Planning, 22, 5-34.
• Parasuraman, A. (2000). Technology readiness index (TRI) a multiple-item scale to measure readiness to embrace new technologies. Journal of Service Research, 2(4), 307–320.
• Paunescu, C., Nikina-Ruohonen, A., Stukalina, J. (2022). Fostering Research with Societal Impact in Higher Education Institutions: A Review and Conceptualization. In Paunescu, C., Lepik, K.-L., Spencer, N., Social Innovation in Higher Education – Landscape, Practices, and Opportunities. Springer Publications. 153-179.
• Phan, P., Wright, M. and Lee, S.H. (2017), “Of robots, artificial intelligence, and work”, Academy of Management Perspectives, Vol. 31 No. 4, pp. 253-255.
• Pihir I, Tomičić-Pupek K, Furjan MT (2018) Digital transformation insights and trends. In: Proceedings of the Central European Conference on Information and Intelligent Systems, 141–150.
• Powell, A.L. (2013). Computer anxiety: comparison of research from the 1990s and 2000s, Computers in Human Behavior, 29(6), 2337-2381.
• Rau, H., Goggins, G., & Fahy, F. (2018). From invisibility to impact: Recognizing the scientific and societal relevance of interdisciplinary sustainability research. Research Policy, 47(1), 266–276.
• Smith, A.D., & Rupp, W.T. (2004). Knowledge workers’ perceptions of performance ratings. Journal of Workplace Learning, 16(3), 146-166.
• Sviokla, J. (1996). Knowledge workers and radically new technology. Sloan Management Review, summer 1996, 37(4), 25-40.
• Trenerry, B., Chng, S., Wang, Y., Suhaila, Z.S., Lim, S.S., Lu, H.Y., & Oh, P.H. (2021). Preparing Workplaces for Digital Transformation: An Integrative Review and Framework of Multi-Level Factors. Frontiers in Psychology, 12.
• Venkatesh, V., Morris, M. G., Davis, G. B., & Davis, F. D. (2003). User acceptance of information technology: Toward a unified view. Management Information Systems Quarterly, 27, 425–478.
• Venkatraman, N. (1994). IT-enabled business transformation: From automation to business scope redefinition. Sloan Management Review, 35, 73–87.

Haavisto: Finland as the Forerunner to “Better Marketing for a Better World”?

Marketing has for decades built up criticism against it for multiple reasons. If one would situate the critics around a round table, the table would consist of participants from all nine stakeholders (consumers, customers, employees, governments, media, NGO’s, suppliers, investors, communities) in the 360-degree stakeholder model presented by Kotler, Pförtsch and Sponholz (2021). If one were to paint the picture further, there could be a tenth stakeholder, our precious planet. Let us explore this further.

Our planet is crying convulsively and many of us are ignoring these cries. According to Sitra (2020), our consumption habits in Finland are exceeding the limits of our planet. We would need 3-4 planets to fulfill our craves and desires for boosting our wellbeing and fortune. Kate Raworth is pushing an agenda for a Doughnut economy and to change the economic theory building and education. According to Raworth (2017), we need to bring humanity into economics. Kotler et al. (2021) asserts that we need to bring humanity into marketing. We need to applaud both objectives and discuss how we can harness the wisdom found by these researchers and great thinkers.

Can we find a cure, that would fix both problems?

The heavy burden of fixing these problems lies on almost everyone’s shoulders. Especially us working at universities of applied science should take up the challenge. Fortunately, we have! Multiple sustainability, climate change and circular economy programs and projects are currently in progress. One of these is the Climate and Circular Economy Factory project facilitated by Haaga-Helia, JAMK and Novia. In my discussion paper, I will discuss further how marketing can be harnessed for creating what Kotler et al. (2021) invite us to do: use marketing to solve human problems.

The Prestigious and Top Ranked Journal of Marketing’s Invitation

A special issue of Journal of Marketing was published in May of 2021 with the editorial article by Chandy et al (2021) with the title “Better Marketing for a Better World”. Its objective was to assert that the discipline should research and focus current and new marketing theories, concepts and models to improve many of the greater societal challenges that the world is facing today. The special issue contained fifteen articles of available studies on the subject depicting suitable insight from marketing for a better world. Four of these fifteen articles addressed sustainability and climate concerns. None of these articles had a Nordic country context. The authors invited the marketing discipline to further marketing research in areas such as economic, social, health, well-being and sustainability and climate. In the concept of “Better Marketing for a Better World” lies an opportunity for the marketing scholars and education communities operating in Finland. An opportunity to depict our efforts and share our insight and progress in improving sustainability related issues.

The Emergence of Changing the Fundamentals of Economics and Wellbeing Metrics

Raworth (2017) criticizes the usage of GDP as the key indicator and objective for countries to measure its growth, wealth and wellbeing. In fact, she suggests some fundamental changes to economic thinking and theorizing. Her Doughnut Economic model encompasses a more holistic view, which introduces the ecological situation and planetary conditions as fundamental metrics. These more holistic metrics should be considered instead of GDP as a country’s sole measure for success. This includes also consideration of humanitarian conditions, not only for the country itself, but all living creatures on the planet, including, of course, people living in all parts of the world.

The prevailing shareholder capitalism drives further inequality, hunger and deprivation. This sort of capitalism also puts heavy strains on the limits of our ecological capacity. Raworth’s (2017) Doughnut model which represents an embedded economic model, is in its simplistic visualization, a route to understand the boundaries that countries have with the society and planet at large.

The Emergence of Changing the Fundamentals of Marketing Objectives

The father of modern marketing, Philip Kotler, has continued his endeavors to improve marketing thinking and theory building. His relentless efforts and wisdom in combination with European researchers and co-authors, Pförtsch and Sponholz, have provided an interesting and topical new theoretical framework, the Human-to-Human (H2H) Marketing model (2021). Whilst this model and its various concepts approach derives from building brand advocacy and enforcing trust between companies and its customers, it also, brings forth the idea similar to Raworth (2017) – the academia with its various disciplines needs to build in humanity, into diverse research areas. Thus, securing a better world for all to live in.

Kotler et al. (2021) suggests that companies need to be in the forefront as one of the participants who solve large human problems in these interconnected ecosystems of the world. Solving human-problems will give a company an opportunity to create meaningful brands. When companies express their stand on crucial topical issues, like environmental, political, economic or social, it can strongly affect their brand appeal. This sort of brand activism is needed, as the “…future of marketing and brand management is human-centric.” (Kotler et al. 2021, 10).

The Shift from Shareholder Model to Stakeholder Model

Kotler et al. (2021) introduces a 360-degree stakeholder model, which supports this human-centric shift that companies need to make in their business. The companies need to engage with all of the nine stakeholders mentioned before, i.e. consumers, customers, employees, governments, media, NGO’s, suppliers, investors, and communities. Doing so, will give the company an opportunity to build competitive advantage, when the intention is to maximize the benefits for all nine stakeholders.

This model supports the American Marketing Association’s current definition of marketing. The definition was first introduced in 2007, after many prominent marketing scholars argued (Gundlach, 2006, 2007; Hunt, 2007; Lusch, 2007; Wilkie and Moore, 2007, 2012; Sheth and Sisodia, 2006) that the previous definition was too narrow. The remarkable change in the current marketing definition is a clear shift from 2004, when it was claimed that beneficiary partners were the organization in itself and its stakeholders.

AMA’s definition introduced in 2007 that still withholds today, is the need to create value for a wider stakeholder group, namely ”customers, clients, partners, and society at large.” This definition does not distinctly express the meaning of “society at large.” However, one could argue that it does imply that the society can involve multiple players and the value creation from a sustainable long-term perspective. As marketing should create value for the society, this should also include systematic thinking where the interplay between humans, nature and the planet is such that it brings wellbeing for all.

When marketing can be agreed to encompass a wider societal context, it fits will to use the 360-degree stakeholder model in companies. Whilst, Kotler et al. (2021) have not incorporated the planet directly to this, they have voiced their support that companies need to have ethical sustainable business management, with circular economy as one possible strategy to encompass the needed societal context level. As a prerequisite for circular economy, the companies also need to collaborate.

Kotler’s Eyes are on the Nordic Capitalism

Kotler has taken interest in the Nordic countries and our various models. In an article from 2020 he distinguishes some prominent differences between American Capitalism and what he refers to Nordic Capitalism. Kotler pinpoints numerous problems with the American Capitalism, whilst, he brings forth several benefits of the Nordic Capitalism. The key reason for suggesting that America should incorporate some Nordic Capitalism, is the evidence he provides of the people of the Nordic countries being amongst the happiest and healthiest on earth.

The economic system of the Nordics where wealth is more evenly distributed through taxation and other governmental policies support these overall wellness outcomes. Kotler’s have voiced that he is a fan of the Nordic countries. Even though, he mentions Finland occasionally, the examples in his speeches are often from Sweden. Perhaps, we should analyze how Finnish companies are performing within specified Nordic capitalism areas, especially in their sustainability and circular economy pursuits. Furthermore, we could share these research findings, and ensure that Finland would be mentioned more frequently by scholars, who have taken interest in the Nordic systems.

Analyzing Finland from a Humanitarian and Ecological Perspective

Indeed, Finland was again ranked happiest country in the world in 2022. This was, in fact, the fifth time Finland topped the ranking in the World Happiness Report by Sustainable Development Solutions Network. In the Bloomberg’s Global Health Index of 2021 Finland ranked third. However, from the sustainability perspective we also need to dive into the world ranking that incorporates environmental and societal indicators to their ranking systems.

One of the potential global studies from an environmental and societal perspective is the Sustainable Society Index (SSI). The most recent from 2018, with data until 2016, analyzed 154 countries from a Triple Bottom Line perspective. Thus, the indicators used include environmental issues, as well as, economical viability and social responsibility issues. Again, Finland ranked high, within the dimensions of Human Wellbeing, which include categories such as, Basic needs, Personal Development and Health, and a Well-balanced Society. Finland also ranked high (20th) in the area of Economic Wellbeing with indicators such as GDP, Employment, and Genuine Savings.

However, in the SSI Index Finland ranked very low in the category of Environmental Wellbeing, with categories such As Natural Resources, Climate and Energy. Only 32 of the 154 countries analyzed performed worse than Finland, amongst these were United States and Russia. None of the Nordic countries were exemplary in this aspect. One of the insights we should gather from the SSI Index is that the well-developed countries were the worst performers on environmental wellbeing and the developing countries outperformed us in this aspect.

Harnessing the Doughnut Economics and H2H Marketing Mindset to Accelerate Circular Economy

This article suggests that we have the capability to put humanity and sustainability into business. We also have a strong commitment from many Finnish institutions to become the forerunner in multiple areas of sustainable development. We also have prominent marketing scholars’ interest towards Nordic Capitalism and the performance of Finland. The applied universities could take up the task of cross-polluting two disciplines areas, namely, new development in economic and marketing theory thinking in multiple ways.

The Doughnut Economy Model (Raworth, 2017) is in its simplicity a possible tool to be used to create overall knowledge about the sustainability issue at hand. Doughnut model which represents an embedded economic model, is in its simplistic visualization, a route to understand the boundaries that countries have with the society and planet at large. Whilst creating this overall knowledge, universities could research how companies take up the model and incorporate it into their business transformation to circular economy.

H2H marketing can be harnessed not only to create understanding for the value for a branding point of view, but also as a supportive tool for the business transformation to circular economy. Adopting this model more widely in the applied universities curriculum, can support the training of future marketing experts, that can help companies build more trustworthy brand activism. Which again secures a more sustainable world.

Universities could also invest time and resources to inquire and document how Finnish companies are utilizing H2H marketing. The research outcome and case stories would give Finland an opportunity to create global awareness of Finnish Circular Economy actions. Nordic capitalism has already been aired by Kotler (2020) as a more sustainable model for countries. We should not be afraid to grab this opportunity given by the emeritus, but take the forerunner position for Nordic Circular Economy actions and Nordic Capitalism. Accordingly, this could ensure that marketing professors would bring Finland to the forefront when the Nordic countries are discussed in the marketing discipline.

Lastly as a very pragmatic viewpoint and from a circular economy perspective, we need to ensure that Finnish companies join the movement and transform their business to encompass the circular business economy model. We need to invest resources to create the needed knowledge, skills and moreover motivation for them to do so. Strong marketing efforts are hence needed. Marketing that speaks in a language and terminology that the companies understand and can relate to. We could, and we should support the belief that the society will continue to put humanity into strategic marketing and business decisions hereinafter. Marketing can encompass a wider societal context. Raworth’s Doughnut and Kotler et al.’s 360 shareholder models could well provide an avenue to persuasion.

This article aims to invite further discussion and co-operation efforts to research the sustainability issues not merely from an engineering point of view. It aims to invite interest to research the transitions to circular economy from an economic and marketing discipline point of view. It also invites us to consider whether we could answer YES, to the question posted as the rubric for this article. Hence, we could set the goal for us; Finland will be the Forerunner to “Better Marketing for a Better World”!

The article was written as part of the Climate and Circular Economy Factory project coordinated by Haaga-Helia and co-created with Novia and JAMK. The project is financed by Ministry of Economic Affairs and Employment of Finland. The project objective is to create a mutual platform, Circular Economy Competence Center, for all universities in order to support an accelerated transition for companies and businesses to enter the circular economy network and its ecosystems.

References

• The Better Marketing for a Better World (BMBW) initiative
• Chandy, R. K., Johar, G. V., Moorman, C., & Roberts, J. H. (2021). Better Marketing for a Better World. Journal of Marketing, 85(3), 1–9.
• Gundlach, G. T. (2006). Whither “Marketing”? Commentary on the American Marketing Association’s New Definition of Marketing. In J. N. Sheth and S. Sisodia, Rajendra (Eds.), Does Marketing Need Reform? : Fresh Perspectives on the Future (Issue 2006, pp. 105–108). Taylor and Francis Group.
• Gundlach, G. T. (2007). The American marketing association’s 2004 definition of marketing: Perspectives on its implications for scholarship and the role and responsibility of marketing in society. Journal of Public Policy and Marketing, 26(2), 243–250. https://doi. org/10.1509/jppm.26.2.243
• Helliwell, John F., Richard Layard, Jeffrey Sachs, and Jan-Emmanuel De Neve, eds. 2022. World Happiness Report 2022. New York: Sustainable Development Solutions Network. ISBN 978-1-7348080-2-5
• Hunt, S. D. (2007). A responsibilities framework for marketing as a professional discipline. Journal of Public Policy and Marketing, 26(2), 277–283.
• Kotler, Philip (2020), Is America Ready for Nordic Capitalism, retrieved February 18, 2022.
• Kotler, Philip & Pförtsch, Waldemar & Sponholz, Uwe. (2021). H2H Marketing: The Genesis of Human-to-Human Marketing. 10.1007/978-3-030-59531-9.
• Kotler, Philip & Pförtsch, Waldemar & Sponholz, Uwe. (2021). H2H Management: Putting Trust and Brand in Focus. 10.1007/978-3-030-59531-9_4.
• Kotler, P., Pfoertsch, W., & Sponholz, U. (2021). H2H Marketing: Putting Trust And Brand In Strategic Management Focus. Academy of Strategic Management Journal, 20, 1-27.
• Lusch, R. F. (2007). Marketing’s evolving identity: Defining our future. Journal of Public Policy and Marketing, 26(2), 261–268.
• Raworth, K. (2017). Doughnut economics: seven ways to think like a 21st-century economist. London: Random House.
• Sheth, J.N. and Sisodia, R.S. (eds) (2006). Does Marketing Need Reform? Fresh Perspectives on the Future. Armonk, NY: M.E. Sharpe.
• Veit, Wolfgang & Kowalski, Susann. (2020). Sustainable Society Index Summary Report 2018. 10.13140/RG.2.2.24022.06721/1.
• Wilkie, W. L., & Moore, E. S. (2007). What does the definition of marketing tell us about ourselves? Journal of Public Policy and Marketing, 26(2), 269–276.

Pajuoja & Laiho: Millaista innovatiivisuus on 2020-luvulla? Havaintoja laadullisesta tutkimuksesta

Innovatiivisuus mainitaan nykyään yhdeksi yritysten keskeisimmäksi kilpailukyvyn lähteeksi ja jopa olemassaolon edellytykseksi. Innovatiivisuus herättää keskustelua niin käytännön liike-elämässä kuin liiketaloustieteen tutkijoiden keskuudessa. Keskustelu juontaa juurensa 1990-luvulle, jolloin innovaatioparadigman katsotaan nousseen läntisissä teollisuusmaissa vallitsevaksi johtamisopiksi (Seeck, 2008). Samoihin aikoihin yhdysvaltalainen kauppatieteen professori Rosabeth Kanter julkaisi uraauurtavia yksilön innovatiivista käyttäytymistä tarkastelevia tutkimuksiaan. Kanter tunnisti yksilön innovaatioprosessin neljä vaihetta: ideoiden kehittely, tukijoiden hakeminen, ideoiden toteuttaminen ja ideoiden kaupallistaminen. Kanterin (1984; 1988) työn pohjalta on sittemmin kehittynyt kokonainen innovatiivisen käyttäytymisen tutkimussuuntaus (ks. esim. Hughes ym., 2018; AIEssa & Durugbo, 2021).

Aihealueen kirjallisuuteen perehtyessämme olemme kiinnittäneet huomiota siihen, että vallitseva käsitys yksilön innovaatioprosessin vaiheista ja luonteesta pohjaa edelleen pitkälti Kanterin tutkimuksiin. Tämä on herättänyt kysymyksen siitä, missä määrin Kanterin tunnistamat vaiheet edelleen toteutuvat nykypäivän työelämässä, jota luonnehtivat monenlaiset muutokset. Puhutaan muun muassa rutiininomaisten työtehtävien vähittäisestä siirtymisestä robottien hoidettaviksi, jolloin työ muuttuu asiantuntijaintensiivisemmäksi vaatien yksilöltä yhä enemmän itsenäistä ongelmanratkaisua ja proaktiivista toimintaa; sanalla sanoen innovatiivisuutta. Ovatko tällaiset työelämän muutokset aiheuttaneet muutoksia myös yksilön innovaatioprosessissa? Tässä blogissa keskustelemme siitä, mitä innovatiivisuus nykypäivän asiantuntijatyössä tarkoittaa. Havainnollistamme keskustelua yhdestä suomalaisesta teollisuuskonsernista keräämämme laadullisen tutkimusaineiston avulla.

Yksilön innovatiivisuus

Keskeinen havainto tutkimuksestamme on, että innovaatiot eivät nykypäivän asiantuntijatyössä rakennu yhtä suoraviivaisen prosessin tuloksena kuin aikaisemmin on ajateltu. Voidaan siis todeta, että yksilön innovaatioprosessissa on nähtävissä muutoksia. Näistä merkittävimpiä ovat se, ettei tukijoiden hakeminen omalle idealle enää ole yhtä suuressa roolissa kuin aiemmin; että reunaehtojen hallinta on noussut merkittäväksi innovaatioprosessin osa-alueeksi; ja että yksilön rooli prosessissa on aktiivinen ja voimakas. Lisäksi huomasimme, että vaikka kirjallisuudessa innovointi esitetään useasta vaiheesta koostuvana prosessina, käytännön tekijöiden puheessa innovointi on yleensä yhtä kuin innovatiivisen idean kehittäminen.

Kiinnittäessämme huomion yksilön innovaatioprosessiin emme kuitenkaan väittä, että innovointi olisi yksinäistä puurtamista. Sen sijaan haluamme korostaa yllä kuvatun innovaatiotoimijuuden roolia nykypäivän työelämässä. Näkemyksemme mukaan innovaatiotoimijuus on vahvinta silloin, kun innovointi on osa asiantuntijan ydintehtävää, jolloin hänellä myös on vapaus suunnitella ja toteuttaa uusia ratkaisuja.

Yhteistä ymmärrystä ja kiireen taltuttamista

Mitä tämä kaikki sitten tarkoittaa innovaatioprosessin onnistuneen johtamisen kannalta? Vaikka tutkimuksemme osoitti, että innovatiivisuutta määrittää vahva yksilön toimijuus, voimme tunnistaa useita keinoja, joilla johto voi mahdollistaa ja tukea yksilön innovaatiokykyä. Ensinnäkin näyttää siltä, että asiantuntijoilla on hyvin erilaisia käsityksiä siitä, mitä innovaatio lopulta on. Tämän takia johdon olisi pidettävä yllä jatkuvaa keskustelua siitä, mitä innovatiivisuus kunkin omassa työssä tarkoittaa. Innovaatioprosessiin kuuluvien aktiviteettien ja siinä vaadittavien taitojen näkyväksi tekeminen on tärkeää, jotta henkilöstölle syntyy selkeä käsitys siitä, mitä heiltä odotetaan.

Toiseksi nostamme esiin epävirallisen sosiaalinen vuorovaikutuksen merkityksen innovatiivisuutta edistävänä tekijänä. Vuorovaikutukselle on varattava riittävästi tilaa ja aikaa. Johdon kannattaa mahdollistaa ja kannustaa ammatillista verkostoitumista toteuttamalla tilaisuuksia, jotka kokoavat yhteen ihmisiä sekä organisaation eri osista että organisaation ulkopuolelta. Käytännössä nämä voivat olla tietyn teeman ympärille rakennettuja tapahtumia tai yksinkertaisimmillaan työporukan yhteisiä kahvitaukoja. Innovaatiot eivät synny pakotettuina tai käskien, vaan niiden syntyminen vaatii turvallisen tilan ja riittävästi aikaa. Jotta innovatiivisuus voisi kukoistaa, työssä täytyy olla mahdollisuus myös virheille, ennakoimattomuudelle, sattumalle, ilolle, uteliaisuudelle jne. Työn organisoinnin kannalta tämä tarkoittaa sitä, että työprosesseihin ja aikatauluihin on sisällytettävä joustovaraa.

Vahvaa toimijuutta

Tutkimuksessamme selvisi myös, että osa asiantuntijoista hallitsee jatkuvaa kiirettä priorisoimalla tehtäviään ja yksinkertaisesti ottamalla aikaa syvälliseen perehtymiseen. Tällaisten vahvaa toimijuutta osoittavien henkilöiden innovaatiokykyä on vaalittava ja kehitettävä edelleen. Käytännön keinoja tähän voi olla esimerkiksi säännöllinen palaute ja innovaatiotoiminnasta palkitseminen, mikä kasvattaa asiantuntijoiden luottamusta siihen, että he tekevät oikeita asioita. Palkitsemisperusteiden tulisi kattaa kaikki innovaatioprosessin vaiheet, kuten tarpeiden tunnistamisen, laajan verkostoitumisen ja reunaehdoista neuvottelemisen, jotka ovat olennaisia yksilön innovaatiotoimintoja.

Lisäksi innovaatioita, niin keksintöjä kuin pieniä edistysaskeleitakin, tulisi aina muistaa juhlistaa. Asian äärelle pysähtyminen tekee innovaatiosta näkyvämpää ja samalla vahvistaa henkilöstön uskoa omaan innovaatiokykyyn. Uskonvahvistusta tarvitaan, sillä tutkimuksemme viittaa siihen, että usko omiin kykyihin sitouttaa innovaatiotoimintaan ja lisää siinä menestymisen mahdollisuutta.

Innovaatiokompetenssien kehittäminen

Korkeakouluilla on merkittävä rooli nykyisten ja tulevien työntekijöiden ja sitä kautta koko yhteiskunnan innovaatiokyvyn varmistamisessa. Esimerkiksi ylemmän ammattikorkeakoulun koulutusohjelmissa innovatiivisuuden kehittymiselle luodaan areenoja törmäyttämällä eri alojen asiantuntijoita keskenään. Tällöin erilaisia ilmiöitä ja ongelmia voidaan tarkastella useista näkökulmista ja löytää niihin yllättäviäkin ratkaisuja. Samaa tapahtuu myös erilaisissa TKI-hankkeissa, joissa opiskelijat kartuttavat osaamistaan yhteistyössä toisten opiskelijoiden ja opettajien kanssa. Innovatiivisuus voi näkyä myös korkeakoulujen pedagogisissa ratkaisuissa. Esimerkiksi Turun ammattikorkeakoulussa kehitetyn Innopeda-toimintamallin (Konst & Kairisto-Mertanen, 2020) lähtökohtana on havainto siitä, että alakohtaisen erityisosaamisen lisäksi työelämässä tarvitaan erityisiä innovaatiokompetensseja, joiden kehittymistä Innopeda tukee.

Kaikkien yhteinen asia

Lopuksi painotamme vielä sitä, että innovatiivisuuden edistämiseksi innovaatioista pitää puhua organisaation kaikilla tasoilla. Johdon, henkilöstöhallinnon, lähijohdon ja työntekijöiden on tärkeää ymmärtää, millaisista aktiviteeteistä yksilön innovatiivisuus koostuu ja millaista osaamista se yksilöltä edellyttää. Työntekijän aktiiviseen innovaatiotoimijuuteen kuuluu sekä innovatiivisuutta ruokkivan työn imun vaaliminen että innovoimiseen vaadittavan tilan raivaaminen omaan kalenteriin. Johdon vastuulla puolestaan on tarjota henkilöstölle sen tarvitsemaa tukea ja valmennusta, jotta innovatiivisuus pääsee kukoistamaan.

Lähteet

• AlEssa, H. S., & Durugbo, C. M. (2021). Systematic review of innovative work behavior concepts and contributions. Management Review Quarterly 2021, 1–38.
• Hughes, D. J., Lee, A., Tian, A. W., Newman, A., & Legood, A. (2018). Leadership, creativity, and innovation: A critical review and practical recommendations. The Leadership Quarterly, 29(5), 549–569.
• Kanter, R. (1988). When a Thousand Flowers Bloom: Structural, Collective, and Social Conditions for Innovation in Organizations. In P. S. Myers (Ed.), Knowledge Management and Organizational Design (pp. 93–132). Butterworth-Heinemann.
• Kanter, R. M. (1984). SMR Forum: Innovation-The Only Hope for Times Ahead? Sloan Management Review, 25(4), 51–55.
• Konst (e. Penttilä), T. & Kairisto-Mertanen, L. (2020). Developing innovation pedagogy approach. On the Horizon, 28(1), 45–54.
• Seeck, H. (2008). Johtamisopit Suomessa – Taylorismista innovaatioteorioihin. Gaudeamus: Helsinki.

Unkari-Virtanen: Tulevaisuuteen ja takaisin – kolme aikahorisonttia yksinyrittäjän kestävän tulevaisuuden rakentamisessa

Tulevaisuuskuvien rakentaminen ja nykyhetken katsominen tulevaisuudesta käsin nähdään tärkeänä yrittäjän ja yrityksen tulevaisuuskestävyydessä. Tulevaisuusodotukset vaikuttavat toimintaan, mahdollisuuksien näkemiseen ja niiden toteuttamiseen, olivatpa nämä odotukset tiedostettuja tai eivät. Ketonen-Oksi ja Viherä toteavatkin tarpeen edistää pk-yrityksissä strategista ennakointia, innostaa tulevaisuusajatteluun, tarjota menetelmiä ja osoittaa ennakoinnin merkitystä liiketoiminnalle (Ketonen-Oksi & Viherä 2021).

Tässä esityksessä tuon esiin työnohjaajan ja valmentajan viitekehyksestä kokemuksia siitä, miten ennakointi voi kytkeytyä yksinyrittäjän toiminnan arkeen. Korona näytti ennakointikyvykkyyden tarpeellisuuden pien- ja yksinyrittäjien toiminnassa, kun se yllätti kaikki mittavilla ja syvillä toimintaympäristön muutoksilla. Ilmeisestä tarpeellisuudesta huolimatta ennakointia on haasteellista toteuttaa yksinyrittäjän arjessa, sillä käsillä olevat tehtävät täyttävät kalenterin ja suuntaavat usein huomion vain lähiajan tehtäviin.

Esittelen toimintamallin, jota olen kehittänyt ennakointityöpajoissa Toivo@Tee-hankkeessa (ESR 2021–2023). Tässä yksinyrittäjille suunnatussa hankkeessa toteutetaan neljä erilaista työpajaa, joita yhdistää yksinyrittäjän auttaminen kriisissä, ja tässä paperissa esittelen niistä yhden, PreCrisis-työpajan kokeilun. Koko hankkeessa siihen osallistuva yrittäjä voi valita joko kaikki neljä työpajaa eli ”Campia”, tai vaan tarpeellisiksi kokemansa ja edetä missä järjestyksessä hyvänsä. Neljässä campeissa on erilainen työskentelyt tavoite (Toivo@Tee 2022):

1. InCrisis – Pahasta paikasta uudistuviin tarinoihin. Osio keskittyy koetun kriisin luovaan työstämiseen sekä uusien voimavarojen ja tarinoiden löytämiseen yrittäjän ja yrityksen uudistumiseksi.
2. UpCrisis – Yhdessä uutta kohti askel kerrallaan. Osio keskittyy löytämään tapoja nousta kriisistä ja hahmottaa uusia mahdollisuuksia vuoropuhelussa toisten yrittäjien kanssa.
3. PostCrisis – Kiihdyttäen hallittuun kasvuun. Osiossa konkretisoidaan liiketoiminnan uusiutumisen mahdollisuuksia ja käännetään vastoinkäymiset vahvuuksiksi.
4. PreCrisis – Varautumisen keinoja ’tulevaisuustaskuun’. Osiossa rakennetaan korona-ajan opeista yritykselle ja yrittäjälle varautumisen keinoja ja välineitä ennakoida tulevia kriisejä.

Ennakoinnin eräs merkitys on kriiseihin varautuminen. Kun Toivo@Tee -hanketta suunniteltiin koronan ensimmäisessä aallossa, näytti tuleviin kriiseihin varautuminen keskeiseltä yksinyrittäjille tarjottavan tulevaisuustyöpajan ja orientaation sisällöltä. Hankkeen haastatteluissa osoittautui kuitenkin, että kriisivalmiuden sijaan yksinyrittäjät kaipaavat tulevaisuuskestävyyden rakentamiseen laajempaa näkökulmaa. Joukossa oli yrittäjiä, joita syystä tai toisesta korona ei ollut kriisiyttänyt, joten heille ei varautuminen ollut ajankohtainen näkökulma ennakointiin. Yhteinen kiinnostus osallistuvilla yksinyrittäjillä oli halu pohtia ja rakentaa omannäköistä yrittämistä ja tunnistaa tekijöitä, joiden avulla yrittämiselle rakentuu ja lujittuu kestävä toimintatapa, mittakaava ja tulevaisuuskuva.

Niinpä PreCrisis-työpajat rakennettiin 3 Horizons Thinking -mallille, jossa tehdään näkyväksi hyvää tulevaisuutta edistäviä ja estäviä puolia nykyhetken ja lähitulevaisuuden toiminnassa, pohditaan mitä tulisi lisätä ja mistä olisi hyvä luopua – niin konkreettisen toiminnan kuin mielikuvien tasolla.

Kolme aikahorisonttia viitekehyksenä

Kolmen aikahorisontin malli on kehkeytynyt 1990-luvun lopusta lähtien johtamisen, ennakoinnin ja kestävän kehityksen tutkimuksen työkaluksi (Curry & Hodgson 2008). Mallia käytetään erityisesti muutosten systeemiseen, kokonaisuuksia tarkastelevaan ennakointiin yksittäisten muutosten, ajureiden tai tapahtumien tarkastelun sijaan.

Ensimmäinen horisontti (H1) on tässä-ja-nyt-tapahtumien ympäristö ja konteksti, joka kuviossa laskee matkalla kohti kaukaista tulevaisuutta. Se on organisaatioissa tuttu turvallinen ”manageroinnin” vyöhyke. Asioiden hoitamisessa ja toiminnassa karttuu tietoa ja osaamista, ja niiden avulla voidaan pyrkiä yhä parempaan toimintaan ja asioiden hoitamiseen. Tuttu ja vakaa lähiajan aikahorisontti näyttää tapahtumisen toistumisena, säännönmukaisuuksina, lainalaisuuksina ja rakenteina. Lähiajan aikahorisontti luo mielikuvan tulevaisuudesta nykyhetken jatkumona. Silti toiminnan kontekstit väistämättä muuttuvat, usein maltillisesti mutta kuten olemme huomanneet, myös yhtäkkiä.

Yrityksissä ja organisaatioissa vallitsee usein jännite sen välillä, pyritäänkö hoitamaan asiat mahdollisimman hyvin vallitsevissa olosuhteissa vai kohdistetaanko voimavaroja uusien tilanteiden kohtaamiseen ja uudistumiseen. Jos lähihetken horisontti on kovin vankka ja vakiintunut, ovat muutokset yrityksessä yleensä jähmeitä, asiat pyritään hoitamaan tutulla tavalla ja samoissa toiminnan rakenteissa kuin ennenkin. Koronakriisi tai Ukrainan sota saattoikin monella yrittäjällä aiheuttaa suuria muutoksia, tutun toiminnan jatkumisen tilalle tulivat kassavirran tyrehtyminen ja asiakkaiden katoaminen tai yhtäkkinen loikka uusiin ympäristöihin ja järjestelyihin. Aikahorisonttien näkökulmasta tuttu nyt-hetken lähihorisontin järkkyi, ja monelle se tapahtui ilman minkäänlaista ennakkovalmistautumista, ”tulevaisuustaskua”.

Siinä missä tulevaisuus hahmottuu nykyhetkestä käsin katsottuna usein lineaarisena jatkumona, voidaan tulevaisuudesta käsin kuvitella isojakin muutoksia, aivan uudenlaisia ihannetiloja ja tavoitteita. Kolmannen aikahorisontin (H3) tarkasteleminen tuokin mukanaan erilaisten mahdollisuuksien ja tulevaisuuksien kuvittelun. Kun kaukaiseen tulevaisuuteen voidaan hahmotella mielikuvituksen avulla erilaisia tulevaisuuskuvia, voidaan samalla tutkia niihin liittyviä ajatusmalleja ja asenteita. Tulevaisuuskuvittelua voi täydentää myös tulevaisuutta koskevien toiveiden tai pelkojen tunnistamisella, esimerkiksi soveltamalla Markus & Nuriuksen teoriaa tulevaisuuskuvien ”mahdollisista minuuksista” (Markus & Nurius 1986; Unkari-Virtanen 2016).

Jos halutaan edistää vision tai tulevaisuuskuva toteutumista, edellyttää se usein muutoksia tuttuun toimintaan, kuten laskeva käyrä H1 kuviossa 1 ilmentää. Lähitulevaisuuden vyöhyke (H2) onkin se, jossa tavoiteltuun tulevaisuuteen johtavat muutokset toteutetaan. Mutta usein muutoksia, uusien tavoitteiden toteutumista ja kolmannen aikahorisontin saavuttamista jarruttaa ensimmäisen aikahorisontin tuttujen toiminta- ja ajattelutapojen suurempi vetovoima verrattuna tulevaisuusvisioihin. Muutokset tarkoittavat muutoksia toimintatapoihin ja tuottavat ristivetoa vanhan ja uuden välille. Muutoksessa joitakin asioita laannutetaan ja vähennetään, toisia voimistetaan tai uusia nostetaan esiin. Tästä seuraa häiriöitä tuttuihin toimintoihin ja rakenteisiin, epätietoisuutta valintojen seurauksista, kokeilujen onnistumisia ja epäonnistumisia jne. Samalla kuitenkin juuri näiden ristivetojen kautta nyt-hetki ja toivottu tulevaisuus punoutuvat yhteen. Kolmen aikahorisontin ajattelumallissa nostetaankin tämä muutosten vyöhyke erityisen tarkastelun kohteeksi. Tilannekuvaa ja visioita viisaasti yhdistämällä voidaan löytää toimintatapoja, joilla kannatella muutoksen ristiriitaisuutta, sietää häiriöitä rutiineissa ja sallia kokeilut.

Monissa pk- ja yksinyrittäjien kanssa toteutetuissa hankkeissa on noussut esiin tarve tukea erityisesti tämän muutosvaiheen toteuttamista. Vaikutelma on, että nykyhetken toimintatapojen vetovoima saattaa erityisesti yksinyrittäjällä jäädä tunnistamatta ja myöskin tulevaisuuden visiot tietoisesti rakentamatta. Monenlainen pohtiminen saattaa jäädä yksin ja oman keittiöpöydän äärellä pohdittavaksi, arjen rutiinien alle tai muuten vain jonkinlaiseen hiertävään ”pitäisi-tehdä” -tilaan. Tähän tarpeeseen rakennettiin Toivo@Tee-hankkeessa PreCrisis-työpaja, jossa yksinyrittäjät saivat pohtia sekä yksin että yhdessä omaa toimintaansa ja muutostarpeitaan kolmen aikahorisontin avulla.

Tulevaisuuskuvien kautta arjen haasteisiin ja kestävään yrittäjyyteen

Esittelen seuraavaksi PreCrisis-työpajamallin ja sen, miten työpajoissa sovellettiin yllä kuvaamaani kolmen aikahorisontin ajattelumallia. Syksyn 2021 toteutuksessa työskentely aloitettiin kolmella henkilökohtaisella tapaamisella, joissa samalla sovittiin työnohjauksellisista työskentelytavoista, esimerkiksi luottamuksellisuudesta sekä yrittäjän käytännön tarpeista lähtevästä etenemisestä. Näiden tapaamisten jälkeen pidimme kaksi yhteistä tapaamista, joissa yrittäjät nostivat yhdessä keskustellen ja kysellen heille tärkeitä pohdinnan kohteita. Henkilökohtaisen ja yhteisen työskentelyn järjestys perustui osallistujien aikatauluihin, ja jaksottaminen voisi hyvin olla myös toisenlainen. Selvästi oli tarvetta sekä henkilökohtaiselle että yhteiselle keskustelulle.

Ensimmäinen tapaaminen: tulevaisuuskuvittelua megatrendien avulla

Ensimmäisessä tapaamisessa pohdittiin keskustellen yrittäjän tarpeita ja tavoitteita ennakoinnille valmistelemani materiaalin virittämänä. Tapaamisessa pohjustettiin välitehtävää, joka oli yrityksen vision laatiminen kolmanteen aikahorisonttiin eli kaukaiseen tulevaisuuteen. Etukäteen olimme hankkeessa tunnistaneet työskentelyn haasteeksi kysymyksen, miten tuoda ennakointi mahdollisimman konkreettisena pohdintana yrittäjille. Ratkaisuna kokeiltiin tehtävän pohjustamista Elina Hiltusen kuvaamien kuluttajakäyttäytymisen megatrendien avulla (Hiltunen 2017). Tapaamisessa pohdittiin trendejä yrityksen tulevaisuuskuvan kannalta: minkä trendien kannattelemana yritykselle rakentuu hyvä tulevaisuus?

Keskusteluissa osoittautui, että yrityksen tulevaisuuskuvaa liiketoiminnan kasvun osalta määritti paljon myös yksinyrittäjän omat arvovalinnat: miten paljon käyttää omaa aikaansa yritykseen, millä arvoilla haluaa viestiä ja markkinoida yrityksen palveluita jne. Megatrendit toivat hyvin konkretiaa ja virittivät keskustelua laajasti näihinkin tulevaisuuskuvan teemoihin. Toimin keskustelun kirjurina ja lähetin yrittäjälle tapaamisemme jälkeen valmistamani materiaalin sekä työpohjiin tekemäni muistiinpanot hänen pohdinnoistaan.

Toinen tapaaminen: nykytilan arvokkaat asiat

Toisessa tapaamisessa jatkettiin edellisen kerran materiaalien pohjalta. Välitehtäviä ei ollut tarpeen tehdä kirjallisina tai palauttaa, joten jatkoimme tulevaisuuskuvista kartoittamaan yrittäjän arkea: mihin yrittäjä käyttää työaikaansa, mitä hän mieltää työhönsä kuuluvaksi ja mitä onnistumisia, merkityksiä tai pettymyksiä ja haasteita hän työnsä arjessa kohtaa. Keskustelun pohjaksi esittelin 3 Horizons thninking- ajattelun kaikki kolme aikahorisonttia sekä erityisesti haasteen nykyhetken manageroinnin ja tulevaisuusvisioiden yhteen sovittamisesta. Kokonaisuuden esittely viritti selvästikin pohtimaan oman työn arkea uudesta näkökulmasta, tai jos yrittäjä oli sitä jo pitkälle itse pohtinut, se korosti jo tehtyjen tietoisten valintojen arvoa ja merkitystä. Tapaamisen jälkeen lähetin yrittäjille tähän tapaamiseen laatimani taustamateriaalit ja työpohjat sekä työpohjiin täyttämäni keskustelumme muistiinpanot.

Kolmas tapaaminen: tulevaisuuden kestävä yritys ja yrittäjä

Kolmanteen tapaamiseen olin sekä koonnut keskeiset edellisten materiaalien ja työpohjien sisällöt että koostanut uusia työpohjia toisen aikahorisontin hahmottamiseen. Keskityimme keskusteluissa pohtimaan miten yksinyrittäjänä voi tietoisesti pitää yllä kuvaamaansa yrittämisen ”isoa kuvaa” eli visiota eli kolmannen horisontin arvokkaita asioita sekä hoitaa nyt-hetken juoksevat asiat ja arjen manageroinnin. Täytimme jokaiselle yrittäjälle hyvinkin erilaisilla sanoituksilla ja teemoilla taulukon, jossa yrittäjä pohti omilla sanoillaan ja kaikista kolmesta aikahorisontista perinteisiä liiketoimintamallin sisältöjä, esimerkiksi ajankäyttöään, yrityksen taloutta, omaa hyvinvointia ja jaksamista, viestintää ja asiakkaita, tuotteita ja palveluita sekä yrityksen hallinnointia.

Yhteiset tapaamiset: yksinyrittäjän työyhteisö

Yhteisissä tapaamisissa keskustelun fokuksessa oli selvästi yrittäjien keskinäinen kysely ja kokemusten jakaminen yrittämisen arjesta. Osallistujat olivat olleet mukana myös aiemmissa Toivo@Tee-hankkeen työpajoissa ja kertoivat saavansa hankkeissa hetkeksi itselleen vertais- tai työyhteisön, jonka kanssa jakaa kokemuksia, hyviä käytänteitä ja peilata omaa ominaislaatuaan yksinyrittäjänä. Kilpailuasetelmaa ei näillä yrittäjillä ollut eikä myöskään keskinäistä liiketoiminnan synergiaa, sillä heidän asiakaskunnillaan ei ollut mitään välitöntä ja tuskin edes välillistä yhteyttä.

Oppimisen äärellä

Yhteistyössä toteutetut työpajat olivat minulle niiden vetäjänä arvokkaita oppimisen paikkoja. Kehittäjä-työnohjaajan positiossa olin työpajassa yhtä aikaa havainnoimassa, ohjaamassa ja kannattelemassa keskustelua sekä kuulostelemassa kaiken puhutun merkityksiä. Vetäjän silmin tällainen työtapa vaikutti toimivalta ja siihen valmistelemani materiaalit virittivät hyvin keskusteluun, vaikka saatoimmekin jättää jotakin valmistelemaani teeman aivan pikaiselle vilkaisulle ja keskittyä yrittäjien puheen ohjaamana myös johonkin itselleni uuteen ja yllättävään – kuten esimerkiksi piirtämään karttaa yhden yrittäjän työtehtävien laajasta kirjosta. Kun tätä blogia kirjoittaessa palasin työpohjiin kirjaamiini muistiinpanoihin, muistui mieleen tapaamisissa herännyt arvostus ja kunnioitus yrittäjien oivaltavuutta ja työtä kohtaan. Kehittäjä-tutkijana on tavattoman arvokasta myös päästä pilotoimaan käytännössä materiaaleja ja työtapoja, sillä työpajojen materiaalit tullaan julkaisemaan työkirjana avoimeen käyttöön.

Hankkeissa syntyy oppimista myös ammattikorkeakoululle organisaationa. Keväällä 2020 ajateltiin, että ammattikorkeakoulujen opintotarjonnasta ja osaamistason nostamisesta löytyisi tukea ja apua pien- ja mikroyrittäjien koronan tuomien toimintaympäristön muutosten selättämiseen. SUN – 3 amk sparraa uuteen nousuun (Uudenmaan liito UKRI-rahoitus, 2020–2021) tarjosi yrittäjille mahdollisuuden osallistua olemassa olevaan koulutustarjontaan ja yritysten tarpeisiin kohdennettua valmennusta ja koulutusta. SUN-hanke vahvisti monien jakaman kokemuksen siitä, että korkeakoulujen opetustarjonnasta löytyi hyvin vähän yrittäjien arkeen ja tarpeisiin sopivaa koulutusta, ja jos löytyi, se oli usein aikataulutettu heille mahdottomalla tavalla (Unkari-Virtanen & Mäkelä 2021).

Tämä työpajakokeilu vahvisti muidenkin jakamia havaintoja, että yrittäjille räätälöity ja heidän arkeensa joustavasti sovitettu, konkreettinen ja tarpeisiin vastaava työskentely toimii erinomaisen hyvin ja tarjoaa hyvän pohjan esimerkiksi mikrocrendentials-perustaiselle jatkuvan oppimisen kehittämistyölle.

Lähteet

• Curry, A. & Hodgson, A. 2008. Seeing in Multiple Horizons: Connecting Futures to Strategy. Journal of Futures Studies, August 2008. Luettu 15.3.2022.
• Hiltunen, E. 2017. Mitä tulevaisuuden asiakas haluaa. Trendit ja ilmiöt. Jyväskylä: Docendo.
• ITC training Centre. Three horizons framework. Luettu 15.3.2022.
• Ketonen-Oksi & Viherä 2021. Kohti eurooppalaista, tulevaisuuskestävää pienyrityskulttuuria. Futura 2/2021, 2–5.
• Markus, H. & Nurius, P. 1986. Possible Selves. American Psychologist. Vol. 41, No.9, 954–969.
• Sharpe, B. 2020. Three Horizons: The Patterning of Hope. International Futures Forum. Axminster, UK: Triarchy Press.
• Toivo@tee 2022. Toivo@Tee – Mikroyrittäjän hyvinvointi ja uusiutumisen mahdollisuudet kriisitilanteessa. Luettu 15.3.2022.
• Unkari-Virtanen, L. & Mäkelä, M. (toim.) 2021. Kristallisoitumisia, kannibaaliverkostoja ja marata-alan tunnuslukuja. SUN – 3AMK Sparraa Uuteen Nousuun-hankkeen tutkimusraportti. Luettu 15.3.2022.
• Unkari-Virtanen, L. 2016. Työnohjaus tulevaisuuden muotoiluna. Teoksessa P. Kupias & M. Terkki-Mallas 2016. Työnohjaus, coaching ja fasilitointi kehittymisen tukena. Helsinki: Helsigin yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelut, 130–149. Luettu 15.3.2022.

Maunula: Matalasti koulutettujen osaamisen kehittämisen esteet – vantaalaisten työssäkäyvien kokemuksia

Tiivistelmä

Työssäkäyvien osaamisen kehittämisestä on hyötyä yritykselle, työntekijöille itselleen sekä yhteiskunnalle. Työntekijöiden osaaminen luo edellytykset yrityksen toiminnalle ja yritys kehittyy myös työntekijöiden osaamisen kehittämisen kautta. Selviytyäkseen yrityksen on kehityttävä muuttuvassa liiketoimintaympäristössä. Työntekijän osaamisen kehittäminen taas parantaa hänen työllistymismahdollisuuksiaan tulevaisuuden työmarkkinoilla, mikä vähentää työttömyydestä aiheutuvia kustannuksia yhteiskunnalle.

Vaikka osaamisen kehittämiseen kannattaa siis panostaa, voi se käytännössä olla vaikeaa. Etenkin pienissä yrityksissä resurssit voi olla vedetty niin tiukoille, ettei aikaa työntekijöiden osaamisen kehittämiseen työajalla löydy ja kokoaikaisen työn, muun elämän ja osaamisen kehittämisen yhdistämisessä on haasteensa. Urbaania kasvua Vantaa -hankkeessa selvitettiin viidellä ryhmä- (n=22) ja yksilöhaastatteluiden (n=12) avulla, mitä kokemuksia työssäkäyvillä oli osaamisen kehittämiseen ja mitkä asiat koettiin sille esteinä.

Tarkastelemalla osaamisen kehittämistä prosessina ja tunnistamalla sitä hidastavat tai estävät tekijät voidaan miettiä toimenpiteitä niiden ratkaisemiseksi. Tässä artikkelissa tarkastellaan pullonkaula-analyysin avulla, miten esteet jakaantuvat osaamisen kehittämisen prosessin vaiheiden välillä. Analyysin pohjalta koostettiin toimenpide-ehdotuksia työnantajille, oppilaitoksille, lainsäädäntöön, TE-keskukselle, työntekijöiden lähipiirille ja kollegoille sekä jatkohankkeisiin. Toimenpiteillä voitaisiin pyrkiä madaltamaan kynnystä matalasti koulutettujen työssäkäyvien osaamisen kehittämiselle ja näin tukea sekä yrityksen kilpailukykyä että yksilön ajantasaista osaamista.

Johdanto

Työntekijöiden osaamisen kehittämisestä on hyötyä sekä yritykselle että työntekijöille itselleen. Työntekijöiden osaaminen luo edellytykset yrityksen toiminnalle ja työntekijöiden osaamisen kehittyminen mahdollistaa yrityksen kehittymisen. Yrityksen kehittyminen on edellytys sen selviämiseksi liiketoimintaympäristössä, joka muuttuu esimerkiksi teknologian kehittymisen myötä. Työntekijän osaamisen kehittäminen taas parantaa työllistymismahdollisuuksia tulevaisuuden työmarkkinoilla.

Vaikka osaamisen kehittämiseen kannattaa siis panostaa, voi se käytännössä olla vaikeaa. OECD:n (The Organisation for Economic Co-operation and Development [OECD], 2020) selvityksen mukaan Suomen haasteena on matalasti koulutettujen työntekijöiden joukko, joka ei päivitä osaamistaan. Tilanne on tämä siitä huolimatta, että koulutukseen hakeutumisen kynnys pitäisi olla Suomessa koulutuksen maksuttomuuden vuoksi matala. Asennoituminen koulutukseen voi selittää tätä, sillä yli puolet matalasti koulutetuista aikuisista Suomessa eivät halua jatkokoulutusta. (OECD 2020)

Vantaalla työntekijöiden matala osaamistaso on vielä suurempi ongelma kuin muualla Suomen isoissa kaupungeissa. Kolmannes vantaalaisista työntekijöistä on työmarkkinoilla ilman perusasteen jälkeistä koulutusta (Tilastokeskus 2016) samalla kun työn murros ja teknologinen kehitys muuttavat työntekoa. Urbaania kasvua Vantaa -hankkeessa pyrittiin vastaamaan näihin haasteisiin luomalla ratkaisuehdotuksia yritysten henkilöstön osaamistason nostamiseen, teknologiseen muutokseen ja työllisyyden edistämiseen. Hanke sai rahoitusta Euroopan komission UIA (Urban Innovative Actions) -rahoitusinstrumentista, jonka tavoitteena on löytää uusia innovatiivisia ratkaisuja kaupunkien kohtaamiin haasteisiin. Hanke sijoittuu UIA:n Jobs and Skills -ohjelmaan. (Urbaania kasvua Vantaa [UKV], 2022; Alajoki ym. 2022)

Hankkeessa toteutettiin viidessä yrityksessä vantaalaisten työntekijöiden ryhmä- (n=22) ja yksilöhaastatteluita (n=12), joissa selvitettiin mitä näkemyksiä työssäkäyvillä oli osaamisen kehittämiseen ja mitkä asiat estivät sitä. Tässä artikkelissa tarkastelemme, millaisia esteitä matalasti koulutetut vantaalaiset työntekijät kokivat osaamisen kehittämisessä.

Tarkastelussa hyödynnetään osaamisen kehittämisen prosessia mallintavaa pullonkaula- analyysia hahmottamaan eniten esteitä sisältävät prosessin vaiheet. Aikaisemman tutkimuksen pohjalta on tunnistettu yksittäisiä tekijöitä, joilla on iso vaikutus osaamisen kehittämiseen. Jos osaamisen kehittämistä ajattelee prosessina, jossa prosessin eri vaiheissa on yhtäaikaisesti vaikuttamassa useita asioita, voi pienempien tekijöiden yhteisvaikutus olla suurempi kuin yhden suuremman. Esimerkiksi motivaatio voi heikentyä osaamisen kehittämisen prosessin aikana tilanteessa, jossa prosessin vaiheeseen liittyy paljon yhtäaikaisia esteitä.

Prosessimainen tarkastelu osaamisen kehittämiseen tuo lisää tietoa, mihin prosessin vaiheisiin kasaantuu esteitä, jotka voivat hidastaa osaamisen kehittämisen prosessia tai jopa keskeyttää sen. Pullonkaula-analyysin avulla voidaan paikantaa prosessista haastavimmat paikat eli pullonkaulat, joihin toimenpiteet ensisijaisesti kannattaa kohdentaa. Artikkelin lopuksi esitetään esteiden analyysiin pohjautuvia toimenpide-ehdotuksia, joilla havaittuja esteitä voitaisiin pyrkiä poistamaan.

Osaamisen kehittämisen käsitteitä ja teoriaa

Tässä kappaleessa määritellään artikkelin keskeiset käsitteet ja kuvataan aikaisempaa tutkimusta osaamisen kehittämiseen vaikuttavista keskeisistä tekijöistä, joista keskusteltiin teemahaastatteluissa ja jotka näkyvät myös tulososiossa esitettyissä osaamisen kehittämisen koettuissa esteissä.

Käsitteiden määrittely

Urbaania kasvua Vantaa (UKV) -hankkeessa etsittiin ratkaisuja vantaalaisen työvoiman osaamisen kehittämiseen ja vantaalaisten yritysten vastuullisen kasvun tukemiseen. Hankkeessa kehitetyt koulutuspalvelut suunnattiin yritysten ja työssäkäyvien oppijoiden tarpeisiin. (UKV 2022) Hankkeen koulutuspalveluiden arviointia taustoittavassa kirjallisuuskatsauksessa (Maunula, Lamberg & Suomala 2021) on syvennetty työssäkäyvän oppijan viitekehykseen hankkeen näkökulmasta. UKV-hankkeessa työssäkäyvällä oppijalla tarkoitetaan aikuista, joka opiskelee työn ohessa ja täydentää osaamistaan ja taitojaan järjestetyssä koulutuksessa tai valmennuksessa. Työssäkäyvä oppija eroaa siis työssäkäyvästä opiskelijasta siinä, että työssäkäyvä oppija ei opiskele tutkintoon johtavassa koulutusohjelmassa ainakaan päätoimisesti.

Osaamisen kehittäminen tarkoittaa tässä artikkelissa tutkintoihin tähtäävien koulutusohjelmien lisäksi myös muita keinoja, joita työssäkäyvällä on käytettävissään. Karikummun (2020) tutkimuksessa tietotyöläiset kehittivät osaamistaan itsenäisesti muun muassa artikkeleilla, webinaaleilla, (verkko)kursseilla ja videoilla. Sosiaalisen oppimisen keinoina taas oli muun muassa sparraus työkaverin tai esimiehen kanssa, mentorointi, sisäinen koulutus, tapahtumat ja konferenssit sekä vertaiskehittäminen.

Osaamisen kehittämiseen keskeisesti vaikuttavia tekijöitä

Aiemmissa tutkimuksissa on tunnistetettu tekijöitä, jotka vaikuttavat siihen, kehitetäänkö osaamista. Näitä ovat koulutuksella saavutettava hyöty, motivaatio ja kokemus omasta kyvykkyydestä.

Koulutukselta haetaan konkreettisia tietoja ja taitoja, joita voi soveltaa omassa työssä (Erkkilä & Kortesalmi 2020). Erkkilän, Lambergin ja Kortesalmen (2021) tutkimuksessa työssäkäyvät oppijat kokivat, että kouluttautumisesta tulee olla hyötyä eli kouluttautumisella tulee olla jonkinlainen käyttöarvo. Käyttöarvo tarkoittaa sitä, miten hyvin toiminta sopii yksilön suunnitelmiin ja tavoitteisiin eli mitä hyötyä hän kokee toiminnasta saavansa (Ecclesin ym. 1983). Koulutusten sisältöihin liittyvä toive sovellettavuudesta ja käytännönläheisyydestä nousi esiin myös Karikummun (2020) tutkimuksessa.

Jotta työssäkäyvä kehittäisi osaamistaan, hänen pitää olla motivoitunut siihen. Ilman motivaatiota, osaamisen kehittäminen jää syrjään muilta tärkeämmiltä asioilta. Ulkopuolinen, esimerkiksi esimies, voi ohjata työntekijän kehittämään osaamistaan, mutta ilman motivaatiota, varsinaista oppimista ei välttämättä tapahdu. (Graeme 2012)

Ulkoiset tekijät kuten ympäristö, kulttuuri ja henkilökohtainen historia vaikuttavat yksilön opiskelumotivaatioon (Graeme 2012). Motivaatio syntyy ihmisessä itsessään eli sitä ei voi pakottaa, mutta sen syntymiselle voidaan luoda suotuisat olosuhteet. (Herzberg 2003; Kostamo 2017)

Motivaation lisäksi kokemus omista kyvyistä voi vaikuttaa erityisesti siihen, aloitetaanko opiskelua ja kuinka sitkeästi sitä jatketaan. Usko omiin kykyihin auttaa selviämään ongelmatilanteista. Puutteellisiksi koetut opiskelutaidot taas voivat olla esteenä työssäkävijän osaamisen kehittämiseen. Tunnetta omista kyvyistä voi vahvistaa onnistumisien kautta. (Bandura 1997) Koulutukseen liittyvää heikkoa itsetuntoa kokevat erityisesti ne, joilla on alhainen koulutustaso ja huonoja kokemuksia koulutuksesta (Silvennoinen & Nori 2017).

Ecclesin ym. (1983) odotusarvoteorian mukaan yksilön motivaation, suoriutumisen ja opiskeluun liittyvien valintojen taustalla vaikuttaa kaksi tekijää: yksilön uskomukset toiminnan onnistumisen todennäköisyydestä sekä toiminnan tuloksen koettu arvo (Viljaranta 2017; Wigfield & Eccles 2002). Sekä koettu onnistumisen todennäköisyys ja kokemus saavutettavasta hyödystä pitää olla tarpeeksi korkeita, jotta toimintaan, kuten osaamisen kehittämiseen, lähdettäisiin (Viljaranta 2017; Wigfield & Eccles 2002).

Tiedonkäsittelyn ja valintojen tekemisen haasteet

Ihmisen kyky käsitellä ja vastaanottaa tietoa on rajallinen. Tämä tarkoittaa haasteita tilanteissa, joissa valinnanvaraa on paljon. Valinnanvaikeuden käydessä ylivoimaiseksi, ratkaisuna on usein valinnan tekemisen välttely. Jos valinta tehdään joka tapauksessa, voi epävarmuus johtaa siihen, ettei valinnasta olla varmoja, mikä syö sekä motivaatiota toimia oman valinnan mukaisesti. Lisäksi valitsematta jääneet vaihtoehdot voivat jäädä vaivaamaan, mikä on henkisesti kuluttavaa. (Bazerman & Moore 2013)

Päätöstilanteissa päätöksiin on vaikuttamassa myös päätöksen kannalta epäolennaisia asioita, kuten sen hetken tunnetila (Bazerman & Moore 2013, Thaler & Sunstein 2008). Lisäksi nykyhetkeä painotetaan päätöstilanteessa, mikä johtaa välittömien palkintojen suosimiseen pidemmän tähtäimen suunnittelun ja siinä pitäytymisen sijaan (Bazerman & Moore 2013). Tämä asettaa haasteensa pitkän aikavälin suunnittelulle ja toteutukselle.

Ympäristön vaikuttimista esimerkiksi muut ihmiset vaikuttavat valittuihin toimintatapoihin. Esimerkiksi ryhmäpaine johtaa toimimiseen muun ryhmän tavalla, koska ihmisillä on luontainen taipumus haluta sopeutua ryhmään. Tietoisuus muiden toiminnasta ja erityisesti siitä, että muut saavat tietää miten itse toimii vahvistaa tarvetta mennä ryhmän mukana. (Thaler & Sunstein 2008)

Aineisto ja menetelmät

Tässä kappaleessa kuvataan, miten aineisto kerättiin ja miten analyysi toteutettiin. Lopuksi kuvataan käytetty analyysimenetelmä eli pullonkaula-analyysi.

Ryhmähaastatteluiden toteutus

Ryhmähaastattelut järjestettiin helmikuussa 2020 ja yksilöhaastattelut helmi-maaliskuussa teemahaastatteluina hankkeen parneriyritysten työntekijöille yritysten tiloissa. Parneriyritysten toimialoina olivat ilmaliikennettä palveleva toiminta, kiinteistönhoito, tietokoneiden ja niiden oheislaitteiden korjaus ja ohjelmistojen suunnittelu ja valmistus.

Teemahaastatteluilla kerättiin tietoja siitä, mitä kokemuksia työssäkäyvillä oli koulutuksesta, oppimisesta ja opiskelusta ja mitkä asiat koettiin niille esteinä. Haastatteluiden päätarkoitus oli kerätä tietoja UKV-hankkeen koulutuspalveluiden suunnitteluun.

Ryhmähaastatteluiden teemoina olivat aiemmat kokemukset koulusta ja oppimisesta yleensä. Keskusteluun sisältyi erilaiset tavat oppia sekä keskeisesti osaamisen kehittämiseen vaikuttavat tekijät, joita artikkelin teoria-osassa on käsitelty: opiskelumotivaatio, kokemus omista kyvyistä oppia ja opiskella sekä osaamisen kehittämisen koetut hyödyt. Yksilöhaastatteluissa keskityttiin tarkemmin henkilökohtaiseen osaamisen kehittämisen näkökulmaan ja siihen vaikuttaviin tekijöihin case-esimerkkeinä.

Haastateltavat rekrytoitiin partneriyritysten HR-johdon toimesta, hankkeen esittämien toiveiden pohjalta. Haastateltaviksi toivottiin matalasti koulutettuja työntekijöitä, jotka eivät olisi kiinnostuneita oman osaamisensa kehittämiseen työn ohella. Rajauksen avulla toivottiin saatavan enemmän tietoa osaamisen kehittämisen haasteista, joita matalasti koulutetut kokevat.

Ryhmähaastattelut (n=5) toteutettiin eri yrityksissä, saman yrityksen työntekijöiden kesken. Ryhmähaastatteluihin osallistui yhteensä 22 henkeä ja kussakin ryhmässä oli 2-6 osallistujaa. Taustatietoja ei kysytty, jotta osallistujat eivät olleet niiden perusteella tunnistettavissa ja pystyivät vastaamaan haastattelukysymyksiin vapaammin. Ryhmähaastatteluiden kesto oli noin 60-90 minuutttia. Yksilöhaastatteluiden (n=12) kesto taas vaihteli 20-60 minuutin välillä. Ryhmähaastatteluja teki kolme haastattelijaa ja yksilöhaastatteluita kahdeksan. Haastattelut nauhoitetttiin ja litteroitiin.

Aineiston käsittely

Litteroinneista koostettiin lista osaamisen kehittämisen esteiksi nähtäviä asioita, joita haastateltavat sanoittivat. Esteeksi tulkittiin mitä tahansa osaamisen kehittämistä hankaloittava tai kokonaan estävä asia. Esteitä oli sekä henkilön omakohtaisesti kokemia tai työpaikalla havaittuja.

Osa samankaltaisista harvoin mainituista esteistä ryhmiteltiin yleisemmän termin alle, kun ne olivat saman asian tarkempia ilmauksia. Esimerkiksi puutteita erillaisista taidoista listattiin, mutta ne otsikoitiin yhteisesti taitojen puuttumiseksi. Toisaalta opiskelutaidot tulivat mainituksi usempaan kertaan eri haastateltavien toimesta, minkä vuoksi se eriteltiin omakseen.

Kuvatut esteet luokiteltiin sen perusteella, mihin osaamisen kehittämisen prosessin vaiheeseen ne sijoittuivat. Lähtökohtana oli 8-vaiheinen prosessihahmotelma, joka tiivistettiin aineistossa esiintyvien esteiden pohjalta 6-vaiheiseksi. Vaiheiden esteet jaettiin sisäisiin (yksilöstä riippuviin) ja ulkoisiin (ympäristöstä riippuviin) esteisiin. Vaiheista ja esteistä muodostettiin pullonkaula-kuvio, joka auttaa visuaalisesti hahmottamaan, missä vaiheissa esteitä on eniten.

Pullonkaula-analyysi on johtamisen työkalu, joka auttaa hahmottamaan, mikä työvaihe toimii hidasteena koko prosessille (Mango 2020). Tyypillisesti sitä käytetään tuotantotaloudessa, mutta sitä voi soveltaa myös muiden prosessien hidasteiden hahmottamiseen (Liuksiala 2021). Hidasteen hahmottaminen mahdollistaa siihen puuttumisen, jolloin prosessia voidaan tehostaa. Osaamisen kehittämisen prosessissa pullonkaula-analyysin avulla voidaan hahmottaa, mitkä asiat estävät matalasti koulutetuttuja kehittämästä osaamistaan.

Pullonkaula-analyysin tulokset

Kuviossa 1 on pullonkaula-analyysi haastattelujen pohjalta koostetuista vaiheista esteineen. Osa esteistä kytkeytyy teoriassa kuvattuihin osaamisen kehittämiseen keskeisesti vaikuttaviin tekijöihin eli koulutuksella saavutettavaan hyötyyn, motivaatioon ja kokemukseen omasta kyvykkyydestä. Näiden vaikutus näkyy läpi osaamisen kehittämisen prosessin, jolloin ne vaikuttavat useammassa prosessin vaiheessa. Kuviossa ne on merkitty siihen vaiheeseen, jossa niiden vaikutus oli haastatteluissa eniten esillä.

Esteet on jaettu sisäisiin ja ulkoisiin esteisiin. Sisäiset esteet ovat enemmän yksilön asenteista ja näkemyksistä riippuvia, joihin ulkopuolelta voi olla vaikea vaikuttaa. Ulkoiset esteet taas ovat muista ihmistä, rakenteista tai muista käytännön rajoitteista johtuvia, joihin ratkaisuja etsimällä voitaisiin helpottaa työssäkäyvän aikuisen osaamisen kehittämistä.

Esteet on luokiteltu kuuteen vaiheeseen. Vaiheistuksen tarkoituksena on pääpiirteittäin hahmottaa, minne muodostuvat pahimmat pullonkaulat. Toimenpiteet, joilla pyrittäisiin esteiden vähentämiseen, pitäisi kohdistaa ensisijaisesti pahimpiin pullonkauloihin, jotta koko osaamisen kehittämisen prosessia saataisiin sujuvammaksi mahdollisimman tehokkaalla tavalla.

Riippuen millaisesta osaamisen kehittämisestä on kyse, vaiheiden työläys voi vaihdella suuresti ja osa saattaa jäädä kokonaan pois. Esimerkiksi tutkinto-opintoihin kuuluu tutkinnon valinta ja haku -vaiheet, mutta yrityksen järjestämään koulutukseen voi päästä suoraan. Lisäksi jos kouluttautumisvaihtoehto osoitetaan työntekijälle, tarpeen tunnistus tehdään työntekijän puolesta.

Ensimmäisenä vaiheena on tarpeen havaitseminen. Jotta työssäkäyvä alkaisi harkita oman osaamisensa päivittämistä, hänen – tai jonkun muun – pitäisi ylipäätänsä tunnistaa, että osaamisen kehittämiseen olisi aihetta ja mahdollisesti tarkemmin määritellä, millainen osaamisen tarve on. Tämä on toiseksi pahin pullonkaula osaamisen kehittämisen osalta.

Yksilön kohdalla esteiksi tarpeen tunnistamisessa muodostui se, ettei syystä tai toisesta nähty tarvetta muutokselle tai osaamisen kehittämiselle tai koettiin että työnteko itsessään opetti tarpeeksi. Tarvetta muutokselle ei nähty, koska oltiin tyytyväisiä nykytilaan ja koettiin, että nykyisellä osaamisella on selvitty tähänkin asti. Taipumus mukavoitua nykytilaan ja karttaa muutoksia onkin ihmisille hyvin tyypillistä (Thaler & Sunstein 2008).

Osaamisen kehittämisen kiinnostavuuteen vaikutti huonot koulukokemukset, vaikeudet määritellä tarkkaa osaamistarvetta sekä haluttomuus opiskella vain siksi, että muiden mielestä täytyisi. Osaamisen kehittämisen kiinnostavuuteen vaikutti myös kokemus konkreettisten hyötyjen puuttumisesta eli sen käyttöarvosta (Ecclesin ym. 1983). Työhön liittyen koettiin, että työ itsessään opettaa ja töistä poissaolo osaamisen kehittämisen takia voisi johtaa jopa päinvastaiseen tulokseen. Osaamisen kehittäminen koettiin turhaksi, jos se ei liity suoraan töihin, mikä vastasi Karikummun (2020) havaintoa siitä, että koulutuksen sisällöiltä odotetaan sovellettavuutta ja käytännönläheisyyttä.

Ulkoisiksi esteiksi koettiin puute jonkun toisen osoittamasta tarpeesta sekä kannustimista osaamisen kehittämiseen.. Tarpeen tunnistamisen koettiin olevan helpompaa, jos joku toinen kuten esimies tai kollega kertoisi suoraan, mitä osaamista kannattaisi kehittää ja miten. Tästä haasteena oli myös yksilöiden erilaisuus osaamistasoissa ja lähtötasoissa, koska se, mikä toimii hyvin toiselle, ei välttämättä toiselle sovi. Ryhmäpaineen puuttuminen opiskeluun ja sen havaitseminen, etteivät kollegat ja muut kehitä osaamistaan, ei haastateltavien mukaan kannusta osaamisen kehittämiseen. Taipumus toimia ryhmän mukaisesti onkin tunnistettu ilmiö, ja tilanteissa, joissa tiedetään miten muut toimivat ja että muut saavat tietää omasta toiminnasta, tarve mennä ryhmän mukana on suurempi (Thaler & Sunstein 2008). Pienemmissä organisaatioissa joissa kollegat tuntevat toisensa ja näkevät miten muut toimivat osaamisen kehittämisen suhteen, ryhmän toiminnan vaikutus voi siis olla merkittävä.

Osaamisen kehittämiseen kannustamisen osalta koettiin, että puutetta oli konkreettisista hyödyistä, jota omilla panostuksilla voisi saada kuten palkankorotuksia tai etenemismahdollisuuksia eli saavutettavia hyötyjä arvioitiin. Osaamisen kehittämiseen koettiin menevän aikaa, minkä vuoksi sitä pidettiin turhana etenkin eläkeiän kynnyksellä ja töistä poissaolojen pelättiin heikentävän käytännössä töissä tarvittavaa osaamista. Alojen nopean kehittymisen nähtiin entisestään nopeuttavan osaamisen vanhentumista, minkä vuoksi tutkinto-opiskelua ei nähty järkevänä vaihtoehtona. Vaikka osaamisen kehittämiseen on siis olemassa erilaisia tapoja, joista Karikummun (2020) tutkimuksessa oli useita esimerkkejä, haastateltavat keskittyivät herkästi vain tutkinto-opiskeluun.

Toisena vaiheena on kiinnostuksen herääminen oman osaamisen kehittämiseen havaitun osaamistarpeen osalta. Vaikka tarve olisi havaittu, ei kiinnostusta osaamisen kehittämiseen välttämättä synny, vaan lisäksi osaamisen kehittämisen koettujen hyötyjen pitäisi ylittää sen koetut kustannukset (Viljaranta 2017; Wigfield & Eccles 2002; Erkkilä, Kortesalmi & Lamberg 2022). Saavutettavan hyödyn arviointi näkyi tässä vaiheessa selkeästi ja haastattelussa esiin nostettiin asioita, jotka vaikuttivat hyödyn arviointiin.

Kiinnostuksen syntyminen ja motivoituminen ovat pitkälti yksilöstä kiinni, mutta siihen on vaikuttamassa muun muassa ne asiat, jolla osaamisen kehittämisen tarvetta perustellaan ulkopuolelta, eli millaisia hyötyjä sillä on mahdollista saavuttaa ja miten ne suhteutuvat niihin kustannuksiin, joita hyötyjen saavuttaminen edellyttää. Haastateltavien kuvaamia sisäisiä esteitä voivat olla rohkeuden puute ja kokemus siitä, että tavoite olisi liian suuri saavutettavaksi sekä omien elämän prioriteettien ollessa muita kuin töihin ja työelämän osaamistaitoihin liittyviä, kuten perhe tai harrastukset. Tämä vastaa Banduran (1997) havaintoa kyvykkyyden kokemuksen vaikutuksesta asioihin ryhtymiseen. Myös pakon puuttuminen nähtiin syynä, ettei osaamisen kehittämisestä kiinnostuttu, kun mieluummin tehtiin asiat itselle nykyhetkessä kevyemmin.

Ulkoiset esteet liittyivät organisaatioiden sisäisiin tekijöihin eri tasoilla. Laadukkaan koulutuksen koetaan maksavan paljon, jolloin organsiaation pitäisi olla valmis tekemään investointeja koulutukseen. Myös lähiesimiehen kiinnostus alaistensa osaamisen kehittämiseen vaikuttaa siihen, miten he osaamisen kehittämisen näkevät.

Pahin pullonkaula vaikuttaisi olevan kolmannessa vaiheessa, eli työssäkäyvän valmiuksien saavuttamisessa oman osaamisen kehittämiseen. Vaikka tässä valmiudet ovat kolmannessa vaiheessa, vaikuttavat ne osaltaan läpileikkaavasti kaikkiin muihinkin vaiheisiin sillä usko omiin kykyihin on jo aiemmin tunnistettu vaikuttavan toiminnan aloittamisen lisäksi toiminnan jatkamiseen (Bandura 1997). Valmiuksien osalta on hyvä huomioida, ettei heikko usko omien kykyjen riittävyyteen suoraan tarkoita, että henkilöltä puuttuisi riittävät kyvyt, vaan enemmänkin luottamus niihin.

Yksilön valmiuksien koettuja esteitä on sekä taidoissa, henkisissä kyvyissä ja töihin liittyvissä käytännön asioissa. Taitojen osalta puutteita oli kielitaidossa, tietoteknisissä ja tiedonhakutaidoissa, jotka vaikeuttavat selvitystyötä, sekä opiskeluun liittyvissä taidoissa. Opiskelun osalta epävarmuutta oli omissa opiskelukyvyissä, aiemmista kokemuksista johtuvasta ajatuksesta, ettei osaa opiskella, ja opiskelusta kuluneen pitkän ajan vuoksi, mikä vastaa Silvennoisen ja Norin (2017) havaintoa siitä, että vähäinen tai huonot kokemukset koulutuksesta aiheuttavat heikkoa itsetuntoa koulutukseen liittyen.

Henkisten asioiden osalta mietitytti oma jaksaminen, terveydelliset ongelmat ja tuen puute. Sen lisäksi, että opiskelu koettiin itsessään raskaana töiden ohella, koettiin yötöiden ja vuorotöiden lisäävän haasteita jaksamiselle. Hyvä itsetuntemus koettiin myös edellytyksenä opiskelulle, jotta jotta tietäisi, mikä olisi itselle paras tapa opiskella.

Ulkoiset esteet liittyivät pitkälti erilaisiin kustannuksiin, joita koettiin aiheutuvan niin rahallisesti, ajallisesti ja haasteina työpaikalla. Ajan koettiin rajoittavan opiskelua sekä töiden että muun elämän suhteen. Työkiireiden vuoksi opiskelu työaikana ei ole mahdollista ja töiden ulkopuolella aika kuluu muihin elämän osa-alueisiin ja vastuisiin, kuten perhe- elämään, tai kuluttaisivat vapaa-aikaa. Lisäksi matkustukseen kuluva aika niin työaikana kuin vapaa-ajalla nähtiin ongelmana. Koulutuksen maksullisuus nähtiin esteenä ja kielikursseja pidettiin liian kalliina, minkä lisäksi ongelmaksi nähtiin ansiomenetykset, joita töistä poissaolo opiskelun vuoksi aiheuttaisi. Työpaikan osalta ongelmia aiheuttaa työntekijäresussien allokointi, eli työntekijöiden ollessa koulutuksessa, he olisivat poissa töistä, se ettei työntekijöillä ole tietoa työpaikan suhtautumisesta opiskeluun ja mahdollisesta tuesta, eikä myöskään erikseen kannusteta opiskeluun, vaan jopa on luotu ilmapiiri, ettei työajalla uskalleta opiskella.

Neljännessä vaiheessa työssäkäyvä aikuinen tekee valinnan siitä, miten hän lähtee kehittämään osaamistaan. Suurimpana esteenä tässä vaiheessa on valinnan vaikeus suuresta tiedon määrästä ja sen prosessoinnin vaikeudesta johtuen, mikä vastaa aikaisempia havaintoja ihmisten vaikeuksista käsitellä suuria määriä tietoja rationaalisesti ja voi johtaa jopa päätöksenteon välttelyyn (Bazerman & Moore 2013).

Sisäiset esteet kytkeytyvät henkilön valmiuksiin etsiä ja löytää itselleen olennaista tietoa sekä arvioida sitä, esimerkiksi siltä kannalta, mitkä vaihtoehdot ovat itselle oikeasti mahdollisia. Ulkoisena esteenä on olemassa olevan tiedon suuri määrä ja sen pirstaloituneisuus ja epävarmuus työnantajan suhtautumisesta eri koulutusvaihtoehtoihin.

Riippuen siitä, miten omaa osaamista lähtisi kehittämään, voi viidentenä vaiheena olla koulutukseen hakeutuminen. Tässä vaiheessa ulkoisiksi esteiksi koettiin byrokratiaan ja palveluihin liittyvät haasteet. TE-keskuksen koettiin hankaloittavan osaamisen kehittämistä, kuten myös tukien hakemisen hankaluus ja erilaisten vaatimusten täyttäminen. Työssäoppimisen osalta lupaprosessi koettiin raskaaksi.

Kuudentena ja viimeisenä vaiheena on itse osaamisen kehittämisen toteuttaminen, jonka pituus riippuu siitä, miten osaamista kehitetään. Valmiuksiin kuuluvat esteet vaikuttavat tiiviisti siihen, miten osaamisen kehittämisestä suoriudutaan, koska kokemus omasta kyvykkyydestä vaikuttaa muun muassa siihen, kuinka sitkeästi jatketaan yrittämistä vaikeuksien tullessa (Bandura 1997).

Sisäisinä esteinä tässä vaiheessa koettiin mahdolliseen opintovapaaseen liittyvät riskit työpaikan menetyksestä ja tulojen pienentymisestä. Ulkoisina esteinä koettiin tuen puuttuminen, aikataulujen haasteet sekä koulutuksen laatu. Tuen puutetta koettiin sekä opettajien osalta oppisopimuskoulutuksessa ja työnantajan puolelta. Työnantajan kohdalla koettiin epävarmuutta joustojen ja hyväksynnän saamisesta opiskeluille. Aikataulullisina haasteina koettiin tilanteissa, jossa aikataulut ilmoitetaan eivätkä ne ole sovitettavissa omiin aikatauluihin ja erityisesti vuorotyön ja opiskelun aikataulujen yhteensovittamisessa.

Koulutuksen laadun osalta haasteiksi nähtiin työpaikalla se, etteivät työpaikan omat osaajat välttämättä sovellu opettamaan muille ja tutkintokoulutuksessa osaamisen vanhentuminen pitkän opiskeluajan ja töistä poissaolon takia.

Johtopäätökset

Tässä kappaleessa arvioidaan pullonkaula-analyysin tulosten luotettavuutta, ehdotetaan toimenpiteitä havaittuihin osaamisen kehittämisen esteisiin ja vedetään yhteen artikkelin päähavainnot.

Tulosten luotettavuus

Haastatteluaineisto on melko pieni, mutta se pyrittiin kohdistamaan kohderyhmään eli matalasti koulutettuihin työntekijöihin, joiden halukkuus oman osaamisen kehittämiseen oli matala. Haastateltavien rekrytointia tehtiin yhteistyössä partneriyritysten kanssa, mutta lopullinen rekrytointi hoidettiin yrityksen toimesta. Tämä voi vaikuttaa tuloksiin siten, ettei haastateltavien sopivuutta haluttuun kohderyhmään pystytty täysin varmistamaan. Toisaalta yritysten HR-johdon sitoutuminen aineiston keruuseen ja haastattelun osallistumisen mahdollistaminen työajalla ja -paikalla ovat voineet lisätä sellaisten haastateltavien osallistumista tutkimukseen, jotka muuten olisivat saattaneet jättäytyä pois.

Aineiston sisällön osalta saavutettiin jonkinasteinen kyllääntyminen, sillä tietyt asiat nousivat esiin yhä uudestaan, samalla kun täysin uusia näkökulmia ei enää ilmennyt. Haastateltavilta ei kysytty taustatietoja, jotta heidän vastauksiaan ei voisi tunnistaa aineistosta ja he voisivat puhua haastattelutilanteessa vapaammin. Taustatietojen puuttumisen vuoksi ei voida sanoa varmasti, onko aineisto tarpeeksi kattava, jotta tuloksia voitaisiin yleistää kaikkiin vantaalaisiin matalasti koulutettuihin työntekijöihin.

Haastattelut toteutettiin vantaalaisissa yrityksissä neljällä eri toimialalla työskentelevien keskuudessa. Haastatteluissa mainitut esteet eivät kuitenkaan kohdistu Vantaan alueeseen tai yksittäiseen toimialaan. Siksi voidaan olettaa tulosten olevan pääpiirteittäin yleistettävissä Suomen muidenkin kaupunkien matalasti koulutettuihin työntekijöihin. Muuallakin tehtävät vastaavat selvitykset voisivat kuitenkin täydentää tietoa ja auttaa selvittämään alueellisia eroja. Pääkaupunkiseudulla esiintyvien esteiden yleisyys voi poiketa pienemmillä paikkakunnilla koetuista esteistä esimerkiksi etäisyyksistä johtuvien erojen vuoksi.

Haastatteluita oli tekemässä useampi hankkeessa mukana ollut henkilö, jolloin haastattelijan oman persoonan mahdollinen vaikutus aineistoon on pienempi. Teemahaastattelu on kuitenkin rungoltaan avoin, jolloin haastattelijat saattavat korostaa eri asioita enemmän ja johdattelevat keskusteluja erilailla. Tällä voi olla vaikutusta siihen, mitkä asiat nousivat keskusteluun eri ryhmissä ja yksilöhaastatteluissa.

Artikkelin ja pullonkaula-analyysin tekijä ei osallistunut tutkimuksen toteutukseen kuten haastatteluihin ja analyysi toteutettiin litteroidun aineiston pohjalta. Siksi tekjän omat kokemukset haastattelutilanteesta tai haastateltavista eivät ole vaikuttamassa analyysiin.

Haastatteluihin pohjautuvan pullonkaula-analyysin tuloksia ja niiden yleistettävyyttä voitaisiin vahvistaa toteuttamalla taustatiedot sisältävä määrällinen tutkimus kattavammalle joukolle matalasti koulutettuja työssäkäyviä. Tutkimuksen aineiston keruussa pitäisi kuitenkin huomioida, miten minimoida osaamisen kehittämisen esteiksikin tunnistetut tekijät kuten digitaitojen tai kielitaidon puuteen vaikutus aineiston muodostumiseen. Esimerkiksi vain suomenkielinen ja sähköinen lomake ei välttämmättä olisi paras ratkaisu.

Toimenpide-ehdotuksia esteiden madaltamiseksi

Koettuja esteiden tarkastelulla eri tahot, kuten koulutusorganisaatiot ja yritykset, voivat suunnitella keinoja osaamisen kehittämisen esteiden vähentämiseen. Tehokkain tapa prosessin sujuvoittamiseen olisi keskittää ratkaisut pahimpaan pullonkaulaan eli tässä tapauksessa matalasti koulutettujen työssäkäyvien koettujen valmiuksien parantamiseen. Kuitenkin esteiden kokonaisvaltaiseen poistamiseen on hyvä pyrkiä sen mukaan, mikä on eri tahoille mahdollista resurssien ja vaikutusmahdollisuuksien puitteissa.

Sisäisiin esteisiin ei voida suoraan ulkopuolelta vaikuttaa, koska ne ovat yksilöstä kiinni, mutta vaikuttamalla ulkoisiin esteisiin voidaan pyrkiä poistamaan myös sisäisiä esteitä. Esimerkiksi panostamalla osaamisen kehittämisen houkuttelevuuteen yrityksissä kannustimia lisäämällä voidaan nostaa esiin hyödyt ja sitä kautta herättää siihen kiinnostusta.

Pyrkimykset osaamisen kehittämisen esteiden madaltamiseen kannattaa siis kohdistaa ulkoisiin esteisiin, joihin on helpompi vaikuttaa. Taulukossa 1 on koottu mitä toimia eri tahot voivat tehdä madaltaakseen osaltaan osaamisen kehittämisen esteitä. Näitä tahoja ovat työnantaja, oppilaitokset, lainsäädäntö ja yhteiskunta, TE-keskus, työntekijöiden lähipiiri ja kollegat sekä esimerkiksi hankkeina toteutettavat toimet.

Työnantajan kohdalla tärkeintä on eri tavoin kannustaa työntekijöitä osaamisen kehittämiseen. Lähtökohtana on osaamisen kehittämiseen kannustava organisaatiokulttuuri ja hyväksyntä halulle kehittää osaamista. Positiivisen ryhmäpaineen aikaansaaminen osaamisen kehittämiseen kannustaisi myös muita samaan (Thaler & Sunstein 2008). Tämän lisäksi työnantaja voi resursseistaan riippuen tukea työntekijää eri tavoin, esimerkiksi mahdollistamalla osaamisen kehittämisen työajalla, tarjoamalla erilaisia joustoja esimerkiksi työaikaan, palkitsemalla työntekijöitä palkankorotuksilla, ylennyksillä tai vaikutusmahdollisuuksilla oman työn sisältöjen kehittymiseen. Nämä toimet voisivat nostaa osaamisen kehittämisen arvoa työntekijöiden silmissä tarpeeksi, jotta se koettaisiin hyödyllisenä ja siihen ryhdyttäisiin helpommin (Eccles ym. 1983).

Työnantaja ja lähiesimies voivat ohjata työntekijöitä aktiivisesti osaamisen kehittämisen pariin niin tarjoamalla sisäistä koulutusta tai tietoa siitä, minkälaista osaamista työntekijöiden toivottaisiin hankkivan. Tarjolla olevien vaihtoehtojen rajaaminen helpottaisi valinnan tekemistä (Bazerman & Moore 2013).

Jotta työntekijöiden kohtelu ja linjaukset osaamisen kehittämisen suhteen olisivat mahdollisimman tasa-arvoista, olisi osaamisen kehittämisestä hyvä linjata jo strategiassa ja määritellä ne toimet, joilla työntekijöiden osaamisen kehittämistä tuetaan. Ylipäätänsä työnantaja voi tukea työntekijöiden osaamisen kehittämistä investoimalla siihen rahallisesti ja ajallisesti, mikä hyödyttää myös työnantajaa (Leskinen 2021).

Oppilaitokset voivat huomioida yksilöiden erot osaamistaoissa ja elämäntilanteissa. Osaamiseen liittyviä valmiuksia voidaan pyrkiä vahvistamaan tarjoamalla ohjausta. Henkilön kokemus omista valmiuksistaan ei välttämättä kerro niiden todellisesta tasosta vaan enemmänkin hänen omasta uskostaan omiin kykyihinsä. Positiivisten kokemuksten avulla voidaan parantaa uskoa omiin taitoihin ja niiden kehittymiseen (Bandura 1997).

Aikataulujen joustaminen helpottaisi työn ja opiskelun yhdistämistä. Omista oppimistaidoistaan epävarmat voisivat hyötyä suuremmasta tuesta, erityisesti onnistumisen kokemuksien saamiseksi, ja seurannasta. Oppilaitoksien tarjontaa voisi muokata enemmän työssäkäyville oppijoille sopiviksi tarjoamalla tutkintojen lisäksi lyhyempiä täsmäkursseja, joiden olemassaolosta myös tiedotettaisiin. Haastateltavista moni mielsi osaamisen kehittämisen tarkoittavan vain tutkintokoulutusta, joka koettiin liian raskaaksi sen pitkäkestoisuuden ja vaativuuden vuoksi, mikä vähensi kiinnostusta osaamisen kehittämiseen.

Lainsäädäntö hankaloittaa osaamisen kehittämistä luomalla lisävaivaa esimerkiksi tukien hakemisen vaikeuden ja vaatimusten vuoksi. Byrokratian selkeyttäminen voisi pienentää sen aiheuttamaa vaivaa. Työnantajien tapaan osaamisen kehittämiselle tarvittaisiin myös yhteiskunnalta sen salliva ilmapiiri esimerkiksi sallimalla omaehtoinen opiskelu työttömänä työnhakijana, kun siitä ei ole estettä työnhaulle ja työn vastaanottamiselle. Matalasti koulutetut työssäkäyvät tarvitsisivat rahallista tukea, jotta osaamisen kehittäminen olisi taloudellisesti mahdollista. Matalasti koulutettujen tulotaso on usein heikko, mikä asettaa haasteita osaamisen kehittämiselle, kun se tarkoittaisi töiden ja siitä saatavan palkan vähentymistä. Työajalla osaamisen kehittäminen voi taas matalapalkkaisissa töissä olla töiden luonteen vuoksi käytännössä mahdotonta. Tämä luo asetelman, jossa juuri ne, jotka tarvitsisivat koulutusta eniten, eivät siihen käytännössä pysty. Rakenteellisilla muutoksilla kuten tukijärjestelmiä osa-aikaisesti työssäkäyville ja opiskeleville voitaisiin parantaa koulutuksen saavutettavuutta näille ryhmille.

TE-keskus voisi tarjota enemmän tukea ja ohjausta osaamisen kehittämisen vaihtoehtoihin sekä ajankohtaista tietoa millaista osaamista kannattaa kehittää. Ohjaamalla työttömiä kehittämään työelämässä tarvittavaa osaamista voitaisiin edesauttaa heidän työllistymistään ja ylläpitää heidän osaamistaan työttömyydenkin aikana. Haastateltavat kokivat töistä poissaolon opiskelujen vuoksi vaarantavan heidän työhön liittyvän osaamisensa, mutta myös työttömyys katkaisee kytköksen työelämään ja aiheuttaa vaaran osaamisen vanhentumisesta, jos sitä ei pääse päivittämään.

Lähipiiri ja kollegat voivat tarjota työssäkäyvälle kokemuksiaan ja vinkkejä sekä tukea sillä tarve kannustukselle ja vertaistuelle nousivat esiin haastatteluissa. Osalle yhdessä tekeminen voisi innostaa opiskeluun sosiaalisen paineen ja vertaistuen kautta.

Erilaisten valmiuksen puute oli pahimpana pullonkaulana analyysissa. Matalasti koulutettujen valmiuksia voitaisiin pyrkiä parantamaan esimerkiksi hankkeilla, jotka keskittyisivät tarjoamaan positiivisia kokemuksia omista taidoista ja auttaisivat teknisten- ja tiedonhakutaitojen sekä kielitaidon parantamisessa ja tarjoaisivat yksilöille kokonaisvaltaista tukea omien osaamistarpeiden tunnistamiseen ja ohjaukseen, miten osaamista voisi kehittää.

Taulukko 1: Toimenpide-ehdotukset osaamisen kehittämisen esteiden madaltamiseksi

Toimijoiden välinen yhteistyö osaamisen kehittämisen esteiden ratkaisussa

Matalasti koulutettujen työntekijöiden uhkana on työttömyys, joka tarkoittaa yhteiskunnalle kustannuksia. Toisaalta työntekijöiden osaamisen kehittäminen on investointi yrityksen osaamiseen, mikä edesauttaa yritysten kilpailukykyä (Leskinen, 2021). Osaamisen esteitä madaltamaan pyrkivillä toimenpiteillä voidaan parantaa sen saavutettavuutta erityisesti matalasti koulutetuille, mikä hyödyttää niin yksilöä, yrityksiä kuin yhteiskuntaakin.

Kokonaisuudessan osaamisen kehittämisen kenttä on liian laaja, jotta yksilö voisi sen sisäistää. Tarvetta on asiantuntevalle, ajankohtaiselle ja saavutettavalle tiedolle eri vaihtoehdoista ja niiden sopivuudesta yksilöille. Lisäksi kaivataan tukea ja ohjausta, jotta osaamisen kehittäminen saadaan joustavasti toteutettua muun elämän ja töiden lomassa.

Eri tahoilla on mahdollisuus vaikuttaa toimillaan, kuinka suuriksi osaamisen kehittämisen esteet muodostuvat. Toimien ei kuitenkaan tarvitse tapahtua vain yhden tahon puolesta vaan yhteistyöllä voidaan saada aikaan parempia tuloksia kuin mitä yksittäinen toimija pystyisi saavuttamaan. UKV-hankkeessa yhteistyötä tehtiin koulutusorganisaatioiden, työnantajatahojen ja Vantaan kaupungin välillä ja sidosryhmiltä saadun palautteen (ks. Maunula, Lamberg & Suomala 2021b; Lamberg, Maunula & Suomala 2021; Lappalainen, 2022) perusteella saavutettiin hyviä tuloksia hankkeen palveluiden osalta. Tämäntyyppinen verkostoyhteistyö voi olla toimiva tapa kokeilla ratkaisuja osaamisen kehittämisen esteiden pienentämiseksi.

Lähteet

• Alajoki, L., Aliranta, M., Erkkilä, L., Halonen, O., Henttonen, M., Karhunen, H., Kivalo, O., Kortesalmi, M., Lamberg, A., Lappalainen, N., Leskinen, J., Louekari, V., Maamies, T., Maunula, S., Muukka, O., Osamitsu, M., Rajalakso, M., Salo, E., Sivén, S., Tapo- nen, E., Tomperi, T., Torkka, J., Tuomi, M., Tuulenmäki, H., Vainio, E., Veini, M., Virtanen, H. (2022). Uudella osaamisella kasvuun Urbaania kasvua Vantaa hankkeen ratkaisuja pk-yrityksille. Laurean erillisjulkaisu.
• Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. W H Freeman/Times Books/ Hen- ry Holt & Co.
• Bazerman, M. & Moore, D. (2013). Judgment in Managerial Decision Making. 8. painos. Wiley.
• Eccles J. S., Adler, T. F., Futterman, R., Goff, S. B., Kaczala, C. M., Meece, J. L., & Midgley, C. (1983). Expectancies, values, and academic behaviors. (Teoksessa J. T. Spence (toim.), Achievement and achievement motivation, 75–146). San Francisco, CA: W. H. Freeman.
• Erkkilä, L. & Kortesalmi, M. (2020). Jatkuva oppiminen on työntekijän, työpaikan ja koulut- tajan yhteistyötä. Laurea Journal.
• Erkkilä, L., Lamberg, A-R., & Kortesalmi, M. (2021). Jatkuva oppiminen haastaa työssäkäyvän aikuisen – miten organisaatio voi siinä tukea? Laurea Journal: Laurea- ammattikorkeakoulun verkkolehti.
• Graeme, M. (2012). Motivation for lifelong learning: a biographical account of efficacy and control. International Journal of Lifelong Education, 31(6), 669–685.
• Herzberg, F. (2003). One More Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review. 81(1), 87–96.
• Karikumpu, S. (2020). Jatkuva oppiminen tietotyössä (Tradenomi-opinnäytetyö, Laurea- ammattikorkeakoulu).
• Kostamo, T. (2017). Ihan intona, Miten innostusta johdetaan. Haaga-Helia ammattikorkeakoulu.
• Lamberg, A. Maunula, S. & Suomala, J. (2021). Urbaania kasvua Vantaa -hankkeessa kehitetään koulutuspalveluja työssäkäyville aikuisille – kasvudiili 2:n yrityskohtaisten ryhmävalmennusten arviointia. Laurea Journal.
• Lappalainen, N. (2022). Partneriyritysten ajatuksia ja oppeja hankeyhteistyöstä. Urbaania kasvua Vantaa.
• Leskinen, J. (2021). Osaamisen kehittäminen on investointi, jota yrityksissä ei ole varaa jättää tekemättä. Laurea Journal.
• Liuksiala, K. (2021). Pullonkaulat ja parantaminen. Quality Knowhow Karjalainen Oy.
• Mango (2020). Lean Management Tools.
• Maunula S., Lamberg, A & Suomala, J. (2021). Työssäkäyvän oppijan viitekehys Urbaania kasvua Vantaa -hankkeen koulutuspalveluissa.
• Maunula S., Lamberg, A & Suomala, J. (2021). Urbaania kasvua Vantaa -hankkeen kasvudiili 1:n koulutusten arvioinnin tulokset
• The Organisation for Economic Co-operation and Development (2020), Continuous Learning in Working Life in Finland, Getting Skills Right. OECD Publishing, Paris.
• Silvennoinen, H., & Nori, H. (2017). In the margins of training and learning. Journal of Workplace Learning, 29(3), 185–199.
• Thaler, R. & Sunstein, C. (2008). Nudge. Improving Decisions About Health, Wealth and Happiness. Yale University Press. New Haven & London.
• Tilastokeskus 2016. Residents level of education in the city of Vantaa 2016. Urbaania kasvua Vantaa (2022). Hanke-esittely.
• Viljaranta, J. (2017). Odotusarvoteoria – Odotusten ja arvostusten vaikutus oppimismotivaati- oon. (Teoksessa K. Salmela-Aro & E. Nurmi (toim.), Mikä meitä liikuttaa. Motivaatiopsykologian perusteet (3. painos), s. 66–79). Jyväskylä: PS kustannus.
• Wigfield, A., & Eccles, J. S. (2002). The development of competence beliefs, expectancies for success, and achievement values from childhood through adolescence. (Teoksessa A. Wigfield, & J. S. Eccles (toim.), Development of achievement motivation, 91– 120). London: Academic Press.

Loijas & Mäkeläinen: Designing applied games and gameful apps

Abstract

The global applied games market is expanding rapidly. There is a growing demand for developers who understand how gamification can offer playfulness and motivation. This paper is a literature review of gamification design research targeted at people aiming to become professional developers of applied games or gamified apps. The studies show that the developers need a deep understanding of games, players, and the system’s purpose to excel in gamification.

Quality problems are common with gamification, especially with applied games. This is usually due to poor design and a lack of understanding of the problems the gamified products are trying to solve.

Gamification is not a standalone solution that enhances everything by adding random game design elements or rhetorics, but something that needs to be designed for each specific product. A successful gamification intervention considers the desired outcome and rewards behaviour that leads to that outcome. This literature review introduces design models and frameworks to help create better gamified products as part of our Creative Skills from Applied Games project, funded by the European Social Fund and Centre for Economic Development, Transport and the Environment.

Introduction

Gamification and applied games are steadily growing in business, education and well-being. Still, a deep understanding of the use and design of game-like products and processes is rare. Haaga-Helia and Tampere UAC aim to solve this problem by creating a new pedagogical model to benefit gamification specialists and applied games developers. The project is called the Creative Skills from Applied Games project and is funded by the European Social Fund and Centre for Economic Development, Transport and the Environment. As part of this project, this paper attempts to address the current state of gamification research with a focus on the scholars’ views of applied games and gamified application design.

This paper is a literature review of gamification design research targeted at people aiming to become professional developers of applied games or gamified apps. The literature review builds on current state of the art academic writing on gamification and applied game design. The reviewed papers have been selected by their relevance to online keywords and by discussing with leading academics in game-related conferences, such as GamiFIN 2021.

In the following chapters, we will introduce terminology and definitions of gamification and applied games and take a brief look at the research development. We will disclose the obstacles of gamification to help understand why many of the projects fail and present some of the recent design ideas to improve the quality of applied games. Finally, we will discuss some of the key points of designing gamification.

Gamification

The definitions of gamification and its relation to games are widely discussed in academic literature. Nick Pelling (2011) has claimed to be the original author of the term. He came up with it in 2002, referring to “applying game-like accelerated user interface design to make electronic transactions both enjoyable and fast”. Since then, researchers have made several attempts to define the term and its relations to games and various related terms. The definition of gamification by Juho Hamari (2019) is practical and constructive. He says that “gamification can be seen to pursue societal and individual advancement by seeking to make humans more capable” and that “gamification broadly refers to technological, economic, cultural, and societal developments in which reality is becoming more gameful”.

Gamification may also aim to train skills, create motivational benefits or increase creativity, playfulness, engagement and happiness. Hamari (2019) calls this intentional gamification. It is “an intentional process of transforming any activity, system, service, product, or organisational structure into one which affords positive experiences, skills, and practises similar to those afforded by games, and is often referred to as the gameful experience.” Intentional gamification can be used as an umbrella concept. It includes, but is not limited to, the terms like applied games, serious games, game-based learning, exergames, games with a purpose, human-based computation games and persuasive technology. (Hamari, 2019) Gamification as an umbrella term helps focus the research into practical and beneficial use of gamification instead of fighting over the terminology.

Hamari (2019) included applied games in his definition of intentional gamification, and Landers (2019) stated that the gamification process might lead to a game or not. The result is often either an applied game or a gamified application. It might not be practical to draw a line between these two. What makes applied games different from entertainment games is that they have a purpose and a goal other than simply entertainment. The purpose of an applied game is often to educate, inspire, motivate or change behaviour as it is in gamification in general. Some of the sources of this paper use the term serious game in the same meaning as we are using the applied game. Both terms are commonly used in research.

Thibault and Hamari (2021) give several examples of criticism gamification has received. They are saying that many researchers view gamification as an apocalyptic tool that can and will harm society, while others think it is simply a scam. Many western scholars believe that gamified Chinese Social Credit System is the most extreme example of the evil that gamification can do. (Liang et al., 2018) Ian Bogost (2014) says that gamification is “a practice of marketers and consultants who seek to construct and then exploit an opportunity for benefit”. According to Bogost, gamification does not aim to create anything new to the business, but it simply adds badges and leaderboards to already functioning processes. We claim that Bogost’s critique is sound, but as Landers (2019) states, it does not tell the whole truth about gamification but is something that Landers calls rhetorical gamification.

Rhetorical gamification is a fake form of gamification that involves creating a game-like product that uses language and recognisable elements from games known to a large public, but it lacks actual game design. (Landers, 2019) we would place many educational games in this category. The idea seems to be that since people like to play games, anyone can make a simple platformer or a choice game and add some relevant information to it and then people would play it and learn. The problem is that usually, the creators cannot deliver or even think about why people are playing games. According to Landers (2019), “legitimate gamification involves drawing insights from the game design, human-computer interaction, and psychological research literature to redesign systems to motivate new behaviours in a consistent, generalizable, ethical, and theoretically justifiable way” and it “may or may not result in the creation of a game”. Rhetorical gamification uses the rhetoric of commercially successful games to fool people who do not understand games and aims to create more profits for consulting companies.

Gamification has followed the Gartner hype cycle as is common to new technologies. It started as a novel idea with a critical perspective. The academics wanted to prove that games can have a positive effect, and the research centred on establishing gamification to have a positive impact. It was believed to be able to upheave education and healthcare. At the top of the hype, businesses widely adopted the idea that gamification is magic that can make anything better by simply adding badges and rhetoric from games. (Thibault & Hamari, 2021) The benefits of gamification were introduced with the overpromising influence, which led to the use of gamification in situations where it has only benefited the end-users in sales speeches. This rhetorical gamification led to distrust and heavy criticism of the whole concept, a bad reputation and quick descent on the hype curve. (Landers, 2019)

Gartner predicted already in 2012 that 80% of the gamification projects would fail by 2014 (Pettey & van der Meulen, 2012), while according to Raftopoulos (2020), the early adopters of gamification significantly reduced the use of gamification within four years from 2014 to 2018. Koivisto and Hamari (2019) reported similar findings, but they also saw signs that the gamification was past the bottom of the curve and rising the slope of enlightenment.

In addition to intentional gamification, researchers have discussed how emergent gamification is widely affecting our everyday lives. Almost half of the population of the world plays video games (Clement, 2021), and thus it is no wonder that games are also changing the culture. Joost Raessens (2012) writes about the ludification of culture and describes how terminology and concepts of games are seen in politics, media, education and even warfare. Hamari (2019) introduces the same phenomenon as emergent gamification: unintentional cultural and societal change from prevalent engagement with games and gameful interactions. For example, in popular culture, game-related TV series like Squid Game and Arcane were some of the most popular series on Netflix in 2021 (Spencer, 2021).

To get ahead in gamification research, Thibault & Hamari (2021) recommend viewing beyond the definitions and terminology and analysing the different nuances and layers of gamification:

• Culture vs. practice: it is important to distinguish between the cultural trend that affords the rise (or fall) of gamification, from its practical implementations.
• Abstract vs. specific: while gamification may be an elusive umbrella concept and cultural phenomenon and useful concept on certain abstraction level, when investigating or implementing gamification, specificity, granularity and acuity is needed to the extent that the word gamification becomes void.
• Intentional vs. emergent: we must distinguish between the top-down-oriented intentional, strategic and willful attempt to gamify from the bottom-up-oriented phenomenon of the cultural fabric where gamification emerges naturally and implicitly.
• System vs. consequence: we should distinguish between gamification as a system (i.e., what is it composed of) from its consequences (i.e., what experiences, behaviors or societal ramifications it gives rise to). (Thibault & Hamari, 2021)

Obstacles of gamification

“Gamification can unfold its potential only under such circumstances where obstacles and challenges are addressed adequately.” (Scheiner et al. 2017)

According to Callan, Bauer & Landers (2014), the reasons behind failing gamification projects can be traced to poor design and lack of understanding of the problems these projects have tried to fix. Lack of knowledge of what makes games interesting leads to design choices where points and badges are added to processes and sold as gamified. Without understanding gamification, gamified interventions may conflict with business objectives, leading to a misalignment between the adopted motivational dynamic of the gamified instrument and the intended and expected outcome (Callan et al., 2014).

Scheiner et al. (2017) state that gamification is not a standalone solution but something that needs to be designed for each specific product. The game design elements have to be interwoven to the functionalities of the process, or they may become distracting and disturbing. Schmidt et al. (2015) argue that the gamified products often use only the most shallow, behavioural implementations of common feedback mechanics, reducing the deep and lasting experiences of games. A deep understanding of games and game design would allow more complex mechanics to increase the players’ interest and help the experiences last. Even minor improvements in feedback mechanics can make a big difference in user experience.

A common pitfall in gamification is that the gamified process or product rewards users for unwanted behaviour. The behaviour might simply lead to ineffectiveness. For example, a gamified learning site rewards the users for clicking as many links as possible instead of learning the subject behind those links. (Callan et al., 2014) In the worst case, the behaviour can become the opposite of what the organisation wants. For example, using a public leaderboard to motivate employees to do secondary functions might lead them to focus less on their primary job. Such a point or badge system might cause anxiety, stress, and demotivation. (Callan et al., 2014)

It is important to understand that game design elements do not automatically add to the motivation. The motive structure needs to be designed, and the needs and attitudes of the participants should be understood to make gamification motivational. (Scheiner et al. 2017) It is also essential that gamification is not forced on the target audience. For example, in education, if the students are already reluctant to complete training, adding impositions upon them might negatively affect the learning results. (Callan et al., 2014)

Another common problem is that the system rewards the users, but the reward does not affect the real world. For example, a company may use gamified processes in hiring and reward job seekers from specific behaviour by points, but the score does not have any effect on actual hiring. This may lead the job seekers to become unmotivated and feel negatively toward the company. (Callan, Bauer & Landers, 2014) On the other hand, the reward can become too important, and the participants may start exploiting the system to get the rewards but forget the actual goals of the gamified process. (Scheiner et al. 2017)

A successful gamification intervention considers the desired outcome and rewards behaviour that leads to that outcome. It is used only in cases where the process and gamification itself are voluntary. An organisation seeking motivation with gamification should first decide which motivational theory would be best in achieving the goals of the process. Then appropriate gaming elements can be identified by relying upon the proper game design. Rushing to grasp trends might lead to the need to modify the tool instead of shaping the tool to fit the needs. It is also necessary to understand that creating an immersive game world takes a lot of resources and time. (Callanet al., 2014)

Applied games and gameful applications

Games and gamification often rely on new technology. The technology can be highly specialised and built only for gamified applications, or more general technology already in common use. In this chapter, we will look into technologies used with gamification and give some examples of gamified applications and applied games.

Applied games are usually playable on a computer or handheld device like a smartphone or a tablet. Most commercially successful examples are gamified educational applications like the Duolingo language training program or Yousician, which teaches playing musical instruments. Some of the big game companies have made educational versions of their hit games like Minecraft Education Edition and Fortnite Creative. But applied games are also used in fields other than education. EndeavorRx (2021) is a medication game to treat children between 8-12 years old for ADHD, and Foldit (2021) is a crowdsourcing game that enables anyone to contribute to scientific research.

One area of technology where gamification is rapidly growing is wearables. Niknejad et al. (2020) write that the fast evolution of the Internet of Things (IoT) has contributed to the development of intelligent wearables by bringing compact electronic and computing devices to the market. Some common examples of wearables are smartwatches, smart glasses and headphones. Smartwatches are widely spread multipurpose devices and have lots of exciting functionalities for applied game designers. Most commonly, they are used to track movement and body functionalities with well-being applications that are lightly gamified, at least on a rhetorical level with badges and trophies. Smartwatches are broadly used to aid well-being with gamified apps, but use so far represents only a fraction of what wearables can do.

Smart glasses, devices that display data in front of a person´s eyes, are already being used in education. For example, Kim et al. (2021) reported that the use of smart glasses in self-practice of nursing skills was found helpful, convenient, and interesting. Several companies are producing smart clothing that can sense body movement, show messages or change colour reacting to the environment or users’ commands. A more experimental wearable device is Spider Dress by Anouk Wipprecht. The personal space defender includes proximity and respiration sensors that recognise a potential threat. The robotic limbs strike towards the intruder if someone approaches the wearer too aggressively. (Starr, 2014) Gamification of these devices is still in the early stage, but they show exciting possibilities that can be done with clothing. Looking at these inventions and the gadgets appearing in movies, it is easy to predict that gamified wearables still have a huge potential uncovered.

The game industry has led the development of specialised gestural interfaces like Nintendo Wii, Playstation Move and Microsoft Kinect. Wii was not the first attempt to develop peripherals that could use the body as a controller, but it was the first that could reach the masses. The difference in Wii was that Nintendo put it front and centre of the design instead of using it as an add-on to a core gaming experience. Once the gestural control systems had reached fame, highly specialised controllers like Guitar Hero and Rock Band instruments started to gain success. (Tanenbaum & Tanenbaum, 2015) They permanently affected gestural controls development, which are now seen in other industries (Tang & Webb, 2021) (Passalacqua et al., 2018). ValoJump – digital trampoline game and ValoClimb – augmented climbing wall are interesting examples of gamified specialised hardware that use the body as a controller (ValoMotion, 2021).

Simulators are perhaps the most well-known specialised gamified hardware that are widely used in education. There are plentiful examples in many industries, e.g. aviation (Lee, 2017), medical training (Mehrotra & Markus, 2021) and warfare (Fan & Wen, 2019)

Designing gamification

“Games and play are mysterious. Gamification needs to acknowledge this complexity and use it as a resource to explore new and innovative ways of designing.” (Thibault & Hamari, 2021) This chapter will look into the design process of gamification and applied games. We will introduce ideas and design models leading to better applications from gamification researchers.

Thibault & Hamari (2021) highlight that only a small part of games and genres are used as inspiration when designing gamification and urge the designers to use the variety and richness of the whole gaming field. Detering (2014) thinks that designers should abandon technical design elements and embrace a broader view of systems and contexts for gamification to work. Gamification should embed social situations, frames, meanings, norms and practices, and create gamified systems that empower gameplay dynamics, leading to experiential notions of a better quality of life. Gamification should aspire “to critically understand, reflect, and transform the goals and systems of our society to facilitate human well-being, targeting motivation as its main strategic lever.” (Detering, 2014)

Detering (2014) gives a fine example of his ideas: “Instead of building a simulation game about personal budgeting to improve financial literacy, provide a personal financial management tool informed by good game design to make it fun.” He says that gamification is a step from “change in the system to change of the system”. Gamification could ideally help develop self-regulation skills for humans who seldom get anything done without outside influence. Unfortunately, gamification has mostly deployed novel technical systems into processes instead of re-designing socio-technological systems.

Schmidt et al. (2015) defined applied game design as “the user-centric transfer and implementation of design concepts from the game world, in order to confer their individual, social and procedural qualities to a subject of interest, within its situated context, in order to pursue a defined goal.” The transfer includes an open-mode thinking process with a gameful attitude. The designer needs to understand how a situation is like a game and how users and stakeholders act as players. With a deep understanding of games and their purpose, the designer can create innovative ideas. The purpose is the strategic goal, defined for the game and may consist of multiple design goals. The second phase of the transfer is the closed mode, which includes consolidation, prototyping, testing, and rethinking the ideas and design goals. (Schmidt et al., 2015)

According to Schmidt et al. (2019), three categories of concepts help the transfer processes. Formal concepts support understanding the structure and dynamics of games. Concepts of game design offer a deep understanding of game mechanics and qualities. In contrast, technical concepts and solutions are not a primary focus of creativity. Still, a solid understanding of game architecture and game-specific technical solutions help enormously in the implementation of the ideas. With qualities, they refer to experiences familiar to games such as feelings of self-efficacy and tension, curiosity, mastery, fun and intrinsic motivation. Social qualities like team building, team playing and communication can also be important in game design.

Thibault & Hamari (2021) remind that gamification is criticised for being controlling and manipulating, which originates from power relations where designers set the rules and the users need to follow them. This power relation might be problematic if it is used unethically, especially since gamification often aims to change behaviour.

America’s Army: Proving Grounds – the latest episode of the game series created by the U.S. Army is an excellent example of power relations and trying to affect behaviour. The game introduces how a soldier should work in different scenarios in the US Army, and it aims to attract recruits. In Steam (2021) reviews, the game has received criticism for collecting private data and being a propaganda tool for the US government. It has also received praise for good gameplay and great community.

Gamification is a tool that can be used for good or evil, and Marczewski (2017) rightly raises a question of ethics of designing gamified apps and introduces a simple model to check if the design is ethical by asking the following four questions:

1. Does the system offer a choice?
2. What is the intention of the designer?
3. What are the potential positive and negative outcomes of being in the system?
4. Are the beneficial outcomes weighted toward the needs or desires of the user or the designer? (Marczewski, 2017)

Oğuz Buruk, Katherine Isbister and Theresa Jean Tanenbaum (2019) created a novel design framework for playful wearables, which provides a vocabulary for discussing and analysing the structure of games to help designers. It focuses on “the transformative experiences that are tied to self-expression of wearers, social interaction activities and experiences that can be evoked by these interactions, and the variety of interaction design modalities that wearables are capable to administer”. They divide the model into three planes that define directions and opportunities relevant to wearables: performative, social, and interactive.

One interesting model is the Gamification Service Framework (GSF) – a quick prototyping method blended from action research and design research methodology, game design and service design together to gamify services. It has four cyclical stages: problematization, building, intervention, and evaluation. In the evaluation, the process until this point is analysed and tested. If the results are not satisfactory, the process starts again in a new round starting from the recently modified state at the end of the previous cycle. (Klapztein & Cipolla, 2021)

The frameworks and models mentioned above are designed to improve the quality of gamification and applied games. GAMEFULQUEST is a tool that helps to measure that quality. It is an instrument that measures an individual user’s gameful experience in systems and services. It is meant to research user-adapted gamification and inform user-modelling research within a gamification context. (Högberg et al., 2019)

Conclusion

In this paper, we have established that intentional gamification is an umbrella concept that includes the design of applied games and gamified applications. The studies show that the developers need a deep understanding of games, players, and the system’s purpose to excel in gamification. The obstacles in gamification are usually due to poor design and lack of understanding of the problems the gamified products are trying to solve.

Quality is a problem with gamification, especially with applied games. Rhein (2020) claims that “the mistake that all educational games make is that they emphasise learning over gameplay”. The same can be said from most of the gamified processes and applied games. A lot of gamification research has been done with the developers to improve the end products and come up with new inventions. The designing models and frameworks are a good starting point in creating better gamification and applied games, but there is still room for improvement.

According to Business Wire (2021), the global applied games market will reach a value of USD 25.54 billion by 2026, with an annual growth rate of 26.37% over the forecast period 2021 – 2026. We predict that the growth will be largest in the education and well-being industries. There will be a demand for developers who understand how gamification can offer playfulness and motivation that helps people work towards their goals, whether learning, exercising, or making their jobs better.

Many academic papers on gamification try to prove that gamification is a powerful tool that is good for society and business. On the other hand, an apocalyptic school of thought has been steadily rising in the past decade. We agree with Thibault and Hamari (2021), who state that to get ahead in the gamification research, we should stop trying to prove that gamification is worth the attention, and start asking when and how it affects people’s culture and society and how we can steer it towards good.

Ethical concerns of gamification should also be part of the discussion and design. Thibault and Hamari (2021) say that “gamification research needs to engage both positive and negative sides of the phenomenon realistically and at the same time.” It is essential to see all the sides of the gamification and consider all plausible futures to create something inspiring and beneficial. Tools like Marczewski’s (2017) ethical framework can help in design.

Gamification is not a standalone solution that enhances anything by adding random game design elements or rhetorics, but something that needs to be designed for each specific product. Game design elements do not automatically add to the motivation, but the motive structure needs to be designed and the needs and attitudes of the participants should be understood to make gamification motivational. A successful gamification intervention considers the desired outcome and rewards behaviour that leads to that outcome. Gamification should only be used when the process itself and gamification itself are voluntary. We have introduced design models and frameworks to help create better gamified products.

In the following phase of our Creative Skills from Applied Games research project, we will use these learnings to formulate a process for designing applied games that takes into account the current academic writing on the subject area, as well as uses novel design methods like design thinking and service design tools to address the need for a holistic understanding of the gamification subject.

References

• Bogost, I. (2014). Why gamification is bullshit. The gameful world: Approaches, issues, applications, 65-79.
• Buruk, O. O., Isbister, K., & Tanenbaum, T. J. (2019). A design framework for playful wearables. In Proceedings of the 14th International Conference on the Foundations of Digital Games (pp. 1-12).
• Business Wire. (2021). Worldwide Serious Games Market (2021 to 2026) – Featuring CCS Digital Education, Grendel Games and Revelian Among Others – ResearchAndMarkets.com.
• Callan, R. C., Bauer, K. N., & Landers, R. N. (2014). How to Avoid the Dark Side of Gamification: Ten Business Scenarios and Their Unintended Consequences. In Gamification in Education and Business (pp. 553–568). Springer International Publishing.
• Clement, J. (2021). Number of video gamers worldwide in 2021, by region. Statista (2021, December 29).
• Detering, S. (2014). Eudaimonic design, or: Six invitations to rethink gamification.
• EndeavorRx. (2021). The game-changing ADHD treatment (2021, December 29).
• Fan, Y. C., & Wen, C. Y. (2019). A virtual reality soldier simulator with body area networks for team training. Sensors, 19(3), 451.
• Foldit. (2021). The Science Behind Foldit. Foldit (2021, December 29)
• Hamari, J. (2019). Gamification. In The Blackwell Encyclopedia of Sociology, G. Ritzer (Ed.).
• Högberg, J., Hamari, J., & Wästlund, E. (2019). Gameful Experience Questionnaire (GAMEFULQUEST): an instrument for measuring the perceived gamefulness of system use. User Modeling and User-Adapted Interaction, 29(3), 619-660.
• Kim, S. K., Lee, Y., Yoon, H., & Choi, J. (2021). Adaptation of Extended Reality Smart Glasses for Core Nursing Skill Training Among Undergraduate Nursing Students: Usability and Feasibility Study. Journal of medical Internet research, 23(3).
• Klapztein, S., & Cipolla, C. (2021). Gamification Service Framework and Transformative Services: Applications for Environmental, Social and Organizational Changes. Transforming Society and Organizations through Gamification: From the Sustainable Development Goals to Inclusive Workplaces, 181.
• Koivisto, J., & Hamari, J.: The rise of motivational information systems: A review of gamification research. International Journal of Information Management, 45, 191-210 (2019).
• Landers, R. (2019). Gamification Misunderstood: How Badly Executed and Rhetorical Gamification Obscures Its Transformative Potential. Journal of Management Inquiry, 28(2), 137–140.
• Liang, F., Das, V., Kostyuk, N., & Hussain, M. M. (2018). Constructing a data‐driven society: China’s social credit system as a state surveillance infrastructure. Policy & Internet, 10(4), 415-453.
• Lee, A. T. (2017). Flight simulation: virtual environments in aviation. Routledge.
• Marczewski, A. (2017). The ethics of gamification. XRDS: Crossroads, The ACM Magazine for Students, 24(1), 56-59.
• Mehrotra, D., & Markus, A. F. (2021). Emerging simulation technologies in global craniofacial surgical training. Journal of Oral Biology and Craniofacial Research, 11(4), 486-499.
• Niknejad, N., Ismail, W. B., Mardani, A., Liao, H., & Ghani, I. (2020). A comprehensive overview of smart wearables: The state of the art literature, recent advances, and future challenges. Engineering Applications of Artificial Intelligence, 90, 103529.
• Passalacqua, M., Léger, P. M., Nacke, L. E., Fredette, M., Labonté-Lemoyne, É., Lin, X., … & Sénécal, S. (2020). Playing in the backstore: interface gamification increases warehousing workforce engagement. Industrial Management & Data Systems.
• Pelling, N. (2011). The (short) prehistory of “gamification”… (2021, September 12).
• Pettey, C., & van der Meulen, R. (2012, November 27). Gartner says by 2014, 80 percent of current gamified applications will fail to meet business objectives primarily due to poor design [Press Release].
• Raftopoulos, M. (2020). Has Gamification Failed, or Failed to Evolve? Lessons from the Frontline in Information Systems Applications.
• Rhein, W. (2020). Why Are Educational Video Games So Terrible?. The Faculty Publication. (2021, December 29).
• Scheiner, C., Haas, P., Bretschneider, U., Blohm, I., & Leimeister, J. M. (2017). Obstacles and challenges in the use of gamification for virtual idea communities. In Gamification (pp. 65-76). Springer, Cham.
• Schmidt, R., Emmerich, K., & Schmidt, B. (2015, September). Applied games–in search of a new definition. In International Conference on Entertainment Computing (pp. 100-111). Springer, Cham.
• Spencer, S. (2021). The 25 Most-Watched TV Shows on Netflix in 2021. Newsweek. (2021, December 29).
• Starr, M. (2014). Robotic Spider Dress defends your personal space. CNET. (2021, December 12).
• Steam. (2021). America’s Army: Proving Grounds.
• Tanenbaum, T. J., & Tanenbaum, K. (2015). Envisioning the Future of Wearable Play: Conceptual Models for Props and Costumes as Game Controllers. In FDG.
• Tang, G., & Webb, P. (2018). The design and evaluation of an ergonomic contactless gesture control system for industrial robots. Journal of Robotics, 2018.
• ValoMotion. (2021). Digital attractions designed for leisure industry. ValoMotion (2021, December 29)

Kivinen & Ruoslahti: Expert views on Building Successful Customer Relationships

Abstract

The goal of the successful customer relationships is creating mutual value, achieving win-win situations. Frequent interactive involvement with customers can lead to a deep understanding of customer needs, and the most important customer contacts and interactions should be relationship-oriented. The research question (RQ) of this study is: What issues sales and marketing experts see as important in building customer relationships?

To answer the RQ, Laurea UAS students collected sample of interviews (n = 29) with experts that have experience in B2B (n = 22) or B2C (n = 7) customer relationships. The interview template included six theme areas of customer relationships: experience, importance, skills, needs, threats, and possibilities.

Listening to the customer to understand what is important to them helps understand customer needs. Knowing the people who make decisions helps know one’s customer and understand its business. Communication is on-going interaction, and vital in building good customer relationships and increasing customer value. Trust becomes built through interaction and especially by acting according to what has been agreed upon and in a timely fashion. Openness promotes trust and may make purchasing easy for the customer. Customer service calls for fast reactions. Markets, including products and pricing of other companies that operate on the same field, are worth knowing.

Introduction

The study of business relationships can be a challenging area of study because of the multifaceted character, temporal dimension and the complex structures of relationships, as they may include very complex interactions that cover a wide range of functions and activities in the firms (Holmlund, 2004). Practitioners and researchers agree that satisfied customers are the key to competitive advantage and sustained market success (Stock & Bednarek, 2013).

A relational perspective of the purchase decision-making process requires two-way communication, which should be based on effective listening to provide personalized experiences to customers (Itani, Goad & Jaramillo, 2019). Moving from mass market to mass customization in marketing has created a buyer’s market, where customers have influence over the actions of supplying organizations, and a diminished sense of loyalty can easily cause them to switch to organizations with a promise to deliver better solutions that better fit the customer current needs (Payne, 2005).

Several studies have found that firms prefer to deal with known counterparts, and this recognition has led to a growing interest in relational aspects of business in contrast to the previous emphasis on short-term aspects (Holmlund, 2004). Especially, modern e-commerce solutions provide customers opportunities to change their minds at the click of a button, so businesses must know both their customers and competitors and proactively use this knowledge to increase customer satisfaction and reduce customer attrition (Payne, 2005). Relationship-related concepts such as interdependence, closeness, trust, mutuality, commitment, adaptations, and investment affect business relationships, which are based on repeated interactions between two counterparts (Holmlund, 2004).

Relationships are built on the creation and delivery of superior customer value on a sustained basis by determining what value the company can deliver to its customers and what value the organization can extract from its customers, and manage this value exchange to maximize the lifetime value of desirable customers and customer segments (Payne, 2005). Business studies on higher education level should take Customer Relationship Management (CRM) into account so that students understand how it highlights trade-offs between delivering and extracting customer value. The research gap of this study is to understand if and how the principles described in literature are put to practice. To successfully deliver value for the customer and be able to extract added value from the customer, all practitioners in business organizations should be aware of the drivers that foster such relationships. Understanding what makes customer relationships successful are needed for future business leaders and experts. This research is based on data collected by Higher Education level students during their business studies to learn practical views and examples of how sales and marketing professionals build their customer relationships. The research question of this study is: What issues sales and marketing experts see as important in building customer relationships? Answers were sought by interviewing professionals who have practical experience in customer relationships.

Literature

This article highlights factors that constitute to customer relationships, and looks at customer relationship marketing (CRM) (Payne, 2005) as a business approach that seeks to create, develop, and enhance relationships with selected customers to improve customer value and corporate profitability and consequently maximize shareholder value through building successful customer relationships.

Business relationships

Customer relationships lead companies to focus on relationships rather than on transactions, which can be a key business asset (Vargo & Lusch, 2008; Vargo & Lusch, 2004). The term ‘relationships’ is prominent in management sciences. According to Holmlund (2004) relationships evolve and develop as sequences of interactions take place between two counterparts. Broadly defined, relationship management (or marketing) (RM) refer to the marketing activities that are directed to establish, develop, and maintain successful relational exchanges between company and customer (Morgan & Hunt 1994; Deszczynski & Beresewicz, 2021). According to the interaction / network approach, relationships are both the means and the result for firms to work with one another and to operate in a network setting (Holmlund, 2004).

To successfully satisfy customers’ needs a company must engage into interaction and have a relationship with its customer through various means (Payne, 2005). Establishing a customer relationship can be divided into two parts: attracting a customer and building the relationship with that customer to achieve the economic goals of that relationship (Grönroos, 1994). Service management is focused on studying individual encounters and seeing relationships through each counterpart’s experience of individual encounters (Holmlund, 2004).

Critical incidents are deviations from the normal and they catch attention because a negative critical incident may terminate a relationship, while a positive critical incident has the potential to strengthen and deepen the relationship (Holmlund, 2004).

Customers can be viewed as business assets. Market value for companies can be viewed as future profit streams generated over a customer’s lifetime (Payne, 2005). The strength of a relationship is important when designing actions to enhance customer relationships (Storbacka et. al., 1994). Exceptional service is a key differentiator of today is, and because service that is provided on a consistent basis and requires customer input and involvement is more difficult to imitate than product are (Payne, 2005). Grönroos (1994) defines relationship marketing as: “Marketing is to establish, maintain, and enhance relationships with customers and other partners, at a profit, so that the objectives of the parties involved are met. This is achieved by a mutual exchange and fulfilment of promises” (p. 9). As the focus of relationship marketing is keeping customers and enhancing relationships, Marketing, Service quality and Customer satisfaction, can be analyzed as elements on episode and relationship levels (Storbacka, Strandvik & Grönroos, 1994). Interactions range from single individual exchanges to the entire relationship portfolio of a firm, where individuals who are involved in daily contacts tend to be able deepen insights on a narrow range of interactions, while management deal with a more general range of information (Holmlund, 2004).

Customer Relationship Management / Marketing

The continuity of customer relationships are based on the satisfaction with the relationship (Ganesan, 1994). According to Grönroos marketing is a process of mutual exchange and fulfilment of promises between several parties or actors, who’s objectives must be met, and where trust is an important aspect (Grönroos, 1994). Holmlund (2004) proposes five elements to analyze business relationships: actions, episodes, sequences, relationships, and partner base.

Storbacka et al. (1994) finds that ideally customer relationships with high levels of customer relationship profitability should have a high level of relationship strength, as those customer relationships that have low levels of relationship strength are vulnerable and exposed to competition. If a customer with negative profitability has a high level of relationship strength, this strength can be used to influence the behaviour of that customers, and as the relationship is strong, more persuasive means of influence may also be used without endangering the longevity of the relationship (Storbacka, Strandvik & Grönroos, 1994). Customer Relationship Management, or CRM, is based on the principles of relationship marketing, and its fundamental goal is to maximize the lifetime value of a customer relationship (Payne, 2005).

Payne (2005) notes how the different definitions of CRM can cause confusion, as ‘customer relationship management’ may be used interchangeably with the terms ‘relationship marketing’, ‘customer relationship marketing’, ‘enterprise relationship marketing’ (ERM), ‘technology enabled relationship marketing’ (TERM), ‘customer managed relationships’ (CMR) and ‘customer management’ (CM) (Payne, 2005).

CRM aims to increase the acquisition and retention of profitable customers by initiating and improving relationships with them (Payne, 2005). Adaptive selling behavior (ASB) is a framework to determine sales performance, where sales related behaviors are altered during customer interactions based on sensitivities to the expressive behaviors of customers and the physical cues of the exchange environment that are critical for successful customer relationships (Giacobbe et al., 2006). There are various kinds of interactions, such as negotiations, planning, advice, repair, or maintenance, between customers and supplying companies, during which the supplier has opportunities to directly and actively influence flow and outcome of the process and its customer value-creating process (Grönroos & Helle 2010).

Successful relationship management / marketing depends on how well the company can add value, through the various types of services that is offers to its customers and clients, so a implementing a relationship marketing strategy requires understanding service (Storbacka, Strandvik & Grönroos, 1994). The value creation model by Grönroos and Helle (2010) is based on joint productivity, where customers and providers become interdependent on each other for success as active agents in shaping the solution as service, while creating expectations on both sides of mutual productivity gains (win-win). Competitive advantage can be gained by leveraging knowledge of customer expectations, preferences and behaviors, and following these involves an ongoing dialogue with customers to exploit the information and insights that can be obtained at every single customer touch point (Payne, 2005).

Co-create with Customers

According to the value-in-use concept customers create value for themselves, when they use resources that are provided by a supplier, which makes the customer also a value creator (Grönroos & Helle, 2010). In one-to-one marketing dialogue occurs directly between a company and its individual customers or groups of customers with similar needs, and even business-to-business (B2B) organizations that have large customers practice one-to-one marketing, while smaller customers may be dealt with in a more impersonal way through call centre or mail order strategies (Payne, 2005).

In business-to-consumer (B2C) markets the high costs of dealing with customers on a one-to-one basis calls for other means of facilitating dialogue, and the Internet has proven a powerful tool for in marketing processes to involve B2C and B2B customers in one-to-one dialogue, which allows marketers to capture anonymous behaviors to answer the question: what does a customer want? (Payne, 2005). Suppliers have a facilitating role in CRM processes as they provide value-supporting resources for the customer’s use. (Grönroos & Helle, 2010)

To improve the retention and profitability of its customers and to further develop its customer relationships with, companies should selectively manage them, as in highly competitive marketplaces customers should be viewed as individuals with which they have a relationship, not only a series of transactions (Payne, 2005). Galvagno and Dalli (2014) note that co-creation is developing as a new paradigm in management literature, and see that literature on co-creation mostly emerges from the field of service management, also from management, and marketing studies, and consumer research. Focusing on the specific contexts of each customer profile at a time each, promotes the development and analysis of a business model as iterative process, where new ideas are likely to emerge (Ojasalo & Ojasalo, 2015).

Joint value creation becomes possible when interactions between supplier and customer are appropriately utilized, as if there are no interactions, no co-creation of value can be possible, and the supplier remains the only facilitator of value (Grönroos & Helle, 2010). Co-creation processes require active facilitation (Ruoslahti, 2017). It is valuable to know what forms of interaction can lead to intertwined and successful customer relationships (Grönroos & Helle, 2010).

Focusing on CRM can help a company achieve, maintain, and improve its competitive strength by anticipating the future needs of customers and to satisfy their current requirements and increase personalized choices (Payne, 2005). Suppliers can engage directly with customer practices and processes to become co-creator of value together with the customer (Grönroos & Helle 2010). Co-creation can enhance innovation and be key to unlocking new sources of competitive advantage.

Co-creation occurs in both physical and digital arenas. Users are innovators, co-designers, and co-producers, and living labs, networks that integrate user-centered research and open innovation, are a mode of collaboration or open-innovation networks (Leminen, et al., 2012). “Successful companies harness the creativity and energy of stakeholders by establishing projects and systems for marrying their collaborators’ interests with corporate knowledge and resources” (Bhalla, 2014, p. 19). Living labs may include heterogeneous actors, resources, and activities (Leminen, et al., 2012).

Successful Customer Relationship

The shift in focus in marketing from increasing the number and value of transactions (transactional marketing) to growing more effective and profitable relationships with multiple stakeholders (relationship marketing) has the obvious benefit that marketing based on relationships concentrates attention on building customer value to retain customers (Payne, 2005). Companies need processes to ensure that their market research includes real customer interaction, which can lead to insight on what their most important customers truly want (Ojasalo & Ojasalo, 2015).

By building on existing product development and customer acquisition costs, firms can generate potentially higher revenue and profit at lower cost, and avoid, the greater financial risk of marketing that are based on transactions (Payne, 2005). Santos-Vijande, et al. (2013) list end-user or customer participation techniques that include discussion groups, surveys, and in-depth interviews to achieve a greater understanding of the end-user needs.

Method

The Learning by Developing (LbD) action model guides study at Laurea University of Applied Sciences, where projects function as learning environments to create new knowledge for innovations; LbD has five dimensions, which form the learning environment: authenticity, experiential nature, partnership, creativity, and research orientation (Raij, 2014). Created joint activity are generated by shared experiences and partnership in an authentic manner. This study is based on qualitative data collection and analysis.

In line with the learning goals of their business studies, a security and risk management bachelor class of Laurea UAS interviewed 31 people with varying types of experience in customer relationships. Among the respondents e.g., twelve report working on different levels of direct sales. Nine work in business-to-business sales in different fields and three in consumer sales. Eleven respondents work in customer service, training or advisory functions. Eight respondents report being in managerial positions. These different backgrounds provide a range of very practical opinions. These become visible in the relevant themes that are presented as the results of this study.

The experts discussed six themes: experience, importance, skills, needs, threats and possibilities. Respondents were asked if they allowed their answers to be part of this analysis. Two declined, so a sample of 29 expert interviews that were collected on interview templates that had been designed for this purpose. This was done because the sample of 29 interviews were collected by 29 different students. The uniform interview template ensured that the collected data be comparable enough for the purpose of this study. The interviews also served as learning experiences for each individual student. Analysis was conducted by the researchers, by extracting the collected data into a Data Extraction Table (Figure 1). The DET was also specifically designed for this study (Denzin & Lincoln 1994).

Table 1. Columns Data Extraction Table

Table 1 shows the columns of the Data Extraction Table (DET). Its columns are based on the themes that guided the interviews: experience, importance, skills, needs, threats and possibilities, and its rows were individual interviews. The interviews and the DET analysis were conducted in Finnish. Quotes have been translated by the researches.

’The analysis structured the data in the DET into themes that show similarities within the items that became grouped under the same theme (Denzin & Lincoln 1994). Data from the 29 sample interviews became divided into seven themes. The Results section is structured accordingly.

Results

The six interview themes (experience, importance, skills, needs, threats and possibilities) helped the students guide their discussions with the experts. The results section of this paper is structured based on themes emerging from the responses, as elements that the interviewees see being important for successful customer relationships: Added value, Understanding customer needs, Knowing your customer, Communication, Openness, Trust, Customer service and Markets.

Added Value

Added Value is important in building a successful customer relationship. Respondents stress creating added value, increasing the profitability of customers. This can be achieved by supporting customers and their partners in succeeding in their work. “Focus on the customer. Ask and make suggestions” (Interview 18).

One good way of creating added value are creating reports and development suggestions. The results point to the importance of being able to understand the businesses and characteristics of one’s customers. To identify one’s customer segments and know one’s customers. ”The internal processes of the company need to be functional and simple. How quickly can the needed in-house-actors be booked to complete an offer when the customer asks for a product” (Interview 7).

Understanding Customer Needs

The results show the importance of understanding the customer and who are their customers. Understanding Customer Needs is based on listening to the customer to understand what is important to their business. Finding the common good is based on knowing what is important to the business success of the customer. “Listening to the customer is most important” (Interview 5).

In the case of large customers, it is advisable to have a trusted one point of contact – a Key Account Manager – to take care of the issues and relationship with the customer. This makes contacting easy for the customer. This person should thoroughly know the customer in order to be able to quickly provide solutions to solve upcoming issues. The key, to provide relevant solutions, is to identify the individual customer needs. “Large customers require a key-account, … this person should know the customer inside and out so that their needs can be directly met” (Interview 9).

Knowing your Customer

“I want to make sure I have enough time to stay in contact with the customer. Having enough time ensures the quality and effort that make the customer feel satisfied” (Interview 21). Based on the interview results, knowing one’s Customer is largely based on knowing the people who make decisions. Preparation, e.g. knowing whom one will meet and finding out what kind of people they are were mentioned as a way toward successful customer meetings. The customer will set the tone for the interaction – in some cases they are very formal, in some relaxed and informal. One element of preparation is asking in advance what possible problems and needs should be discussed, and create a relevant agenda. ”The most important issue is to be able to customize the service according to their true needs” (Interview 3).

Besides knowing one’s customer, the respondents raise the importance of knowing one’s own product and personnel to be able to offer a solution to that solves that problem of the customer. Good personal relationships between one’s own people and customer representatives are a basis for developing customer relationship between organizations. “Focus on the client. Make the situation special for both of you” (Interview 18). This calls for proper sales and communication skills, and patience. “At the end, the most important thing is that one is able to sell the product or service to the customer” (Interview 7).

Communication

Communication is based on on-going interaction, and respondents noted that these are vital in building good customer relationships and increasing customer value. “Systematic follow-up, joint meetings and project management” are needed (Interview 22). One responded noted that the single most important element is staying in touch and keeping the customer informed at all times, and being in touch periodically even without a specific need to be.

“A seller should understand what type of people one will meet, and what roles in the customer organization they represent” (Interview 21). Customers are buying quality and expertise and to display these, clear communication are needed. Listening to the customer, to understand their issues and needs require open communication. “Clear communication is key, because customers are buying professionalism … openness and honesty are crucial in managing customer relationships” (Interview 7)

Larger projects and services are based on detailed agreements. These may include common steering groups that oversee the responsibilities of the provider and customer. The customer view and needs are key guides when the agreement is applied. This helps create trust, which in turn may help provide the service according to the agreement, which need to be followed closely.

Openness promotes Trust

Openness promotes trust and may make purchasing easy for the customer. “Open two-way interaction with the customer enables the continuous development of the customer relationship” (Inteview 15). An open atmosphere with the customers enables improving the customer relationship continually into a two-way interaction. The respondents note that trust between collaboration parties is important. A willingness to serve helps in finding the alternatives and solutions that best fulfill the needs of the customer, which necessarily are not the ones that would be easiest for oneself. It is essential that the interaction is, in a way, on the same level with the customer. “One must be extremely honest. If there is something one cannot do or does not know, ask for assistance from someone in one’s organization who can help. Do not promise anything that you cannot keep or deliver” (Interview 9).

Trust, according to the results, becomes built through interaction and especially by acting according to what has been agreed upon and in a timely fashion. One should only make honest promises that one can keep. If, and when something does go wrong, one should take responsibility for it immediately, honestly and openly. What is promised should be kept, building on one’s own strengths and expertise. If needed, when one cannot solve the issue that the customer has, it may be better to refer the customer to another provider who can.

Customer Service

“Trustworthy customer service by committed personnel enable building lasting customer relationships” (Interview 3). Customer Service calls for fast reactions, when dealing with solutions that are critical to the customer organization. Being available, answering quickly to phone calls and e-mails, is important to one respondent. “It is important to be able to support the customer and partners in succeeding in what they do” (Interview 12). In the opinion of another respondent, quality customer service is the single-most important area in building customer relationships. “Multiple channels are the norm in customer relationships. The role of digitalization is substantial, but it cannot only be that, physical interaction are needed” (Interview 12).

Markets

Markets, including products and pricing of other companies that operate on the same field, are worth knowing. When the competition is hard, approaches that promote openness, trustworthiness and professionalism are needed. “On highly competitive markets a competitor’s offer may win (same content with lower price; same price with better content, or much better content and much higher price)” (Interview 7). In public cases, it is critical to carefully read the invitation for tenders, so that the tender offers only what is required, was noted by one respondent. Another, raised the importance of references, and also discussed how personal networks – knowing people that know people – can aid in offering solutions relevant to the customer. “Customer attitude and problem-solving are important so that in case of possible problems, one can offer as many good solutions as possible” (Interview 14). The results show that a sales person should understand the potential obstacles that may occur during the customer contact. Pre-prepared answers to possibly challenging questions are in place. “In my opinion a salesperson should also be familiar with what products and services competitors are offering to know how they are different and alike” (Interview 21).

Conclusions

The results indicate that a good customer relationship helps predict customer needs and lead the customer towards a suitable solution. It also helps to interpret the tender documents, and in so doing offer the solution that the customer is looking for. The results demonstrate that while principles described in literature are put into practice, this phenomena is not quite so straight forward. The experts who were interviewed for this study come from very different types of business, where the approaches of how to best building successful customer relationships also differ. The principles described as results of this study may provide a sorts of ‘check list’ for all persons working in sales and marketing and who affect the building of customer relationships.

Creating added value can be based on understanding one’s customer and their business. The aim is to support both them and their partners succeed. Another aim is to increase the profitability of customer relationships, and this can be based on listening to the customer. This can help ‘gestimate’ the price level that the customer is willing to pay. Identifying and understanding individual customer needs may lead to finding the common good in customer relationships. Knowing one’s customer means knowing their people and building good personal relationships with them. This may help address problems or difficult situations in ways in ways that retain the customer relationship despite possible failure to service the customer. It is also important to be prepared: know one’s own product and personnel, and promote clear and open communication based on continuous interaction, where one stays in touch with the customer and keeps them informed.

Openness promotes trust, two-way interaction, and a willingness to serve the customer. Trust becomes built through interaction, and on acting on what has been agreed upon. Keeping the customer promise is best done by building on one’s strengths and expertise. Customer service calls for being available and reacting quickly. Knowing the markets means knowing the products and pricing of other companies, with relevant references, and personal networks, as seen in Table 2.

Not all businesses are the same. However, these eight themes seem to apply when put to practice in relation to the business, its markets and strategic goals and adopted to the specific customer and sales situation. The strength of a customer relationship is important when challenging issues need to be discussed. Strength in a customer relationship can be built on trust and openness. One should not promise what one cannot keep, that diminishes trust. So, a salesperson should not promise anything that they operatively cannot deliver. Having clear responsibilities and appropriate feedback systems in place also helps in building successful customer relationships.

Based on the results, listening to customers is one important corner stone of relationship marketing, it helps promote lasting success with customers. An important issue is to customize services that correspond to actual customer needs. Respondents note the importance of organizations understanding and knowing their customer, which is largely based on knowing the people who make decisions on all different organizational levels and across different roles. Literature reminds that one should take into account that all contact points are important in building a successful customer relationship (e.g, Storbacka, Strandvik & Grönroos, 1994; Grönroos & Helle, 2010). Sellers should understand what type of people they meet, and what roles they represent. It is worth noting that some customers want attention, while others may want to keep their distance.

Many graduates from e.g., universities of applied sciences will most likely, during their careers, encounter situations where they are either very directly or at least in supporting roles, actively involved in building customer relationships. The ability to apply and put into practice the teachings and theories from business management and CRM literature becomes important. This study bridges the gap between theoretical models and very practical real life situations, where successful customer relationships become built.

Service innovation processes can be grounded on service design and foresight (e.g., Ojasalo & Ojasalo, 2015). This aids customize services based on a structured understanding of customer needs. Daily interaction and internal communication lead toward one being able to sell one’s product or service to the customer, and co-creation can offer access to new resources to unlock competitive advantage (e.g. Frow, et. al., 2015). One respondent noted that quality customer service is the single-most important element of building customer relationships. If it truly is the most important issue or not, it is one place to start from.

This research bridges and expands previous academic research in, that companies benefit from adopting relationship focused business strategies. The principles of this paper may help people working in sales and marketing build successful lasting customer relationships. Further study is recommended on the organizational and individual skills that are needed to understand customer needs and to take care of ‘customerships’ (asiakkuus in Finnish), as well as to build awareness of the threats and possibilities in customer relationships.

References

• Bagayogo, F., Lapointe, L., Ramaprasad, J. & Vedel, I. (2014). Co-creation of Knowledge in Healthcare: A Study of Social Media Usage. 47th Hawaii International Conference on System Science 2014.
• Bhalla, G. (2014) How to plan and manage a project to co-create value with stakeholders, Strategy & Leadership, 2014, 42, 2, 19-25, Emerald Group Publishing, Limited, Chicago, United Kingdom, Chicago.
• Denzin, N. K., & Lincoln, Y. S. 1994. Handbook of Qualitative Research, Sage Publications, Thousand Oaks, USA.
• Deszczynski, B. & Beresewicz, M. (2021). The maturity of relationship management and firm performance – A step toward relationship management middle-range theory. Journal of business research, 135, 358-372.
• Frow, P., Nenonen, S., Payne, A., & Storbacka, K. (2015). Managing Co-creation Design: A Strategic Approach to Innovation. British Journal of Management, online: 22 JAN 2015.
• Galvagno, M. & Dalli, D. (2014) Theory of value co-creation: a systematic literature review, Managing Service Quality, 2014, 24, 6, 643, Emerald Group Publishing, Limited, Bedford, United Kingdom, Bedford.
• Ganesan, S. (1994). Determinants of Long-Term Orientation in Buyer-Seller Relationships. Journal of marketing, 58(2), 1.
• Giacobbe, R. W., Jackson, D. W., Crosby, L. A. & Bridges, C. M. (2006). A Contingency Approach to Adaptive Selling Behavior and Sales Performance: Selling Situations and Salesperson Characteristics. The Journal of personal selling & sales management, 26(2), 115-142.
• Gronroos, C. (1994). From Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a Paradigm Shift in Marketing. Management decision, 32(2), 322-20.
• Grönroos, C. & Helle, P. (2010). Adopting a service logic in manufacturing: Conceptual foundation and metrics for mutual value creation. Journal of service management, 21(5), 564-590.
• Holmlund, M. (2004). Analyzing business relationships and distinguishing different interaction levels. Industrial marketing management, 33(4), 279–287.
• Leminen, S., Westerlund, M. & Nyström, A-G. (2012) Living Labs as Open-Innovation Networks, Technology Innovation Management Review, 2012, 2, 9, 6-11, Talent First Network, Ottawa, Canada, Ottawa.
• Morgan, R. M. & Hunt, S. D. (1994). The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing. Journal of marketing, 58(3), 20.
• Ojasalo, K. & Ojasalo, J. (2015), Adapting Business Model Thinking to Service Logic: an Empirical Study on Developing a Service Design Tool, The Nordic School – Service Marketing and Management for the Future, edited by Johanna Gummerus & Catharina Von Koskull, Hanken School of Economics, Helsinki, Finland, pp. 309-333.
• Payne, A. (2005). Handbook of CRM: Achieving excellence in customer management. Routledge.
• Raij, K. 2014. Learning by developing in higher education. Journal of Education Sciences, Issue II, 6-21. Eötvös Loránd University, Faculty of Education and Psychology.
• Harri Ruoslahti (2018), Co-creation of Knowledge for Innovation Requires Multi-Stakeholder Public Relations, Sarah Bowman , Adrian Crookes, Stefania Romenti, Øyvind Ihlen (ed.) Public Relations and the Power of Creativity (Advances in Public Relations and Communication Management, Volume (3), Emerald Publishing Limited, pp.115 – 133
• Santos-Vijande, M. L., González-Mieres, C. & López-Sánchez J. A. (2013). An assessment of innovativeness in KIBS: implications on KIBS’ co-creation culture, innovation capability, and performance, The Journal of Business & Industrial Marketing, 2013, 28, 2, 86-102, Emerald Group Publishing, Limited, Santa Barbara, United States, Santa Barbara.
• Storbacka, K., Strandvik, T. & Grönroos, C. (1994). Managing Customer Relationships for Profit: The Dynamics of Relationship Quality. International journal of service industry management, 5(5), 21-38.
• Vargo, S. L. & Lusch, R. F. (2004). Evolving to a New Dominant Logic for Marketing. Journal of marketing, 68(1), 1-17.
• Vargo, S. L. & Lusch, R. F. (2008). From goods to service(s): Divergences and convergences of logics. Industrial marketing management, 37(3), 254-259.

Malvela: Koronan koettelemat hyötyvät aktiivisesta työkyvyn tuesta

Kovia kokenut työelämä tarvitsee kaiken mahdollisen avun. Keinoja on monia, mutta erityinen panos kannattaa suunnata siihen, että organisaatiot varmistavat henkilöstön hyvinvoinnin sekä työkykyisyyden jatkossakin. Tämän eteen on työpaikoilla tehtävä monia ratkaisuja aina työn organisoinnista, työterveyshuoltoyhteistyötä esihenkilöiden kouluttamiseen asti. Nostan esille myös yhden hieman unohdetun keinon.

Liikunta on alihyödynnetty keino

Onko ensimmäinen ajatuksesi, ettei liikunnalla ole mitään tekemistä työelämän kanssa. Jos näin on, et ole yksin. Tyypillisesti liikunta nähdään vapaa-ajan puuhana, mitä jotkut harrastavat ja toiset eivät. Ja eihän työpaikalla edes puututa siihen, miten kukin vapaa-aikansa viettää. Kunhan nyt työkuntoisena hoitaa työnsä.

Valtaosa työpaikoista näkee kuitenkin liikkumisella olevan hyötyjä ja tarjoaa rahallisen liikuntaedun, jonka jokainen työntekijä voi käyttää valitsemallaan tavalla. Tämä on työnantajilta jo erinomainen teko. Kun liikunnan monet muutkin ominaisuudet halutaan käyttöön, kannattaa repertuaaria ja ajatusmaailmaa laajentaa.

Omaan pussiin

Niin yksilön, organisaation kuin yhteiskunnankin kannalta liikunnan hyödyt ovat monipuoliset ja kiistattomat! Hyvä fyysinen kunto muun muassa parantaa unen laatua, vähentää stressin, ahdistuksen ja masennuksen kokemista, ennaltaehkäisee tuki- ja liikuntaelinvaivoja sekä lisää työstä palautumista. Lisäksi se parantaa kognitiivista suoriutumista, kuten uuden oppimista, keskittymistä ja luovuutta.

Tämä kaikki lisää yksilön elämänlaatua ja hyvinvointia. Kukapa ei pitäisi siitä, että vapaa-ajalle jää virtaa tehdä itselle mielekkäitä asioita. Lisäksi yhä useampi saa tulevaisuudessa elantonsa usean työn tai työn ja yrittäjyyden yhdistelmästä. Samalla vastuu omasta työkykyisyydestä kasvaa. Liikkuminen on terveyshyötyjensä puolesta omaa pääomaa, kuin rahaa pankkiin laittaisi.

Henkilöstö ratkaisee työpaikan menestyksen

Tyypillisimmät sairauspoissaolot ja työkyvyttömyyseläkkeet aiheutuvat mielenterveyden ongelmista sekä tuki- ja liikuntaelinongelmista. Psyykkinen kuormitus on korona-aikana kasvanut. Lisäksi etätyötä tehdessä päivän aikainen liikkuminen on vähentynyt niin aktiivisilla liikkujilla kuin aivan kaikilla työssäkäyvillä. Tämä on edelleen lisännyt tuki- ja liikuntaelinvaivoja sekä heikentänyt fyysistä kuntoa.

Liikunnalla voidaan vaikuttaa näihin molempiin. Se on edullinen ennaltaehkäisevä keino lisätä mielen hyvinvointia ja vähentää uupumusta sekä stressiä. Jo yksittäinen liikuntakerta vähentää ahdistuksen ja masennuksen kokemista. Kaiken kaikkiaan liikunta ennaltaehkäisee ja hoitaa kaikkia merkittävimpiä työ- ja toimintakykyä uhkaavia sairauksia.

Hyvinvoiva henkilöstö auttaa organisaatioita menestymään. Työterveyslaitoksen, miten Suomi voi -seurantatutkimuksen mukaan korona-aikana työuupumusoireilu on lisääntynyt ja arviot omasta työkyvystä ovat laskeneet verrattuna koronaa edeltävään aikaan. Fyysisellä kunnolla on yhteys itsearvioituun työkykyyn sekä vähäisempään työpäivän jälkeisen uupumuksen kokemiseen siten, että hyväkuntoiset arvoivat työkykynsä paremmaksi kuin huonokuntoiset ja kokevat vähemmän uupumusta. Ja vastaavasti heikossa fyysisessä kunnossa olevat arvioivat työkykynsä heikoksi ja kokevat useammin uupumusta.

On vahva näyttö siitä, että kaiken kaikkiaan terveellisten elintapojen edistäminen työpaikalla kannattaa. Elintavoilla tarkoitetaan liikunnan määrää, ruokailutottumuksia, painoa, alkoholin käyttöä sekä tupakointia. Terveellisiin elintapoihin panostettaessa kustannusvaikuttavuus muodostuu sairastavuuden vähenemisestä, fyysisen terveyden sekä mielenterveyden paranemisesta sekä koetun työkyvyn kasvusta.

Suomi pysyy toiminnassa

Työikäisiä on noin 3,1 miljoonaa, joista 80 prosenttia ei liiku terveytensä kannalta riittävästi. Korona- aika ei ole parantanut tilannetta. Tästä aiheutuu suuria uhkia työikäisten terveydelle ja työkyvylle.

Työvoimapulasta kärsivä Suomi tarvitsee työkykyistä väkeä ja pitkiä työuria. Maan talouden kannalta on suuri merkitys sillä, ovatko työikäiset työssä vai ennenaikaisesti eläkkeellä. Työikäisten liikkumattomuuden aiheuttamat kustannukset ovat noin kolme miljardia.

Rahallinen henkilöstöetu vai työkyvyn tuki

Hyvää laadukasta johtamista ei korvaa mikään ja työn organisointikin on ehdoton prioriteetti. Usein henkilöstöjohtamisen kokonaisuudessa painottuvat monet suuret linjat ja luonnollisesti liikunta jää hyvin pieneen rooliin. Käsiteltäessä työpaikalla työkyvyn ja työhyvinvoinnin parantamista, mukaan kannattaisi mahtua myös ne keinot, joilla lisätään henkilöstön fyysistä aktiivisuutta tai fyysistä kuntoa.

Kun ajatellaan sitä, mistä kaikesta henkilöstö nyt kärsii, liikunta onkin kullanarvoinen ja edullinen ennaltaehkäisevä keino. Keskittymisen vaikeudet, ahdistus, luovuuden puute, stressi, selkäkivut, tuki- ja liikuntaelinoireet – kuulostaako tutulta? Kuormittavan aikakauden edelleen jatkuessa, henkilöstön hyvinvoinnin, työkyvyn ja terveyden lisäämiseen kannattaa kaikin keinoin satsata.

Puhuminen ei maksa mitään ja tauolla on paikkansa

Rahallisen liikuntaedun lisäksi on runsaasti muitakin konkreettisia keinoja. Yksi maksuton teko on se, että johto ja esihenkilöt ottavat puheeksi liikunta- ja hyvinvointiasiat työpaikan yhteisissä tilaisuuksissa, kokouksissa ja viestinnässä. Arvostava puhe rakentaa myönteistä kulttuuria ja osoittaa, että asia on tärkeä.

Myös sillä on merkitystä, ihannoidaanko kiirettä, vai sitä, että asiat ovat hallinnassa ja työpäivään mahtuu palauttavia hetkiä. Tauot parantavat niin ajatustyön sujuvuutta kuin vireyttäkin sekä vähentävät stressin kasautumista. Stressi korventaa sekä kehoa että mieltä, minkä vuoksi palautuminen on sekä psykologinen että fysiologinen prosessi. Palautumisen hetket jo työpäivän aikana vähentävät stressin kasautumista. Kun tauko on aktiivinen, liikkumisen edut saadaan jo pieninäkin annoksina.

Yksittäisetkin liikunnalliset kannusteet toimivat

Työn luonne vaikuttaa siihen, millaiset liikunnalliset ratkaisut parhaiten toimivat. Onko kyseessä esimerkiksi istumatyö, fyysisesti tai psyykkisesti kuormittava työ. Toimenpiteet voivat olla yksilölähtöisiä tai koko työyhteisön yhteisiä. Tässä on yksi esimerkki.

Työssäkäyvistä suurin osa eli 1,7 miljoonaa tekee lähitulevaisuudessa istumatyyppistä työtä. Pitkäaikainen paikallaanolo on itsenäinen terveyden riskitekijä, ajatustyön sammuttaja ja selän tuho, vaikka viikkoon sisältyisikin myös liikunnan harrastamista. Jos sekä työ että vapaa-aika ovat yhä passiivisempia, työikäisten fyysinen kunto, terveys ja työkyky heikkenevät entisestään.

Aktiivisten taukojen lisäksi työnantaja voi kannustaa esimerkiksi kulkemaan työmatkoja joko osin tai kokonaan kävellen ja pyöräillen. Tällä hetkellä 47 % työssäkäyvistä käyttää henkilöautoa jo hyvin lyhyillä, 1–2 kilometrin pituisilla matkoilla. Lähes puolella suomalaisista työmatka on alle seitsemän kilometriä, eli matka olisi hyvin pyöräiltävissä. Työmatkaliikunta tarvitsee tuekseen riittävät puku- ja pesutilat sekä polkupyörien säilytystilat työpaikalle. Liikunnallista vaikutusta on myös julkisen liikenteen käytön lisäämisellä, koska julkisen liikenteen käyttöön sisältyy lähes aina myös kävelyä ja pyöräilyä.

Osaksi jokapäiväistä toimintaa

Optimaalista on, että niin liikunnallisten keinojen että muiden terveellisten elintapojen edistäminen olisi kiinteä osa työpaikan normaalia toimintaa. Tällöin asiat sisältyisivät mukaan henkilöstöjohtamisen tai työkykyjohtamisen suunnitelmiin – parhaimmillaan osaksi organisaation strategiaa.

Kun työpaikalla mietitään, miten otetaan käyttöön liikunnalliset keinot työkyvyn tukena tai lähdetään edistämään muita terveellisiä elintapoja, parhaat tulokset saadaan osallistamalla koko työyhteisö mukaan suunnitteluun. Sosiaalinen tuki ja kaikkien näkemysten kuuleminen vahvistavat sitoutumista ja lisäävät motivaatiota käyttäytymisen muutokseen. Tärkeä on myös työantajan kannustus ja lupa toimia uudella tavalla.

Työterveyshuolto on myös oiva kumppani mietittäessä laajempaa suunnitelmaa. Lisäksi työterveyshuolto tavoittaa ne henkilöt, jotka hyötyvät eniten liikunnan ja muiden terveellisten elintapojen lisäyksestä. Työterveyshuollon toimintasuunnitelma ja ostettavat palvelut kannattaa huolella miettiä.

Vetovoimaa ja vastuullisuutta

Henkilöstöön ja sen työkykyyn satsaaminen on organisaation kannalta vastuullinen teko. Samalla se vahvistaa työnantajamielikuvaa ja lisää yrityksen vetovoimaisuutta rekrytoinneissa.

Koronan koettelemat työssäkäyvät ja työyhteisöt hyötyvät hyvinvointia ja työkykyä lisäävistä ratkaisuista. Tutkituista kiistattomista hyödyistä huolimatta liikunta on vielä toistaiseksi alihyödynnetty keino lisätä ja ylläpitää työkykyä.

Jokainen organisaatio voi kirjaimellisesti lähteä liikkeelle jo yksittäisen liikunnallinen tarjonnan merkeissä tai liittää liikunnalliset ratkaisut osaksi laajempia organisaation suunnitelmia. Oli valinta mikä tahansa, liikunnan hyödyt lisäävät samanaikaisesti henkilöstön hyvinvointia ja työkykyä sekä organisaation menestystä.

Ruoslahti & Tikanmäki: Cybersecurity in Skills Development and Leadership

Abstract

Information and Communications Technology (ICT) enables organisations absorb state-of-the-art knowledge from external sources, and develop skills that promote productivity, competitiveness and organizational learning.

This study, completed as part of project ECHO efforts, aims to understand how cybersecurity is seen by PhD students specializing in it. The participants (n = 25) were asked to discuss what cybersecurity is, its elements, and users. The Typeform survey tool was used to collect, store, and analyse this data.

The results indicate that successful cybersecurity provides multi-level protection of organisational infrastructures, personal and organisational data, and financial interests of organisations. Failure to protect these may result in negative reputation, financial, ethical, and operational impacts. Human users may be the weakest link in the system, which should be seriously taken into account when deploying cybersecurity measures and administrative user privileges.

Users need to be educated in cybersecurity and be aware of threats and new developments and attacker tactics, in particular in the case of social engineering attacks. Basic technical knowledge and capabilities to detect and appropriately report attacks are needed for all levels of ICT users.

Introduction

Cybersecurity has become more important than ever. The usage of ICT has become an increasingly important asset for organisational learning and competitiveness, as mobile and ICT technologies advocate organizational learning, skills acquisition thus, promoting cultures of individual learning, creativity, and innovation.

People are faced with novel information management and technological paradigms that affect the cognitive learning efforts made in an organisation. ICT enables rapid search, access, and retrieval of information, lowers communication barriers, and promotes collective behaviours. But with the good, also comes the bad. Organisations need to understand what cybersecurity is and what its elements are, to be able to make correct decisions on what devices, technologies, policies, and procedures are implemented, and how well users on all organisational levels are able to be aware and take action in case of cyber incidents.

Organisations need to identify appropriate levels of ICT-support and provide their people with means to acquire the necessary user knowledge, skills, and abilities (KSA), referred to as ‘e-skills’ in this paper. This work contributes in part to the total effort of project ECHO (European Network of Cybersecurity Centres for Innovation and Operations). It consists of 30 partners from different sectors including health, transport, manufacturing, ICT, education, research, telecom, energy, space, healthcare, defence & civil protection, and the project promotes European-wide network building, methods, and models that, within regulatory requirements, promote information sharing among network partners (Mengidis et al., 2021; Rajamäki & Katos, 2020).

The aim of this study is to add to the overall understanding of cybersecurity, its elements, impacts and users to promote understanding of the societal impacts of cybersecurity, and to understand what cyber and e-skills are needed to effectively use ICT and cybersecurity technologies, and to be aware of cyber threats and solve cyber incidents related problems.

Research Question: What e-skills are most important in cybersecurity?

Cybersecurity – Learning and Skills

ICT has become more and more important in building organisational competitiveness (Mihalic & Buhalis, 2013). ICT usage can promote organizational learning, generating knowledge and processing information, which are ways to promote productivity and competitiveness (Hortovanyi & Ferincz, 2015). ICT is a modern enabling factor with which companies, even despite limited resources, can develop the skills needed to absorb state-of-the-art knowledge from external sources (Cupiał et al., 2018). Knowledge workers can capture, store and share organizational knowledge, making their expertise available to the organisation, its network and the surrounding society (Im et al., 2013).

Cybersecurity in organisational learning

ICT enables rapidly searching, accessing and retrieving information, and this supports collaboration and communication between all stakeholders (Im et al., 2013), and ICT can offer opportunities that help enhance strategic learning (Lopez-Nicolas & Soto-Acosta, 2010).

Information systems and strategies that align with business strategies help clarify the development IT-infrastructures and prevent conflict among members of the organization (Choe, 2016). The survival of a business may depend how capable it is in implementing new IT, and how able it and its personnel are to take advantage of the opportunities new IT-solutions can offer (Hernández et al., 2010).

Leadership is needed to promote positive policies and sense of readiness to oppose any resistance to change (Cha et al., 2015), as learning is a very necessary function for organisations (Lemmetty & Collin, 2020). The use of mobile technologies has risen in the education sector (Turi et al., 2019), while ICT make storing and sharing organizational knowledge easier (Siddiqui et al., 2019). Acceptance of ICT and mobile technologies are heavily influenced by social factors, one of the main one being the perception of ease of use (Turi et al., 2019).

Self-directed learning can be integrated to the organizational ICT structures and processes in order to promote individual and continued training (Lemmetty & Collin, 2020). Competitiveness can be maintained within an innovative culture where behavioural and cognitive changes help promote organizational learning (Černe et al., 2012). ICT can play a prominent role in knowledge management (KM) in organizations, where processes, services and innovation are strongly influenced by ICT-tools to shape organizational culture (Siddiqui et al., 2019).

Usage of personal mobile and ICT technologies can be used to advocate organizational learning and promote cultures that enhance individual learning and increase innovation and creativity, and this can result in organizational productivity (Turi et al., 2019). Common learning practices (e.g., training, teamwork, continuous experimentations, sharing experiences and knowledge sources) promote success in IT-enabled organizational transformation (OT) (Cha et al., 2015).

ICT has the potential to enhance organizational learning and knowledge flows (Škerlavaj et al., 2010; Zhao & Kemp, 2013). Upgrading ICT skills with proper trainings increase people’s knowledge of how to use the various ICT tools and Knowledge Management (KM) technologies that they need to transfer and share information within and outside the organization (Conkova, 2013; Isidro-Filho et al., 2013). ICT-training upgrades ICT-skills of organization members and promotes knowledge transfer so that people can better use ICT and KM technologies (Salleh et al., 2012).

Cybersecurity skills development

To withstand threats that can compromise the security and continuity of an organisation’s operations, they must secure the critical elements of their infrastructure and be well prepared (Topham et al., 2016). Many researchers see users as a weak link if they are not educated in cyber threats concepts nor have the experience needed to mitigate the cyber threats that everyday users may encounter; e.g., in social engineering and phishing cases distinguishing a legitimate request from a cyber-attack (Topham et al., 2016). Improving resilience and managing continuity requires that organizations consider the skills and abilities of their key personnel through four event management stages 1) during the planning phase identify key people and develop their cyber skills, 2) during the absorb phase have needed skills available, 3) during the recovery phase broaden the number and skills of people the involved, and 4) during the adopt phase revise the lists of key people and needed cyber skills (Ruoslahti, 2020).

ICT helps lower communication barriers and promote collective behaviours, enabling rapid search, access and retrieval of information, and adequate ICT support is needed to promote collaboration and communication between organizational members, and support organizational knowledge management processes (Rahman et al., 2017). As learners of today increasingly rely on ICT (Saleh & Abel, 2018), it redefines organizational professions and work processes, where people are faced with new information and technological paradigms, and cognitive learning efforts must be made (Isidro-Filho et al., 2013). Navigating the cyber domain calls for the building of skills and competences, and these are constructive processes that use and recognize previously adopted competences of learners (Aaltola & Taitto, 2019).

Simulation environments can help assess preparedness against cyber and critical information infrastructure incidents and technology failures (Nevmerzhitskaya et al., 2019). Cyber Range (CR) environments, which are complex IT environments where organizations can practice handling real-world cyber scenarios and train users on the latest cyber threats, include simulations of real-world network environments and attack vectors (Priyadarshini, 2018).

Method

The data for this study was collected, as part of the project ECHO efforts, from the 2022 PhD Winter School held jointly by the cyber pilot projects Cyber Competence Network, Concordia, Cyber Security for Europe, SPARTA, and ECHO. The Winter School participants were asked to discuss their views on cybersecurity and to point out aspects that they see as being the most important to its implementation. The Winter School PhD students focus on the study of cybersecurity, so their views on modern cybersecurity and on important aspects to its implementation deepen our understanding of cybersecurity, its elements, and the roles of its users.

The discussions were held in six group workshops and the Typeform survey tool was used to collect and store the data of these small group discussions. The Typeform questionnaire included an informed consent form, which the participant teams first accepted, before proceeding to document their discussions. The data was entered directly by the participating teams to provide standardized data collection tables for further analysis. Qualitative data analysis was conducted by placing the data into a Data Extraction Table (DET) with columns for individual themes and rows for team answers (Denzin & Lincoln, 2011). The analysis aimed at identifying common themes from the answers. These are discussed in the Results section.

Results

This section first discusses the elements of cybersecurity and secondly the roles and skills of its users. The section is divided in two subsections: Elements of cybersecurity, Roles and skills of users.

Elements of cybersecurity

Cybersecurity was seen as the use of technology and legislation. Firstly, cybersecurity aims to protect and manage information. These may be the personal information of customers and employees, and all forms of organizational data. Secondly, cybersecurity protects digital infrastructures, which are computer hardware systems, networks, and software. Thirdly, cyber-physical systems (CPS) are protected by cybersecurity. Examples of CPS are Internet of Things (IoT) devices, smart cars, or smart grids. Cybersecurity can thus, be seen as a branch of computer science that studies and evaluates processes, methodologies, techniques, and applications that aim to guarantee confidentiality, integrity, and continuity of service of functions and data belonging to information systems. Cybersecurity covers all electronically and digitally connected elements or nodes, in which messages and information or signals are exchanged. Interoperability between these nodes becomes ensured by technological standards and measures that must be in line with economic, legal, and ethical requirements, and agreements.

Cybersecurity measures are implemented to protect digital assets, with a focus on the actors, systems and communication channels involved to preserve confidentiality, integrity and availability of data and services. To achieve confidentiality, integrity and availability, the systems and information that need to be protected must be identified. Cybersecurity entails protecting these identified systems and information against known risks and threats, detecting new vulnerabilities and threats, and recovering from exposure to these vulnerabilities. Relevant actors, systems and channels are included in the prevention of future attacks, which is done by improving and adapting appropriate protection mechanisms and plans. The main components of security plans address the confidentiality, integrity, availability and non-repudiation of information and data. Cybersecurity includes selected sets of policies, procedures, and implementation, which together protect against unexpected events and behaviours.

The elements of cybersecurity include besides all electronic devices that participate in networks, all human individuals concerned, and fundamental security properties, regulation of data treatment processes, and technologies for enforcing these policies. Focus should be put on numerous sub-elements, such as assets, threats, risks, vulnerabilities, attack vectors and techniques, privacy and confidentiality issues, data integrity, data authentication, user authentication, user authorization, access control, non-repudiation, cryptography, and safety.

Successful cybersecurity provides multi-level protection of organisational infrastructures, of personal and organisational data, and of financial interests of commercial organisations. Failure to protect these may result in negative reputation, financial, ethical, and operational impacts. Cybersecurity is a process that consists of techniques and methods that protect both tangible and intangible assets, e.g., individuals, companies, organizations, and nations, from cyber related threats.

Roles and skills of users

Organizations may be impacted by cybersecurity, or the lack thereof, mainly on the economic, reputational, legal, and social or societal levels. Safety critical scenarios may create financial losses, loss of reputation, legal issues, and even direct impacts on people’s safety with service interruptions, social slander, or loss of data and time. Mission critical scenarios can even cause environmental damage when processes involve the environment.

Participants in networks may have the ability to influence other network participants and nodes. Users can have multiple roles in cybersecurity. They may be attackers, defenders (white hat, data analysts, attack-response teams), victims, entry-points for attacks (social engineering), security administrators and supervisors, implementers and designers of cybersecurity policies, methodologies and technologies, or critical reviewers of issues related to cybersecurity.

Users play a key role in cybersecurity, as they must be fully aware of what risks may derive from one’s own and/or others’ actions. Users must be seen as the first executors of protection policies for their own data. To protect against organisational infrastructures, and of personal and organisational data, organizations should consider security by design as a pillar element of their entire infrastructure to avoid devastating or negative economic, social, and environmental impacts. Users need to be made aware of cybersecurity threats and practices, so that they act responsibly with integrity, and avoid accidental leaks of information through e.g., social media or personal relationships. Human users may be the weakest link in the system, and this should be seriously taken into account when deploying cybersecurity measures and administrative user privileges must be restricted and managed accordingly. Users need to be educated in cybersecurity and be aware of threats, and new developments.

According to the respondents, it is important that users possess sufficient doses of critical thinking, adaptability, and trust in structured scientific processes. Besides, the ability of critical thinking, flexibility and adequate technical knowledge that is kept up to date with the latest technologies and policies. Users should be made to understand that they are integral network players, and they should acquire the skills and abilities not only to do their jobs, but also to properly operate their information systems.

Knowledge about cyber risks and threats, as well as basic security practices and policies set by organisations help users play their part in protecting the cyber assets of the organization. Everyday ICT users must also be able to use basic security software, such as antivirus software, while advanced users (e.g., cybersecurity professionals) must have advanced skills in cybersecurity, such as penetration testing, network monitoring, firewalls, intrusion detection systems (IDS), and intrusion prevention systems (IPS). If and if a cyber-attack were to happen, users must be informed of it, so they can react as fast as possible to minimise damages. Besides being aware of existing risks, users need basic technical knowledge, and they need to be aware of attacker tactics, in particular in the case of social engineering attacks, and they need to be capable of both detecting and reporting attacks to the responsible authorities.

Table 1 (below) provides an overview of the main results clustered in five themes. Cybersecurity deals with digitally connected elements. The aim of cybersecurity is to protect information, digital assets, infrastructures, and cyber-physical systems with appropriate processes, techniques, methodologies, studies, applications, technologies, and legislation. Its elements are firstly the electronic network devices and technologies for enforcing such policies, secondly regulations and policies of data treatment processes, and thirdly the individuals concerned. The main impacts on organizations are service interruptions, financial losses, and legal and reputational issues, with possibly the safety of its people.

Table 1 further notes that user roles may be many: attacker, defender, victim or entry-point for attacks, security administrator, implementer, and designer. It is noteworthy that users are seen to be the first to protect their own data and be aware of that network participants influence other network nodes and participants.

Conclusions

The importance of cybersecurity is growing. With the growth of the usage of ICT, there are increased numbers of social engineering incidents (e.g., phishing) and attacks against individual users, or cyber-attacks against information, digital assets, infrastructures, and cyber-physical systems of organisations, and their networks. The many elements of cybersecurity, technologies, devices, data treatment processes, policies, procedures that protect against unexpected behaviours, set requirements on the knowledge, skills, and abilities (KSA) or in the case of this paper ‘e-skills’ that users need to perform in today’s digital environments.

Users need technical skills and knowledge of security practices, cyber risks, threats, and security policies, with adequate measures of awareness of attacker tactics and social engineering attacks, and critical thinking, flexibility and adaptability. These elements should be taken into account, when designing and implementing organisational learning and training programs. Modern technical environments, such as cyber ranges, offer opportunities for constructive processes that use and recognize previously adopted competences of users in real-life scenarios. The results of this study highlight issues that can and should be taken into account in modern leadership. Besides people and physical environments and objects, organisations their valuable information exist in the cyber domain, which is a current leadership challenge.

Acknowledgement

This work was supported by the ECHO project, which has received funding from the European Union’s Horizon 2020 research and innovation programme under the grant agreement no. 830943. The European Commission funded cyber pilot projects, such as European network of Cybersecurity centres and competence Hub for innovation and Operations (ECHO), bring opportunities for researchers to conduct experiments and gather empirical data to study these aspects from different perspectives.

References

• Aaltola, K., & Taitto, P. (2019). Utilising Experiential and Organizational Learning Theories to Improve Human Performance in Cyber Training. Information & Security: An International Journal, 43(2), 123–133.
• Černe, M., Jaklič, M., Škerlavaj, M., Aydinlik, A. Ü., & Polat, D. D. (2012). Organizational learning culture and innovativeness in Turkish firms. Journal of Management & Organization, 18(2), 193–219.
• Cha, K. J., Hwang, T., & Gregor, S. (2015). An integrative model of IT-enabled organizational transformation: A multiple case study. Management Decision, 53(8), 1755–1770.
• Choe, J. (2016). The relationships among strategic performance measurement systems, IS strategic alignment, and IT infrastructure for knowledge management. Global Business & Finance Review (GBFR), 21(1), 56–72.
• Conkova, M. (2013). Analysis of Perceptions of Conventional and E-Learning Education in Corporate Training. Journal of Competitiveness, 5(4), 73–97.
• Cupiał, M., Szeląg-Sikora, A., Sikora, J., Rorat, J., & Niemiec, M. (2018). Information technology tools in corporate knowledge management. Ekonomia i Prawo. Economics and Law, 17(1), 5–15.
• Denzin, N. K., & Lincoln, Y. S. (2011). The SAGE Handbook of Qualitative Research (4th ed.). Sage Publications.
• Hernández, B., Jiménez, J., & Martín, M. J. (2010). Customer behavior in electronic commerce: The moderating effect of e-purchasing experience. Journal of Business Research, 63(9), 964–971.
• Hortovanyi, L., & Ferincz, A. (2015). The impact of ICT on learning on-the-job. The Learning Organization, 22(1), 2–13.
• Im, T., Porumbescu, G., & Lee, H. (2013). ICT as a Buffer to Change. Public Performance & Management Review, 36(3), 436–455.
• Isidro-Filho, A., Guimarães, T. de A., Perin, M. G., & Leung, R. C. (2013). Workplace learning strategies and professional competencies in innovation contexts in Brazilian hospitals. BAR – Brazilian Administration Review, 10(2), 121–134.
• Lemmetty, S., & Collin, K. (2020). Throwaway knowledge, useful skills or a source for wellbeing? Outlining sustainability of workplace learning situations. International Journal of Lifelong Education, 39(5–6), 478–494.
• Lopez-Nicolas, C., & Soto-Acosta, P. (2010). Analyzing ICT adoption and use effects on knowledge creation: An empirical investigation in SMEs. International Journal of Information Management, 30(6), 521–528.
• Mengidis, N., Tsikrika, T., Vrochidis, S., & Kompatsiaris, I. (2021). Cybersecurity in Next Generation Energy Grids: Challenges and Opportunities for Blockchain and AI Technologies. In T. Tagarev, K. T. Atanassov, V. Kharchenko, & J. Kacprzyk (Eds.), Digital Transformation, Cyber Security and Resilience of Modern Societies (pp. 299–314). Springer International Publishing.
• Mihalic, T., & Buhalis, D. (2013). ICT as a new competitive advantage factor – case of small transitional hotel sector. Economic and Business Review, 15(1), 33–56.
• Nevmerzhitskaya, J., Norvanto, E., & Virag, C. (2019). High Impact Cybersecurity Capacity Building. ELearning & Software for Education, 2, 306–312.
• Priyadarshini, I. (2018). Cyber security risks in robotics. In In Cyber security and threats: Concepts, methodologies, tools, and applications (pp. 1235–1250). IGI Global.
• Rahman, S., Islam, M. Z., & Abdullah, A. D. A. (2017). Understanding factors affecting knowledge sharing: A proposed framework for Bangladesh’s business organizations. Journal of Science and Technology Policy Management, 8(3), 275–298.
• Rajamäki, J., & Katos, V. (2020). Information Sharing Models for Early Warning Systems of Cybersecurity Intelligence. Information & Security: An International Journal, 46(2), 198–214.
• Ruoslahti, H. (2020). Business Continuity for Critical Infrastructure Operators. Annals of Disaster Risk Sciences: ADRS, 3(1), 0–0.
• Saleh, M., & Abel, M.-H. (2018). System of Information Systems to support learners (a case study at the University of Technology of Compiègne). Behaviour & Information Technology, 37(10–11), 1097–1110.
• Salleh, R., Nair, M. S., & Harun, H. (2012). Job Satisfaction, Organizational Commitment, and Turnover Intention: A Case Study on Employees of a Retail Company in Malaysia. International Journal of Economics and Management Engineering, 6(12), 3429–3436.
• Siddiqui, S. H., Rasheed, R., Nawaz, S., & Abbas, M. (2019). Knowledge sharing and innovation capabilities: The moderating role of organizational learning. Pakistan Journal of Commerce and Social Sciences (PJCSS), 13(2), 455–486.
• Škerlavaj, M., Dimovski, V., & Desouza, K. C. (2010). Patterns and structures of intra-organizational learning networks within a knowledge-intensive organization. Journal of Information Technology, 25(2), 189–204.
• Topham, L., Kifayat, K., Younis, Y., Shi, Q., & Askwith, B. (2016). Cyber Security Teaching and Learning Laboratories: A Survey. Information & Security: An International Journal, 35, 51–80.
• Turi, J. A., Javed, Y., Bashir, S., Khaskhelly, F. Z., Shaikh, S., & Toheed, H. (2019). Impact of Organizational Learning Factors on Organizational Learning Effectiveness through Mobile Technology. Quality-Access to Succsess, 20(171), 114–119.
• Zhao, F., & Kemp, L. (2013). Exploring individual, social and organisational effects on Web 2.0-based workplace learning: A research agenda for a systematic approach. Research in Learning Technology, 21.

Sorsa: Proaktiivinen ohjaaminen ja johtaminen – tehdään tulevaisuus yhdessä

Abstrakti

Toimintaympäristön säilyttäminen tuleville sukupolville tarvitsee proaktiivisen mentaliteetin, systeemisen ajattelun sekä kestävän kehityksen tavoitteiden sisäistämistä johtamisprosessiin. Hallinnalla tarkoitetaan yhteiskunnan ohjaamiseen tarvittavien rakenteiden ja prosessien ohjaamista toimintaympäristössä vaikuttavien globaalien ja paikallisten megatrendien hallitsemiseksi.

Artikkelissa tarkastellaan ennakoivan – anticipatory ja proactive – hallinnan käsitettä kansainvälisen tutkimuskirjallisuuden valossa.

Miten? Proaktiivinen ohjaaminen ja johtaminen edellyttävät joustavia ohjauskeinoja ja niiden täytäntöönpanon varmistamista. Muutoksen johtamisen vaatimukset palautuvat osaamisen ja kyvykkyyksien systemaattiseen kehittämistarpeeseen. Ennakoiva hallinta -lähestymistapa näyttäytyy kansainvälisine esimerkkeineen potentiaalisena ehdokkaana hallintajärjestelmän uudistamiseksi Suomessa ja Pohjoismaissa.

Johdanto

Johtaminen nyt ja tulevaisuudessa edellyttää proaktiivisen mentaliteetin, systeemisen ajattelun sekä kestävän kehityksen tavoitteiden sisäistämistä. Näistä kaksi viimeistä ovat toimintaympäristön muutosten ymmärtämisen kannalta olennaisia. Proaktiivinen mentaliteetti kaikilla toiminnan tasoilla (organisaatiotasolla, toimialatasolla ja koko yhteiskunnan tasolla) edistää toivottujen tulosten aikaansaamista.

Toimintaympäristöön vaikuttavien globaalien ja paikallisten megatrendien hallinta on välttämätöntä yhteiskunnan ohjaamisessa. Hallinta tässä ymmärretään laajimmassa merkityksessään eli se kattaa sekä rakenteita että prosesseja (olivatpa ne hierarkioita, verkostoja tai markkinoita), joita tarvitaan ohjaamaan yhteiskuntaa, instituutioita tai muita toimintaan sovellettavia pelisääntöjä. Ekologinen jälleenrakentaminen, väestön ikääntyminen jne. ovat haasteita (Dufva, 2020; Varanka, 2018.), joihin hallituksen ja viranomaisten tulisi kyetä vaikuttamaan niin paikallisilla kuin esim. yhteispohjoismaisilla nykyhetken johtamis- ja toimintajärjestelmällä ja päätöksillä. Koronapandemiashokki osoitti, että huolimatta Pohjoismaiden vahvasta yhteistyökulttuurista (NCM, 2015), julkisjohtamisessa on kehittämisen varaa ennakoivan hallinnan suuntaan.

Pikaista hallinnan uudistamista tarvitaan, jotta koronapandemian kaltaisen kriisin hoitaminen olisi sujuvampaa ja tehokkaampaa ja jotta monenlaiset tulevaisuuden politiikkaan ja strategioihin vaikuttaviin muutosvoimiin pystyttäisiin ajoissa vastaamaan (Minkkinen ym., 2017). Näitä muutosvoimia ovat seuraavat: 1. Ei-valtiollisten toimijoiden valta kasvaa perinteisesti valtiovallan toimintapiiriin kuuluvissa asioissa, mikä johtaa syvenevään strategiseen epävarmuuteen (Dufva, 2020; VN, 2019). 2. Kansalaisten odotukset julkisvaltaa kohtaan lisääntyvät (esim. politiikan ja prosessien hyperläpinäkyvyys; OECD, 2019). 3. Päätöksentekoprosessien kiihtyvä nopeus – julkishallinnon tulee pystyä vastaamaan nopeasti ennalta näkymättömiin koronaviruksen kaltaisiin haasteisiin ja tilanteisiin. (Willen ym., 2017). 4. Syvenevä teknologinen monimutkaisuus (disruptiivinen tieteellinen kehitys muuttaa politiikan toimintakenttää; OECD 2019; Lohmeyer ym., 2019). 5. Lisääntyvä institutionaalinen keskinäisriippuvuus (transnationaalisten kysymysten ratkaiseminen) edellyttää poikkitieteellistä asiantuntijuutta (Varanka, 2018). 6. Kasvava budjettipaine, jossa valtiovallan tulisi pystyä tekemään enemmän vähemmällä; (Uusikylä ym., 2019).

Viimeaikainen yhteiskunnallinen tutkimus on myös syventynyt tarkastelemaan pyrkimyksiä havainnoida ja hallita yhteiskunnallisten ilmiöiden monimutkaista luonnetta informaatiota lisäämällä. Monet ovat spekuloineet tiedontuotannon merkityksestä prosesseissa, jotka tähtäävät siihen, että maailmasta saadaan läpinäkyvämpi. (Fung ym., 2007). Tärkeä kysymys näissä tutkimuksissa on se, miten läpinäkyvyys ja valvontakäytännöt liittyvät epävarmuuteen, häilyvyyteen ja inhimilliseen tietoon. Sellaiset olosuhteet tyypillisesti saavat aikaan ennakoivaa toimintaa (esim. Andersson 2010), käyttäen keinoinaan ennustus- ja ennaltaehkäisemiseen liittyviä teknologioita taltuttamaan epävarmuutta ja varmistamaan vakautta pitkällä aikavälillä (Hansen & Flyverbom 2015; Hansen, 2015). Hansen ja Flyverborn osoittavat, miten läpinäkyvyyttä tuotetaan erityisten laitteiden ja välineiden avulla ja miten se vaikuttaa mahdollisuuksiin nähdä, tietää ja hallita. Tämä johtaa siihen, että kaikki tiedontuotanto ei vain perustu tiettyihin uskomuksiin vaan myös erilaisiin tapoihin tuottaa tietoa menneestä, nykyhetkestä ja tulevaisuudesta. Hansen ja Flyverbom uskovat, että valvonta (policing) on siirtymässä reaktiivisesta proaktiiviseen, ennakoivaan valvontaan. Esimerkkeinään he tarkastelevat Tanskan poliisitoiminnassa terrorismin ehkäisemiseen ja taltuttamiseen käytettäviä menetelmiä ja toisena kansainvälistä meriteollisuuden korruptionehkäisemiseen keskittyvää verkostoa ja sen ennakoivaa toimintaa meriliikenteen arvoketjuissa. Toinen esimerkeistä edustaa julkisvallan toteuttamaa valvontaa ja toinen yksityisen sektorin vapaaehtoisuuteen perustuvaa valvontaa. (Hansen & Flyverbom, 2015).

Ulkoisen toimintaympäristön hallinta edellyttää julkishallinnolta jatkuvasti systeemistä muutosta edellyttäviä ratkaisuja (Uusikylä, 2019), mikä puolestaan johtaa monipuolisen tulevaisuustiedon keräämisen ja analysoimisen tarpeen korostumiseen. Kokonaisvaltainen toimintakulttuurin muutos julkishallinnossa on välttämätöntä, jotta päästäisiin ennakoivaan hallintakulttuuriin. Sen avulla tulevaisuuden ennalta näkymättömiin haasteisiin ja nopeasti muuttuviin tilanteisiin ja kansainväliseen kilpailuun pystytään vastaamaan nopeasti ja ketterästi. Vaikka systeeminen lähestymistapa on vakiintumassa vahvemmin osaksi isoja muutoksia koskevaa diskurssia Suomessa (Strateginen hallitusohjelma tavoitteineen), nähdään politiikka käytännössä lyhytnäköisenä ja hallitussykleihin kiinnittyvänä (Uusikylä ym., 2019, 79.) Poliittiset ja strategiset muutosvoimat edellyttävät poliittishallinnollisessa järjestelmässä muutoksia, jotta globaaleihin megatrendeihin kyetään kehittämään joustavia ohjauskeinoja ja niiden täytäntöönpano varmistamaan. Muutoksen johtamisen vaatimukset palautuvat osaamisen ja kyvykkyyksien systemaattiseen kehittämistarpeeseen. Ennakoiva hallinta -lähestymistapa näyttäytyy kansainvälisine esimerkkeineen potentiaalisena ehdokkaana hallintajärjestelmän uudistamiseksi Suomessa ja Pohjoismaissa.

Tässä artikkelissa pyritään syventämään ymmärrystä siitä, mitä anticipatory governance/proactive governance -lähestymistavalla tarkoitetaan kansainvälisessä tutkimuskirjallisuudessa ja mitä se tarkoittaisi Pohjoismaihin sovellettuna. Tutkimuksessa kehitetään anticipatory governance ja proactive governance- tutkimuksiin, transition management/intentional transformation sekä kollektiivisen vaikuttavuuden (Kania & Kramer, 2013) tutkimuksiin nojautuen teoreettista ja käytännönläheistä (implementaationäkökulma) ymmärrystä ennakoivasta hallinnasta.

Tutkimus on luonteeltaan laadullista tutkimusta, jossa on tarkasteltu ennakoivaa hallintaa koskevaa kansainvälistä kirjallisuutta sekä tapausesimerkkejä. Edistyksellisimpien maiden parhaisiin käytänteisiin perehdytään Observatory of Public Policy Innovation -tietokantaa hyödyntäen (OECD, 2019, esim. OPSI Toolkit Navigator). Kansainvälisiä kokeiluja on meneillään ympäri maailman ja niistä ammennettavia ideoita voidaan tuoda kokeiltavaksi Suomeen ja pohjoismaihin kansalliset olosuhteet huomioiden. Tutkimuksessa kootaan ja analysoidaan sekä eksplisiittistä tietoa (dokumentteihin koodattua ja keskusteluissa ilmaistua, kontekstisidonnaista dokumentoitua tietoa (esim. skenaarioina ja visioina) että implisiittistä (yksilöllisiin havaintoihin ja ajattelumalleihin) sisältyvää tietoa. (Dufva & Ahlqvist 2015, s. 253–254.)

Artikkeli etenee seuraavasti: Luvussa kaksi esitellään ennakoivan hallinnan määritelmä ja sitä lähellä olevia hallinnan teorioita. Luvussa kolme kootaan yhteen Suomen valtionhallinnon kehittämishankkeita ja niistä saatuja kokemuksia ja edelleen akuutteja kehittämiskohteita. Luvussa neljä tarkastellaan ennakoivaa hallintaa pohjoismaisen tutkimuskirjallisuuden näkökulmasta. Lopuksi yhteenveto ja pohdintoja.

Ennakoiva hallinta käsitteenä ja käytäntöön sovellettuna

Käsitteen kaksi eri puolta – ennakointitietoa (anticipatory) painottava ja aktivoivia ohjauskeinoja (proactive) painottava ennakoiva hallinta

Ennakointi on prosessi, jossa kehitellään tietoa erilaisista tulevaisuuksista. Se voi olla rajoittunut pelkästään kuvaamaan erilaisia teknologisia vaihtoehtoja, mutta se voi myös sisältää arvosidonnaisia skenaarioita tulevaisuudesta (Nordmann, 2013).

Ennakoiva hallinta on monimutkaisen toimintaympäristön sekä laaja-alaisen muutoksen edellyttämä hallinnan muoto.

Maailman digitalisoituminen, johon liittyy datafication-ilmiö, vaikuttaa ennakoivan hallinnan esiinmarssiin. Datafication-käsitteellä tarkoitetaan ”maailman tietojen muuttamista dataksi” eli taulukoitavissa ja analysoitavissa olevaan muotoon, mikä on tärkeä edellytys ennakoivan hallinnan eri muodoille. Digitalisoituminen ja tiedon analyysikeinot mahdollistavat uusien ja dynaamisten hallinnan muotojen syntymisen. Kuitenkaan ne eivät yksistään selitä kiinnostusta ennakoivaa hallintaa kohtaan eli pelkästään teknologinen kehitys ei suoraan johda ennakoivan hallinnan syntyyn. Ennakoiva hallinta pikemminkin liittyy ihmisten ennakoivaan toimintaan ja historialliseen ja sosiaaliseen kehitykseen yleensä. Ennakointi on yksi ihmisluontoon liittyvistä ominaisuuksista ja organisaatioissa myös pyritään systemaattiseen tulevaisuuden visiointiin ja epävarmuuksien hallintaan sen kautta. (Flyvebom & Hansen, 2019, s. 176–177).

Ennakoiva hallinta -käsitteestä käytetään englanninkielisissä julkaisuissa ilmaisuja proactive governance (Willen ym., 2017; Callen & Hasanain 2011, 6; Flyvebom & Hansen, 2019, s. 176–177) ja anticipatory governance (Guston 2014; Ramos 2014). Myös agile governance (WEF, 2018; Neo – Chen, 2013, s. 85–88) ja dynamic governance (Neo – Chen, 2019, s. 83–84; Wasistiono & Anggraini, 2019) käsitteiden katsotaan tässä kuuluvan ennakoivan hallinnan alaan, koska ketteryyttä ja dynaamisuutta korostetaan proaktiivisen ja ennakoivan hallinnan keskeisinä piirteinä. Anticipatory governance -käsitettä on kansainvälisessä tutkimuskirjallisuudessa tarkasteltu enemmän kuin proaktiivista hallintaa. Tarkastelen niiden eroja seuraavaksi.

Ennakointitietoa painottava hallinta – anticipatory governance

Ennakointitietoa painottava hallinta (anticipatory governance) Guston mukaan tarkoittaa prosessia, jossa toimitaan useiden erilaisten tietojen ja tietolähteiden varassa. Niiden avulla hallitaan kasvavia tietoperustaisia teknologioita ja sosioekonomista kehitystä silloin kun se vielä on mahdollista eli riittävän varhaisessa vaiheessa (Guston 2014). Anticipatory sana käännetään suomen kielelle myös sanalla odottava, mikä ilmentää hyvin proaktiivisen ja antisipatorisen ennakoivan hallinnan hienoista eroa. Kokoavassa artikkelissaan Muiderman & Gupta & Vervoort & Biermann (2020) määrittelevät anticipatory governance -käsitteen laajasti tarkoittavan nykyhetkessä tapahtuvaa tulevaisuuteen sopeutumiseen ja muokkaamiseen liittyvää hallintaa. Tietoa ja syötteitä tarvitaan monenlaisista hallinnan toiminnoista kuten ennakointitietoa, osallistamiseen liittyvää tieto, sääntelyyn ja rahoitukseen liittyvää tietoa. Niitä yhdistellen luodaan ennakoivan hallinnan kokonaisuus. Vastaavasti ennakoiva sääntely (anticipatory regulation) on yksi ennakoivan hallinnan toiminnoista, jossa käytetään sääntelyn keinoja luomaan ideoiden testausympäristöjä eli ”hiekkalaatikoita” (sand boxes) erilaisten tulevien teknologioiden kokeiluun. Tämä edellyttää iteratiivista prosessia sääntelyn ja standardien kehittämisessä. (Armstrong & Rae, 2017).

Aktivoivia ohjauskeinoja painottava ennakoiva hallinta – proactive governance

Ennakointi on politiikanteossa tärkeä osa-alue, erityisesti turvallisuuden ylläpidossa ja terrorismin torjunnassa. (Flyvebom & Hansen, 2019, 176–177). Flyvebom ja Hansen käyttävät proaktiivisen hallinnan käsitettä tarkastellessaan terrorismin hallintaa ja sen käytänteiden muutosta. Myös yritysten hallinnon tarkastelussa proaktiivisen hallinnan käsite on tullut esiin (Kerstetter, 2019).

OECD:n piirissä on hallinnan ennakoivuutta tarkasteltu julkisen sektorin digitalisoitumisen yhteydessä. OECD:n julkaisussa esitetään kuusi digitaalisen hallinon piirrettä, joista proaktiivisuus on yksi keskeisimmistä. Ubaldin (2020, s. 33–35) mukaan ennakoivuus edustaa hallinnon ja sen virkamiesten kykyä ennakoida ihmisten tarpeita ja vastata niihin nopeasti, niin että käyttäjien ei tarvitse olla tekemisissä vaivalloisen tietoa ja palvelun tarjontaa koskevan prosessin kanssa. Ennakoivuus rakentuu viidelle muulle ominaisuudelle: Käyttäjälähtöisyys, avoimuus, hallinto alustana, tiedon käytön korostuminen päätöksenteossa. Esimerkiksi yksi tällainen ennakoivan hallinnan alusta on valmisteilla Suomessa ympäristöministeriön Ryhti-hankkeessa. Sillä pyritään mahdollistamaan rakennetun ympäristön eri tietojärjestelmien yhteen toimivuutta ja teknistä toteutusta. Tällä hetkellä rakennettua ympäristöä koskeva laaja ja tärkeä tieto on hajallaan, epäyhtenäistä ja hankalasti käytettävissä. Osana koko suomalaisen yhteiskunnan digitalisaatiota uudistuu myös tapa hallita, käsitellä ja hyödyntää rakennettua ympäristöä koskevaa tietoa. Nelivuotisen (2020–2023) Ryhti-hankkeen tehtävänä on mahdollistaa tämä muutos valtakunnallisesti. Kyseinen hanke valmistuttuaan edistää rakennetun ympäristön alustatalouden kehittymistä. (https://ym.fi/ryhti).

Ennakoiva hallinta käytännössä

Kerstetter luonnehtii yksityisellä sektorilla proaktiivisen organisaation ominaisuuksiksi seuraavat: 1) asiakaskeskeisyys 2) aloitteellisuus 3) datan merkityksen korostumien 4) läpinäkyvyys 5) uskottavuus 6) ketteryys ja 7) ympäristötietoisuus. Asiakaskeskeisyys tarkoittaa asiakkaan asettamista kaiken toiminnan keskiöön. Myös Queenslandin Teknologisen yliopiston tutkijoiden Marek Kowalkiewiczin ja Paula Dootsonin mukaan julkisen sektorin tulevaisuuden palvelutarjonnassa tulisi asiakaskeskeisyydessä aikaansaada ajatusmallin muutos: Julkisen sektorin palvelutarjoajan pitäisi kysyä itseltään, mihin elämäntilanteeseen heidän palvelunsa sopisivat kansalaisten elämässä eikä kuten perinteisesti, miten kansalaiset ja heidän palveluntarpeensa sopivat palvelutarjoajan prosesseissa. (Kowalkiewicz & Dootson, 2019, 11). Proaktiivisuus palvelutarjonnassa ilmenee siten, että palveluja tarjoava organisaatio ei odota asiakkaiden aloittavan keskustelua vaan palveluntarjoaja tekee aloitteen. Esimerkiksi Virossa julkisella sektorilla on otettu käyttöön vastaava käytäntö hyvällä menestyksellä (Kowalkiewicz ym., 2016).

Tiedon merkitys korostuu antisipatorisessa hallinnassa. Digitalisoituminen on merkinnyt suurien tietomassojen käsittelyn helpottumista ja nopeutumista ja julkisen sektorin päätöksenteon kannalta se tarkoittaa sitä, että päättäjien käytössä tulisi olla kaikkein ajankohtaisin tieto (Ubaldi, 2020). Sen avulla päätöksentekijä voi ennen päätöksentekoa tehdä mitä-jos -kysymyksiä. Tässä hyödynnetään digital twins -mallinnusta. Digitaalinen kaksonen eli digital twin tarkoittaa koneesta tai tuotantolinjasta tai lainsäädäntöympäristöstä luotua virtuaalista simulointimallia, joka pystyy kuvaamaan todellisen koneen, tuotantolinjan tai lainsäädännön käyttöä ja käyttäytymistä reaaliaikaisesti. Malli simuloi myös tuotteen luonnollista käyttöympäristöä ja työprosessia todenmukaisesti. Digitaalisen kaksosen avulla voidaan simuloida laitteen tai tuotantolinjan toimintaa virtuaalisesti, ennen kuin tehdään päätös sen valmistamisesta. Näin voidaan säästää kustannuksia sekä pienentää kalliisiin investointeihin liittyviä riskejä. Simulaatioiden avulla päätösten vaikutukset voidaan skaalata riskien arvioinnista mahdollisuuksien tarkasteluun. Simuloinnin avulla päätöksentekijöiden on mahdollista saada käsitys ratkaisuihin liittyvästä vaikuttavuuden kirjosta. (Kowalkiewicz & Dootson, 2019, 19).

Läpinäkyvyys korostuu proaktiivisessa hallinnassa siten, että kaikki päätökset taustoitetaan. Organisaation uskottavuus tähtää siihen, että asiakkaat luottavat päätöksentekijään. Ketteryys puolestaan osoittaa proaktiivisen organisaation halua kokeilla ja hyödyntää mahdollisuudet nopeasti. Toimintaympäristöä koskeva tietoisuus tarkoittaa sitä, että organisaatio kerää ympäristöstään jatkuvasti tietoa ja pitää itsensä ajan tasalla.

Sorsan mukaan proaktiivinen hallinta – proactive governance – on aavistuksen verran sisällöltään erilainen kuin anticipatory governance, sillä proaktiivisuuteen liittyy jo ajatuksellisesti toisaalta hallintoviranomaisen oma, tavoitteellinen ennakoiva toiminta eli aktiivinen tulevaisuuden tekeminen, pitkäjänteinen toiminta päätöksenteossa. Toisaalta ennakoivaan hallintaan liittyy myös hallinnan kohteena olevien aktivoiminen täytäntöönpanovaiheessa toteuttamaan viranomaisten määrittelemiä tavoitteita – pro aktiivisuus. Tähän ajatukseen Sorsa (2021) tulee tarkastellessaan proaktiivisen sääntelyn ja ohjaustoiminnan eri muotoja: tavoitteena on saada hallinnan kohteena olevat toimijat aktiivisiksi toimijoiksi yhteissääntelyn keinoin: Yhteissääntely kannustaa toimijoita omaehtoisen sääntelyn luomiseen ja täytäntöönpanoon sekä julkisen sääntelyn tavoitteisiin sitoutumiseen ja täytäntöönpanemiseen. Sääntelyn tavoitteena on kansalaisten tai muiden sääntelyn kohteena olevien toimijoiden valtaistaminen – empowerment – eli ennakoivan hallinnan ohjauskeinojen avulla tavoitteena on parantaa kansalaisten kykyä parantaa elinolojaan ja vaikuttaa heidän omaa elämäänsä koskeviin asioihin.

Proaktiivinen ohjaaminen ja proaktiivinen sääntely on mahdollistavaa, valtaistavaa, käyttäjäystävällistä ja dynaamista. Proaktiivisen ohjaamisen käyttöönottoon ja kokeilemiseen kannustavia merkkejä on havaittavissa tutkimuskirjallisuudessa, ja sitä on kokeiltu käytännössä. Globaalien yhteisten ongelmien ratkaisemisen kiireellisyys huomioiden proaktiivisella ohjaamisella ja johtamisella olisi potentiaalia kiihdyttää suotavaa muutosta ja vuosituhattavoitteiden saavuttamista.

Ennakoivan hallinnan läheisiä teorioita ja malleja

Ennakoiva hallinta ja aiemmat teoreettiset mallit

Ennakoiva hallinta sisältää elementtejä jo ennestään tutuista muutoksen johtamisen hallintamalleista. Muutoksen johtamisen malleja on kehitelty useita erilaisia riippuen siitä, mitä hallinnan ominaisuutta on haluttu painottaa. Refleksiivinen hallinta perustuu ongelmanratkaisun eetokseen ja se pyrkii tarkastelemaan epävarmuutta ja vaihtoehtoja ja peilaamaan niitä lähtötilanteeseen. Se tunnistaa mahdolliset ei-tarkoitetut vaikutukset, joista käytetään ilmaisuja heterogeenisyys, monimerkityksellisyys, erehdys ja kontrollin puute. (Voß & Kemp, 2015). Sopeutuva hallinta liittyy laaja-alaisen muutoksen siirtymävaiheen johtamiseen ja keskeisessä asemassa on sopeutuminen uusiin tilanteisiin. Sopeutumisen avulla pyritään saavuttamaan entistä parempi tila. (Chaffin ym., 2014). Sopeutuvan hallinnan oletuksena on nopean muutoksen ja korkean epävarmuuden johtamiskyky joustavassa, monenkeskisessä institutionaalisessa ympäristössä, jossa yhteistyö toimijoiden kesken johtaa jatkuvaan oppimiseen kokeilujen avulla. (Rijke ym., 2012). Ketterä hallinta perustuu tietotekniikan hyväksikäyttöön ja digitaaliseen muutokseen sekä kasvaneeseen muutoksen nopeuteen. Ketterän hallinnan pyrkimyksenä on reagointi muutoksiin muutosta itseään nopeammin. Tämä edellyttää strategista suunnittelua ja mekanismeja, joiden avulla varmistetaan kontrollointi. Tarvitaan myös moniosaajia, joilla on dynaamisia kyvykkyyksiä aistia ja vastata muutokseen. (Luna ym., 2016; Alexandre ym., 2019).

Kokeileva hallinta perustuu regulaatioteoriaan, lähestymistapana on korjaantuva sääntelyn prosessi, jossa asetetaan väliaikaisia tavoitteita ja muutosta tavoitellaan täytäntöönpanon kokeiluilla erilaisissa konteksteissa. (Sabel & Zeitlin, 2012). Kokeileva hallinta on jo luonteeltaan dynaamista ja se korostaa joustavuutta ja korjaantumiskykyä (e.g., Zeitlin, 2016). Kokeileva hallinta on lähestymistapa, joka tunnustaa politiikantekoon liittyvän itsepintaisen epävarmuuden ja siten olettaa, että politiikkoja suunnitellaan, harjoitetaan ja toteutetaan ei-lopullisella tavalla. Lähestymistapa kehittyy dynaamisena prosessina, jossa johdetaan riippuvuuksia ja epävarmuutta ja joka perustuu kokeiluun ja erehdykseen, vähittäiseen muutokseen, oppimiseen ja hallinta on luonteeltaan pikemminkin ajallisesti rajoittunut kuin pysyvä. (Kuhlmann ym., 2019; Lyall & Tait, 2019).

Aiemmat mallit painottavat kukin jotain kyseiseen ajankohtaan liittyvää tarvetta. Samalla tavoin ennakoiva, nimenomaan proaktiivinen hallinta, painottaa nykypäivän olosuhteisiin ja tulevaisuuden kannalta tärkeää hallinnan ominaisuutta, tulevaisuuden haltuun ottamista tässä hetkessä ja sääntelyn kohteena olevien toimijoiden aktivointia. Selkeästi sääntelyprosessin täytäntöönpanovaihetta korostava yhteisövaikuttavuuden malli puolestaan tuo esiin ohjaustoiminnan vaikuttavuuden näkökulman – miten ohjaustoimenpiteillä ja ennakoivalla hallinnalla eritysesti voidaan saada entistä parempi ote monimutkaisista haasteista ja mahdollisuuksista.

Implementaatiota korostava yhteisövaikuttavuuden malli

Implementaationäkökulmasta tarkasteltuna yhteisövaikuttavuuden malli (collective impact) eli kollektiivisen vaikuttavuuden malli näyttäisi edellä kuvattuihin malleihin verrattuna eniten painottavan ohjaustoimien täytäntöönpanon näkökulmaa. Myös kokeilevassa hallinnan mallissa on vahvasti mukana ohjaustoimien täytäntöönpanon näkökulma.

Yhteisövaikuttavuus perustuu ajatukseen, että sosiaaliset ongelmat syntyvät ja jatkuvat, koska ne muodostuvat monimutkaisista toimijoiden tekemisistä ja tekemättä jättämisistä kaikilla sektoreilla ja siksi ne voidaan ratkaista vain samojen toimijoiden yhteen sovitetuilla pyrkimyksillä. Yhteisövaikuttavuuden malli liittyy siten myös muutoksen johtamiseen, ja se korostaa systeemistä muutosta. Vaikuttavuuden prosessi ja vaikuttavuuden tulokset ovat kasvavia eivätkä etukäteen määriteltyjä. Tarpeelliset voimavarat ja innovaatiot usein ovat jo olemassa, mutta niitä ei ole tunnistettu. Oppiminen on jatkuvaa ja sopeutumista tapahtuu samanaikaisesti eri organisaatioissa.

Koska toiminta tapahtuu monissa toimijoissa ja prosesseissa, vuorovaikutuksen pelisäännöt hallitsevat yhteisövaikuttavuuden prosessia ja siitä seuraa muutoksia yksilöissä ja organisaatioiden käyttäytymisessä, mikä puolestaan johtaa jatkuvaan sopeutumiseen ja oppimiseen. Monessa tilanteessa tällainen edistyminen nopeuttaa sosiaalista muutosta edellyttämättä läpimurtoinnovaatioita tai huomattavaa lisärahoitusta. Olemassa olevat organisaatiot löytävät uusia tapoja työskennellä yhdessä, mikä tuottaa paremman lopputuloksen kuin aikaisempi toiminta. Yhteisövaikuttavuudessa vaikuttavuus kohdistuu organisaatioiden välisiin vuorovaikutussuhteisiin ja kehitykseen kohti jaettuja tavoitteita. (Kania & Kramer, 2013, 14).

Yhteisövaikuttavuuden saavuttaminen edellyttää, että prosessien johtamiseen sitoutuu voittoa tavoittelematon organisaatio, jolla on taitoa ja voimavaroja koota yhteen ja koordinoida tarvittavaa osaamista ja resursseja hallinnoimaan monella osa-alueella tapahtuvaa muutosta.

Yhteisövaikuttavuuden viisi edellytystä

Yhteinen agenda: Yhteisövaikuttavuuden aikaansaaminen edellyttää, että kaikki osallistujat jakavat yhteisen muutosta koskevan vision, yhteisen ymmärryksen käsillä olevasta ongelmasta sekä yhteisen suunnitelman toimista, joiden avulla ongelma ratkaistaan. Esimerkiksi ongelman määrittely edellyttää yleensä monipuolista keskustelua, koska organisaatioilla on tyypillisesti omanlaisensa näkemys ongelmien syistä ja ratkaisukeinoista. (Kania & Kramer, 2011, s. 39–41). Varhainen toimijoiden osallistaminen on olennaista myös ennakoivassa hallinnassa, mistä syystä yhteisövaikuttavuuden mallin edellytykset sopivat erityisen hyvin myös ennakoivaan hallintaan.

Yhteinen vaikutusten mittaamistapa: Yhteinen agenda ei toteudu, ellei päästä yhteisymmärrykseen siitä, miten tavoite saavutetaan ja miten onnistumista mitataan ja miten siitä raportoidaan. Mittaaminen mahdollistaa onnistumisista ja epäonnistumisista oppimiset. Yhteisesti sovitun tiedon jatkuva kerääminen ja kriteereiden määrittely, mittaaminen niin yhteisön kuin organisaation tasolla varmistaa, että toimenpiteet tehdään sovitusti. Kukin toimija on tilivelvollinen toisilleen. (Kania & Kramer 2011, 39–41).

Toisiaan vahvistavat toimenpiteet: Kollektiivinen vaikuttavuus aikaan saadaan monien toimijoiden yhteistyöllä edellyttäen, että kukin toimija suorittaa toimenpiteitä, joissa sillä on erityisosaamista ja että nämä toimenpiteet tukevat yhteistä päämäärää ja toimivat koordinoidusti kokonaisuuden hyväksi. Kollektiivisen vaikuttavuuden voima syntyy yhteisymmärryksessä sovitusta toimintasuunnitelmasta eikä niinkään toimijoiden määrästä. (Kania & Kramer, 2011, s. 39–41).

Jatkuva tiedonkulku: Luottamuksen rakentaminen voittoa tavoittelemattomien organisaatioiden, julkisen sektorin yhteisöjen ja yritysten välille on suuri haaste. Siihen tarvitaan jatkuvia tapaamisia useiden vuosien ajan ja riittävän määrän kokemusta toistensa toiminnasta, jotta voi tunnistaa ja arvostaa toimenpiteiden taustalla olevia pyrkimyksiä ja motiiveja. (Kania & Kramer, 2011, s. 39-41).

Koordinoiva tukiorganisaatio: Yhteisövaikuttavuus edellyttää erityisen tukiorganisaation olemassaoloa. Tukiorganisaation henkilökunnalla on erityisosaamista toimia koko pitkäkestoisen muutoshankkeen tukena. Koordinointi vie aikaa, jota kenelläkään mukana olevista organisaatioista ei normaalitoiminnan rinnalla ole. Kollektiivinen muutos edellyttää hyvin strukturoidun prosessin läpivientiä. Parhaimmillaan tukiorganisaatio noudattaa sopeutuvan johtamisen periaatteita: se pystyy kiinnittämään ihmisten huomion kulloinkin keskeiseen asiaan ja luomaan painetta rasittamatta liikaa osallistuvia organisaatioita, kykyä määritellä haasteita tavalla, joka tuo esiin mahdollisuudet ja vaikeudet sekä kykyä toimia konfliktien sovittelijana. (Kania ja Kramer, 2011, s. 39–41).

Suomen valtionhallinnon kehittäminen 2020–luvulla ja kehittämisen muutostarpeet

Ohjausjärjestelmän ja säädösvalmistelun uudistaminen

Suomen poliittishallinnollista päätöksentekojärjestelmää on uudistettu missiolähtöisesti, inkrementaalisilla, ylhäältä alas johdetuilla innovaatioilla, joilla muutosta on ylläpidetty (OECD 2019), mutta joilla ei ole saatu aikaan radikaaleja uudistuksia valtioneuvostossa. On toteutettu lukuisia valtioneuvoston yhteisten palveluiden ja johtamisen kehittämishankkeita esimerkiksi digitalisaation, johtamisen, tiedonhallinnan ja asianhallintapalveluiden osa-alueilla. (Lankinen 2017, s. 55–56). Kokeilukulttuurin käyttöä, avoimuutta ja osallisuutta (myös poliittisen päätöksenteon varhaisessa valmisteluvaiheessa) ja vaikuttavuuden arviointia on lisätty. Vaikuttavamman hallitustyöskentelyn ja poikkihallinnollisuuden parantamiseksi siirryttiin vuonna 2015 strategisen hallitusohjelman edellyttämään politiikanteon malliin. Kaikista kehittämishankkeista huolimatta valtioneuvoston toimintakulttuurissa tarvittaisiin itsessään laaja-alainen, systeemitason muutos, sillä pienet parannukset eivät ole riittäviä systeemisten ongelmien ratkaisuvaatimusten lisääntyessä.

Säädösvalmistelu

Yksi esimerkki tiukkaan juurtuneista, pikaista uudistusta tarvitsevista toiminnoista on säädösvalmistelu, joka on yksi valtioneuvoston keskeisistä yhteisistä toiminnoista ja jolla on merkittävä rooli suomalaisen yhteiskunnan ohjaamisessa. Lainsäädännön laatua on yritetty parantaa 2000 – luvulla paremman sääntelyn, sujuvamman sääntelyn ja sääntelyn arviointia koskevissa hankkeissa. Kaikissa on ollut mukana säädöksille vaihtoehtoisten ohjauskeinojen käytön lisääminen, mutta edelleen niiden käytön lisääminen on toiveiden tasolla. (Tala 2010 ja 2012a; Keinänen ym., 2019, s. 47–51).

Ylhäältä alas -ohjauskeinot eivät välttämättä edusta tehokkainta ohjaustapaa sääntelyn määrän koko ajan lisääntyessä ja valtarakenteiden muuttuessa (Tala 2012 b). Säädösvalmistelun kehittäminen on pitkäjänteistä työtä, jossa korostuu yli hallituskausien tapahtuva kehittäminen sekä yli ministeriörajojen tapahtuva yhteistyö ja tietojenvaihto (Keinänen yms. 2019). Säädösten sujuvoittamisen kokemukset ja vaikutukset -arvioinnissa havaittiin, että lainvalmistelun ja lainsäädännön kehittämiselle on laaja ymmärrys, mutta onnistuakseen se vaatii poliittisen sitoutumisen. Hyvien käytänteiden jalkauttamiseksi ehdotettiin lainsäädäntöjohtajien roolin vahvistamista ministeriöissä. Lainvalmistelijoiden osaamisen tukeminen ja jälkiarviointien toteutukseen panostaminen tunnistettiin myös keskeisiksi tarpeiksi. (Keinänen ym., 2019, s. 42.)

Ohjausjärjestelmän kehittämishankkeiden anti ja muutostarpeet

Valtion ohjausjärjestelmää on kehitetty viime vuosina useissa hankkeissa. Ns. OHRA-hankkeen (2015) tavoitteena oli hallituksen toimien yhteiskunnallisen vaikuttavuuden parantaminen ja sen konkreettisena jatkotoimena perustettiin vaikutusarvioinnin asiantuntijayksikkö (VM162:02/2014). Sen ydintehtävänä on auttaa ministeriöitä laatimaan tietosisällöltään riittäviä ja annettujen ohjeiden mukaisia vaikutusarvioita. Vaikutusarvioinnin asiantuntijayksikkö tukee ministeriöitä neuvonnalla, ohjeilla, hyvien esimerkkien esiintuomisella, koulutuksella ja tarkastuksella.

Valtioneuvoston kokonaisarkkitehtuuri -hankkeen (2017) tuloksena syntyi toiminta-arkkitehtuurimalli, jossa määritellään ja kuvataan, kuinka arkkitehtuurin hallinta organisoidaan, mitä rooleja siihen kuuluu ja millä ylätason prosesseilla arkkitehtuuria sekä suunnitellaan ja kehitetään ja miten sitä käytännön tasolla hallitaan. (Lankinen yms. 2017).

Yhteiskuntapolitiikan strategioihin ja seurantaan liittyvässä toiminnassa selkein edistys hallituskaudella 2015–2019 on ollut uudistettu hallituksen strategiaprosessi, jossa hallitusohjelma, hallituksen toimintasuunnitelma ja julkisen talouden suunnitelma muodostavat keskeisimmän strategisen kokonaisuuden. Hallitustyöskentelyn kollegiaalisuutta vahvistavat myös säännöllisesti joka toinen viikko pidettävät hallituksen strategiaistunnot. (Lankinen 2017, s. 36).

Kokonaisarkkitehtuuri -raportin mukaan valtioneuvoston rakenne on kuitenkin säilynyt lähes samanlaisena kohta 100 vuotta, mikä on luonut organisaatiokulttuurin, jossa olemassa olevia toimintamalleja pidetään herkästi parhaimpina, ja ministeriöille on siirretty enemmän budjetti- ja muuta päätösvaltaa. Tuloksena on jäykähkö ja siilomainen toimintatapa, jossa yhteistyö ja yhteentoimivuus on haasteellista.

Myös valtioneuvostolle annettua yhteistä säädösvalmistelua toteutetaan siilomaisella toimintatavalla, vaikka nykypäivänä erityisesti laajat, monia toimialoja koskevat asiat edellyttäisivät yhteistoimintaa (Tõnurist & Hanson, 2020, s. 21). Valtioneuvostolle kuuluvien asioiden ratkaisufoorumeita ovat valtioneuvoston yleisistunto tai ministeriöt, mikä toimintatapa toimii hyvin esim. yhteiskunnallisia linjauksia laadittaessa, mutta huonosti valtioneuvoston hallintoa ja sisäistä toiminnallisuutta koskevissa asioissa. Niiden kehittämiselle puuttuu yhteinen foorumi (yleensä niitä kehitetään työryhmissä tms.) Työryhmissä yhteisten toimintojen kehittäminen sovitaan ja sovitellaan erikseen kunkin ministeriön kanssa. (Lankinen ym., 2017, s. 59).

Varsinkin käytännön tason toiminnassa on monia epäyhteneväisiä toimintatapoja, jotka edelleen haittaavat yhteistyötä ja toimivuutta. Ministeriöt ovat erilaisia, mutta nämä erilaisuudet eivät kuitenkaan selitä kaikkia niitä toiminnallisia eroja, joita ministeriöille yhteisissä toiminnoissa on. Haasteena nykytilanteessa on paitsi toimintojen ja toimintatapojen riittävä yhdenmukaisuus myös toimintojen integraatio ministeriöiden välillä. (Lankinen ym., 2017, s. 59). 2017 perustetun valtioneuvoston hallintoyksikön perustamisenkaan avulla ei ole onnistuttu poistamaan siiloutumista ja epäyhtenäistä koordinaatiota ja integraatiota.

Proactive governance -kehittämishanke tähtää innovaatiokyvykkyyden kehittämiseen ja joustavuuden ja ennakoitavuuden parantamiseen valtionhallinnossa, jotta tulevaisuuden epävarmoja ja nopeasti kehittyviä tapahtumia voitaisiin ottaa paremmin haltuun ja hyödyntää niihin liittyviä mahdollisuuksia riittävän ajoissa. (Holkeri 2021). Myös toisessa, OHJAUS2020 -hankkeessa tarkasteltiin muun muassa tiedeneuvonannon käytäntöjä, jotka ovat osa ennakoivaa hallintaa, joka ”rakentaa valmiutta vaikeisiinkin tilanteisiin silloin, kun kriisi ei ole päällä. Päätöksenteon tueksi kootaan tulevaisuuteen varautuen parhaat käytännöt, työkalut ja toimintamallit, joissa yhdistetään tietoperusteisia teknologioita ja digiratkaisuja ja tunnistetaan, mikä työkalu ja menetelmä on soveltuvin eri olosuhteissa. Tällä pyritään välttämään se, että turvaudutaan yksisilmäisesti johonkin yksittäiseen ohjauksen menetelmään tai työkaluun, oli tämä sitten budjetti- tai säädösohjaus, käyttäytymistieteellinen tuuppaus tai tiedeneuvonanto.” (Uusikylä ym., 2020).

Hankekehittämisen anti

Kehittämishankkeiden vaikutukset näkyvät osin positiivisina, mutta uudistukset ovat sekoittaneet perinteisiä toimintamalleja. Vaikutukset näkyvät politiikan valmistelun tempoilevuutena (eräät liikennepuolen uudistukset ja avaukset) (Uusikylä yms. 2019, s. 78), lainvalmistelun laadun heikentymisenä ja kyvyttömyytenä saada aikaan poliittisia päätöksiä (esim. sote- ja maakuntauudistus, Ranta ym., 2019, s. 69–72).

Ulkoisen toimintaympäristön muutos, kuten esimerkiksi ekologinen jälleenrakennus, näyttäisi edellyttävän valtionhallinnolta systeemisen muutoksen kaltaisia ratkaisuja: Ekologiseen kestävyyskriisiin vastaaminen edellyttää kiireellisiä muutoksia yhteiskunnan rakenteisiin ja käytäntöihin (Dufva, 2020, s. 18). Proaktiivisen hallinnan ja sääntelyn keinoin ja poikkihallinnollisella yhteistyöllä voitaisiin tukea siirtymää kohti kestävämpää yhteiskuntaa. Merkittäviä muutoksia näiden suhteen ei kuitenkaan ole vielä tapahtunut.

Kokonaisvaltaisella muutoksella ennakoivaan hallintaan

Kokonaisvaltainen toimintakulttuurin muutos on välttämätöntä, jotta valtioneuvostossa päästään aktivoivia ohjauskeinoja painottavaan ennakoivaan hallintaan (proactive governance). Proaktiivisen hallinnan avulla tulevaisuuden nopeasti ennalta näkymättömiin haasteisiin ja tilanteisiin ja kansainväliseen kilpailuun pystytään vastaamaan nopeasti ja ketterästi, kun täytäntöönpanosta vastaavat toimijat ottavat aktiivisen roolin, mihin heitä on aktivoivien ohjauskeinojen avulla totutettu. Vaikka systeeminen lähestymistapa on vakiintumassa vahvemmin osaksi isoja muutoksia koskevaa diskurssia Suomessa (esim. Strateginen hallitusohjelma tavoitteineen), nähdään politiikka käytännössä lyhytnäköisenä ja hallitussykleihin kiinnittyvänä (Uusikylä ym., 2019, s. 79.) Poliittiset ja strategiset muutosvoimat edellyttävät poliittishallinnollisessa järjestelmässä muutoksia, jotta globaaleihin megatrendeihin kyetään kehittämään ennakoivan hallinnan mukaisia joustavia ohjauskeinoja ja varmistamaan niiden täytäntöönpano.

Kokonaisvaltainen organisaatio- ja toimintakulttuurin muutos edellyttää kokeiluihin liittyvän systemaattisen oppimisen vahvistamista, kokeilujen skaalautumista niin, että kokeiluja voitaisiin hyödyntää nykyistä paremmin päätöksenteon tukena (ks. esim. Fuerth & Faber, 2012, s. 35–36). Siten kokeilut edistäisivät yhteisövaikuttavuuden eli laajasti yhteiskuntaa hyödyttävän vaikuttavuuden syntymistä (Kania & Kramer, 2011 ja 2013). Kokeilujen kautta tapahtuvan kehittämisen ja pidemmän aikavälin pitkäjänteisen suunnittelun yhteensovittaminen korostuvat systeemisessä, tavoitehakuisessa johtamisessa (Uusikylä ym., 2019, s. 82; Lohmeyer, 2019; Fuerth & Faber, 2012).

Systeemisen muutoksen johtamiseen tarvitaan lisäpanostusta valtionhallinnossa. Toimintaympäristössä on nähtävissä uudenlaisia poliittisia ohjaustoimia, jotka perustuvat uuteen toimintalogiikkaan, mikä mahdollistaa vallanpitäjien ja johtajien laaja-alaisiin muutosprosesseihin vaikuttamisen tavoitteellisesti.

Uudenlainen toimintalogiikka liittyy strategiseen kaukonäköisyyteen, globaalin keskinäisriippuvuuden jatkuvaan tiivistymiseen ja kognitiiviseen logiikkaan. (Lohmeyer ym., 2019, 10; Tõnurist & Hanson 2020, s. 22–24). Valtioneuvoston organisaatio- ja toimintakulttuurin tulisi ensin itse läpikäydä systeemitason muutos, jotta siellä kyettäisiin ohjaamaan ulkoisesta toimintaympäristöstä tulevia, esim. digitalisaatiosta johtuvia, ilmastonmuutoksesta, väestön ikääntymisestä nousevia ongelmia.

Ennakoiva hallinta pohjoismaisessa ja kansainvälisessä hallintoympäristössä

Havaintoja ennakoivan hallinnan käsittelemisestä pohjoismaisessa tutkimuskirjallisuudessa

Suoraan ennakoivaan hallintaan keskittyvää tutkimusta ei ole pohjoismaissa aiemmin juurikaan tehty, mutta yksi ennakoivan hallinnan osa-alueista, on ollut ennakoivan oikeuden tutkimuksen kohteena 2000 -luvun alusta lähtien. Dag Wiese Schartum on tarkastellut ennakoivaa oikeutta julkisen johtamisen näkökulmasta artikkelissaan ”Introduction to a Government-based Perspective on Proactive Law” (2006). Schartumin mukaan ennakoivuus edustaa hallinnon kykyä ennakoida ihmisten tarpeita ja vastata niihin nopeasti. Schartumin mukaan ennakoivuus on välttämätön osa hallintaa.

Useissa tapauksissa pidetään itsestään selvyytenä, että hallintoviranomaisilla on kunnianhimoinen pyrkimys paljastaa yhteiskuntaa kohtaavat vaarat ja negatiiviset trendit. Sama oletus pitänee paikkansa myös tulevaisuuden mahdollisuuksien suhteen. Mahdollisuudet pyritään hyödyntämään. Vaikka ihmiset eivät ole yhtä mieltä siitä, mikä valtiovallan rooli mahdollisuuksien hallinnassa tulisi olla, moni voisi yhtyä näkemykseen, että proaktiivinen politiikka valtiovallan toimesta on tärkeä ideaali. Norjalaisessa lainsäädäntöä koskevassa keskustelussa yhtenä huolenaiheena on se, että lainsäädäntöä ei kyetä laatimaan sellaiseksi, että se pystyisi vastaamaan sosiaaliseen ja teknologiseen kehitykseen. Tämä pätee sekä uutta lainsäädäntöä että vanhan sääntelyn korjaamista. Ongelmana nähdään ensinnäkin se, että ei kyetä havaitsemaan kehityskulkuja, jotka vaatisivat sääntelyä. Toiseksi, jos ryhdytään sääntelemään, sääntelyn sisältöä ei onnistuta muotoilemaan niin, että sen avulla ongelmat saataisiin haltuun. Kolmanneksi, sääntelyn täytäntöönpanossa on tehottomuutta. Schartumin mukaan suurin osa hallintokoneistosta on kohdennettu laatimaan yksityiskohtaisia oikeudellisia ratkaisuja, joiden tarkoituksena on luoda hallintaan tehokkuutta. (Schartum, 2006, s. 41–43).

Kuitenkin yhä suurempi osa oikeudellisista kysymyksistä hyvin monimutkaisia, joihin ei yksinkertainen tapauskohtainen logiikka Schartumin mukaan sovellu ja oikeudellisia ongelmia jää ratkaisematta. Ennakoivuuden näkökulmasta tällaisia tilanteita pitäisi olla vähän. Schartum havainnollistaa tätä automatisoidun päätöksenteon esimerkillä: Jotta tietokoneperusteinen automaattinen päätöksenteko onnistuisi, pitäisi tietokoneelle pystyä syöttämään ”kaikki” mahdolliset soveltamisalaan kuuluvat ratkaisut ennakolta, jotta se pystyisi antamaan ratkaisun. Tavallisesti oikeuden parissa työskentelevät toimivat lainsäädännön soveltamisessa tapauslähtöisesti eli havaitaan ja ratkaistaan oikeudellisia ongelmia tietyssä tilanteessa (tuomioistuimessa, omassa liiketoiminnassa tai muualla). Jotta voitaisiin saavuttaa korkean tason oikeudellinen varmuus, pitäisi pystyä siirtymään tapauskohtaisesta soveltamisesta mahdollisuuslähtöiseen ja systeemiseen ratkaisutoimintaan. Siten jokainen mahdollinen tosiasia ja menettely pitäisi ennakolta pystyä kuvaamaan tietomalleihin, lohkokaavioihin, ohjelmointikoodeihin jne. (Schartum, 2006, s. 41–43).

Schartumin kuvaus ennakoivasta hallinnasta esimerkkeineen tuo esiin yhden keskeisen ennakoivan hallinnan osa-alueen, julkisen sääntelyn keskeisen roolin hallinnan työkaluna. Ennakoivaa oikeutta koskevassa aiemmassa pohjoismaisessa tutkimuskirjallisuudessa näkökulma on painottunut yksityisen sektorin ennakoivaan toimintaan nimenomaan sopimusoikeuden ja sopimustoiminnan piirissä. Schartumin lisäksi Sorsa on tarkastellut ennakoivaa oikeutta monissa artikkeleissaan ja väitöskirjassaan nimenomaan sääntelyn näkökulmasta tarkastellen erilaisia yksityisen ja julkisen sääntelyn instrumentteja yhteiskuntavastuun toteuttamisessa kansainvälisissä arvoketjuissa ja kansainvälisessä sääntely-ympäristössä (Sorsa, 2011).

Ennakoivaa hallintaa koskevaa tutkimuskirjallisuutta on julkaistu myös Ruotsin poliisitoiminnan alalta. Kansainvälisen rikollisuuden torjuntaan on nähty tarpeelliseksi löytää uudenlaisia keinoja, joiden avulla pyritään ennakoimaan ja ennaltaehkäisemään terrori-iskut. Tässä soveltamiskohteessa konkretisoituu ennakoivan hallinnan useimmat ominaisuudet: Tiedon merkitys on keskeistä ja tietoa kerätään mahdollisimman laajasti, yhtenä tietolähteenä nykyaikaan sopien sosiaalinen media, jossa seurataan keskustelua ja pyritään löytämään vihjeitä terrori-iskujen suunnittelusta. Painopiste poliisitoiminnassa näyttää Hartmanin mukaan siirtyvän ennakoivaan suuntaan (Hartman, 2018). Kehityskulku on uskottava, sillä kansainvälinen rikollisuus edellyttää varhaista rikosten tunnistamista ja mahdollisimman varhaista puuttumista, jotta voidaan estää terrori-iskujen kaltaisten laaja-alaisten rikosseuraamusten toteutuminen.

Pohjoismainen oikeusjärjestelmä on Schartumin mukaan luonteeltaan sääntelykeskeistä. Parlamentin säätämä lainsäädäntö ja alemman asteinen sääntely ovat keskeisiä ohjaustekniikoita. Tämän hän näkee johtuvan oikeuden ennakoitavuuden vaatimuksesta. Ennakoitavuuden vaatimus on perusteltua esimerkiksi liike-elämän näkökulmasta, koska jos sääntely on ennakoitavaa, on yrityksillä mahdollista toimia ennakoivasti esimerkiksi säännösten täytäntöönpanossa ja omien liiketoimintasuunnitelmien ja liiketoiminnan kehittämisessä. (Schartum, 2006, s. 41–43).

Kansainvälisiä kokeiluja – Mahdollisuuksien ministeriö

Ennakoivaa hallintaa on kokeiltu eri puolilla maailmaa esimerkiksi Intiassa ja Yhdistyneissä Arabiemiraateissa. Tarkasteluun otetaan yksi kokeilu, joka edustaa julkishallinnon innovaatiota: Mahdollisuuksien Ministeriö. Mahdollisuuksien ministeriön lanseerasi Sheikh Mohammed bin Rashid Al Maktoum, Yhdistyneiden arabiemiraattien varapresidentti, pääministeri ja Dubain hallitsija. Maailman ensimmäisen virtuaaliministeriön tarkoituksena oli hautoa ja kehittää radikaaleja ratkaisuja hallituksen kohtaamiin kriittisimpiin haasteisiin.

Kokeilu edustaa hallinnan seuraavaa sukupolvea, joka valvoo ja tarkkailee avaintoimintoja, jotka edellyttävät nopeaa, rohkeaa ja tehokasta päätöksentekoa. Kokeilusta on saatu monenlaisia oppimiskokemuksia, minkä seurauksena hallinnan prosesseja on sopeutettu. Ensinnäkin, on olennaista, että ennen kuin lähdetään etsimään ratkaisua esillä olevaan ongelmaan, muodostetaan kaikkien sidosryhmien kanssa poikkialainen yhteisymmärrys ja näkemys mahdottomaksi kuvatusta ongelmasta, jotta olisi mahdollista edistyä ja tukea prosessia. Toiseksi, ennakoivaan hallintaa osallistuvien ryhmien suojelemiseksi ja motivoimiseksi on tärkeää, että julkisuuteen annettavia tietoja johdetaan prosessin avainkohdissa. Kolmanneksi, on olennaista saada asian ympärille tehtävään omistautunut ryhmä, jolla on erityisiä kompetensseja ja joita ei häiritse muut tehtävät, jotta voidaan saavuttaa positiivisia tuloksia. Neljänneksi, on erityisen tärkeää panostaa kyvykkyyksien parantamiseen ja muodostaa yhteinen tietopohja, kun aloitetaan uusi käytäntö sidosryhmien keskuudessa. Lopuksi, aina tulee olemaan vastustusta uusia lähestymistapoja kohtaan ja tilanteissa, joissa tulisi olla aina kärsivällinen ja valmis, sillä niissä haastetaan vanhoja uskomuksia ja normeja. Myös uusi fyysinen ympäristö ja oman tilan muuttaminen voisi johtaa uudenlaisiin reaktioihin ja kokemuksiin. (https://mop.gov.ae/en/about)

Pohdintaa

Ennakoiva hallinta – sekä antisipatorinen että proaktiivinen – on kehkeytymässä oleva hallinnan suuntaus, josta on orastavia ilmentymiä tutkimuskirjallisuudessa, eri ammattialan blogikirjoituksissa, julkisen sektorin kansainvälisissä raporteissa jne. Ennakoiva hallinta – käsite korostaa ohjaustoiminnan ajallista ulottuvuutta.

Ennakoivan hallinnan hienojakoisessa tarkastelussa voidaan nähdä vivahde-eroja anticipatory governance ja proactive governance -käsitteiden välillä. Yhteistä näille käsitteille on se, että tulevaisuutta koskevaa tietoa kerätään ja analysoidaan ja pyritään tekemään pitkälle tulevaisuuteen kohdistuvia politiikkasuosituksia ja ohjaustoimenpiteitä. Anticipatory governance -näkökulma painottaa enemmän perinteistä riskienhallinnan näkökulmaa, sekä ennakointitiedon merkitystä päätöksenteossa. Proaktiivinen ennakoiva hallinta puolestaan painottaa tulevaisuuden mahdollisuuksia ja niiden hyödyntämistä ja aktivoivien ohjauskeinojen kehittämistä. Proaktiivisessa hallinnassa ohjaustoiminnan koko elinkaari sääntelyinstrumenttien laadinnasta täytäntöönpanoon ja valvontaan on koko ajan ohjaustoimia suunnittelevien mielessä. Tästä syystä yhteisövaikuttavuuden malli esiteltiin artikkelin alussa.

Ajallinen ulottuvuus on luonnollisesti mukana jo käytössä olevissa hallinnan malleissa. Se, mitä ennakoiva hallinta eli proaktiivinen hallinta korostaa, on ensinnäkin hallintatoimien laatijan näkökulmasta se, että toimia tulisi tehdä niin varhaisessa vaiheessa, jossa tulevaisuuden tapahtumiin voidaan vielä vaikuttaa ja jotta tulevaisuutta voidaan muokata haluttuun suuntaan joustavin ohjausinstrumentein. Toiseksi proaktiivinen hallinta korostaa ohjaustoimenpiteiden kohteena olevien toimijoiden aktivointia hyödyntäen esimerkiksi sääntelyinstrumentteina mahdollistavia, joustavia, käyttäjäystävällisiä keinoja, jotka jättävät toimijoille riittävästi toimintavapauksia. Ennakoivassa hallinnassa täytäntöönpanosta saatavat opit pyritään keräämään ja hyödyntämään päätöksenteossa.

Ohjausinstrumentit eivät kuitenkaan yksin riitä varmistamaan onnistunutta ennakoivan hallinnan lopputulosta. Ohjaustoimien täytäntöönpano on yhtä tärkeä vaihe ohjausprosessissa. Siitä syystä jo ohjausinstrumenttien suunnitteluvaiheessa tai laajempien muutosohjelmien suunnitteluvaiheessa tulisi kaikkia kohderyhmään kuuluvia sidosryhmiä kuulla ja saada heidät sitoutumaan yhteiseen agendaan, tavoitteisiin, toimintatapoihin ja tulosten mittaamiseen. Siihen tähtää yhteisövaikuttavuuden prosessimalli.

Proaktiivista hallintaa tarvitaan nimenomaan systeemisen muutoksen johtamiseen, koska muutokseen toteuttamiseen osallistuu lukematon määrä erilaisia toimijoita julkiselta sektorilta, yksityiseltä sektorilta ja kansalaisyhteiskunnasta. Laaja-alaiset muutokset edellyttävät jokaisen panostusta, esimerkkinä ilmastonmuutoksen taltuttaminen.

Proaktiivisessa hallinnassa sidosryhmien sitouttamiseen panostetaan erityisen paljon, jotta pystytään rakentamaan yhteinen ymmärrys tulevaisuudesta tai tulevaisuuksista, tavoitteista ja keinoista tavoitteisiin pääsemisestä. Proaktiivisen hallinnan työkalupakkiin sopii hyvin yhteisövaikuttavuuden malli, jonka avulla voidaan pitkäjänteistä muutosprosessia johtaa ja jotta tavoiteltuihin päämääriin voitaisiin päästä. Yhteisövaikuttavuuden mallissa korostetaan ohjaustoimien vaikuttavuusnäkökulmaa. Kun toimijoita on paljon, on myös hyödyllistä ja tarpeellista alusta alkaen päästä yhteisymmärrykseen niin lyhyen kuin pitkän aikavälin saavutusten mittareista.

Proaktiivisen hallinnan keskeisenä työkaluna ovat erilaiset ohjausinstrumentit, joiden tarkastelu on jatkotutkimuksessa järkevää ja tarpeellista. Systeemisen muutoksen johtaminen edellyttää niin ajattelumallin muutosta kuin myös käytettävien ohjausinstrumenttien yhteensovittamista. Ennakoiva hallinta proaktiivisessa muodossa on tulevaisuuden edellyttämää johtamista.

Lähteet

• Alexandre, J.D.O., Marinho, M.L. & de Moura, H.P. (2019). Agile governance theory: operationalization. Innovations in Systems and Software Engineering 16, 1–42.
• Armstrong, H., Gorst, C. & Rae, J. (2019). Anticipatory Regulation in the Age of Disruption
• Chaffin, B.C., Gosnell, H. & Cosens, B.A., (2014). A decade of adaptive governance scholarship: synthesis and future directions. Ecology and Society, 19(3), 56. DOI:10.5751/ES-06824-190356.
• Dufva, M. (2020). Sitran selvityksiä 162 – Megatrendit 2020.
• Dufva, M. & Ahlqvist, T. (2015). Miten edistää hallituksen ja eduskunnan välistä tulevaisuusdialogia? Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 17/2015.
• Flyverbom M. & Hansen H.K. (2019). Policing and Anticipatory Transparency: On Digital Transformations, Proactive Governance and Logics of Temporality. In: August V., Osrecki F. (toim.) Der Transparenz-Imperativ. Springer VS, Wiesbaden.
• Guston, D. H. (2014). Understanding ‘Anticipatory Governance’. Social Studies of Science 44
• (2), 218–242. doi: 10.1177/0306312713508669.
• Hansen, H. K., & Flyverbom, M. (2015). The politics of transparency and the calibration of knowledge in the digital age. Organization, 22(6), 872–889.
• Hartmann, M. R. K. (2018). Grey zone creativity. The case of proactive policing. Teoksessa N. N. R. Fyfe, H. Gundhus & K. Rønn, (toim.), Moral issues in intelligence-led policing (s. 161–181). Routledge.
• Harvey, A. & Salter, B. (2012). Anticipatory Governance: Bioethical Expertise for Human/Animal Chimeras. Science as Culture, 21:3, 291-313. DOI. 10.1080/09505431.2011.630069
• Holkeri, K. (2021). Trust, civic space and anticipation – three perspective on systems change in Finland.
• Kania, J. & Kramer, M. (2013). Embracing Emergence: How Collective Impact Addresses Complexity. Stanford Social Innovation Review, Jan. 21, 2013.
• Keinänen, A., Sinkkilä, K., Lonka, H., Tuominen, R., Pajuoja, J. & Vauhkonen, V. (2019). Säädösten sujuvoittamisen kokemukset ja vaikutukset: Sipilän hallituksen kärkihankkeen arviointi. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 2019:66.
• Kerstetter, K. (2019). Compare and Contrast: Proactive vs. Reactive Governance.
• Kowalkiewicz, M. & Dootson, P. (2019). Government 5.0. The future of public services.
• Kowalkiewicz, M., Rosemann, M., Reeve, A., Townson, P. & Briggs, A. (2016). Proactive organization. Chair in digital economy.
• Kuhlmann, S., Stegmaier, P. and Konrad, K., (2019). The tentative governance of emerging science and technology—A conceptual introduction. Research policy, 48(5), 1091–1097.
• Lankinen, T., Laine, K. & Heikkinen, K. (2017). Valtioneuvoston kokonaisarkkitehtuurin toiminta-arkkitehtuuri. Valtioneuvoston kanslian julkaisusarja 16/2017.
• Lehtinen, P. M. (2018). Tutkija, hyödynnä biopankkia.
• Lohmeyer, R., Nasr, A., Berrada, M., Zuazua, M. & Massa, A. (2019). Intentional transformation. Harnessing the emerging logic of accelerating change. World Government Summit.
• Luna, A., Kruchten, P., Riccio, E. & Moura H. (2016). Foundations for an agile governance manifesto: a bridge for business agility. In: 13th international conference on management of technology and information systems. 10.13140/RG.2.1.5135.5765.
• Lyall, C. and Tait, J., (2019). Beyond the limits to governance: new rules of engagement for the tentative governance of the life sciences. Research Policy, 48(5), 1128–1137.
• Muiderman, K., Gupta, A., Vervoort, J. & Biermann, F. (2020). Four approaches to anticipatory climate governance: Different conceptions of the future and implications for the present. WIREs Clim Change. 2020;11:e673.
• Nordic Council of Ministers (2015). Strategy for International Branding of the Nordic Region 2015–2018.
• Nordmann, A., (2013). “(Im)Plausibility2.” International Journal of Foresight and Innovation Policy 9 (2–4), 125–134.
• OECD (2019). Embracing Innovation in Government. Global Trends 2019. Observatory of Public Policy Innovation.
• Ramos, J., Uusikylä, I. & and Tuan Luong, N. (2020). Triple-A Governance: Anticipatory, Agile and Adaptive.
• Ramos, J. & Sweeney, J.A. & Peach, K. & Smith, L. (2019). Our futures: by the people, for the people. How mass involvement in shaping the future can solve complex problems.
• Rijke, J., Brown, R., Zevenbergen, C., Ashley, R., Farrelly, M., Morison, P. and van Herk, S. (2012). Fit-for-purpose governance: a framework to make adaptive governance operational. Environmental Science & Policy, 22, 73–84.
• Sabel, C.F. and Zeitlin, J., (2012). Experimentalist governance. The Oxford handbook of governance, 1, 2–4.
• Schartum, D. (2006). Introduction to a Government-based Perspective on Proactive Law. Teoksessa Wahlgren, P. (toim.) A Proactive Approach, Scandinavian Studies in Law, Volume 49, Stockholm Inst for Scandinavian law 2006, 35–51.
• Sorsa, K. (2011). Kansainvälisen kaupan arvoketjujen sääntely. Yhteiskuntavastuun ja ennakoivan oikeuden tarkastelua. Turun yliopiston julkaisusarja. Sarja C osa 320. Turku 2011.
• Tala, J. (2010). Voiko pehmo-ohjaus korvata kovat lakipykälät? Oikeus 2010 (39); 4, 460–464.
• Tala, J. (2012a). Lainvalmistelu ja sääntelyn vaihtoehdot. Oikeuspoliittisen tutkimuslaitoksen tutkimustiedonantoja 115. Hakapaino Oy, Helsinki 2012.
• Tala, J. (2012b). Lainsäädännön maailma muuttuu – sääntelyn kasvu jatkuu. Lakimies 1/2012, 133–139.
• Tõnurist, P. and Hanson, A. (2020). Anticipatory innovation governance: Shaping the future through proactive policy making, OECD Working Papers on Public Governance, No. 44, OECD Publishing, Paris.
• Ubaldi, B. (2020). The OECD digital government policy framework: Six dimensions of a digital government. OECD Public Governance Policy Papers No. 2.
• Uusikylä, P. (2019). Endeavour to find evidence. The role of evaluation in complex systems of governance. Valtiotieteellisen tiedekunnan julkaisuja 130. Helsinki.
• Uusikylä, P., Kotiranta, S., Salminen, V., Lamminkoski, H. & Stenfors, S. (2019). Vaikuttavuusarviointi 6: Yhteiskunnan muutosvalmiuden tukija. Sitran selvityksiä 155, 2019.
• Uusikylä, P., Lähteenmäki-Smith, K. & Jalonen, H. (2020). Tiedeneuvonannon ja hyvän hallinnan koronakestävyydestä.
• Varanka, J. (2018). Mahdollisuudet Suomelle. Kansliapäälliköiden näkemyksiä tuleville vuosille. 16.11.2018.
• Voß, J.P. & Kemp, R., (2015). Sustainability and reflexive governance: introduction. Technische Universität Berlin.
• Zeitlin, J., (2016). EU experimentalist governance in times of crisis. West European Politics, 39(5), 1073-1094.
• Willen, B. & Lohmeyer, R. & Nasr, A. & Zuzzua, M. (2017). Proactive governance: Policy and strategy design in the context of accelerating change.
• VN (2019). Valtioneuvoston muutostekijäkortit. 10/2019.
• RYHTI – Rakennetun ympäristön tietojärjestelmä. Ympäristöministeriö.

Ylikahri & Kärkkäinen: Innovaatio-opiskelijat sosiaalisesti kestävän keikkatyön kehittäjinä Metropolia Ammattikorkeakoulussa

Abstrakti

Kestävän kehityksen teemojen integroiminen toimintaan ja opetukseen on ammattikorkeakoulujen strategiatyötä. Kestävä kehitys on läpileikkaava teema myös Metropolia Ammattikorkeakoulun strategiassa ja se näkyy kolmella tasolla: omassa toiminnassa, osaamisen kehittämisessä ja ratkaisujen ideoinnissa kestävän kehityksen haasteisiin. Metropolia Ammattikorkeakoulu koordinoi valtakunnallista Kestävä keikkatyö -hanketta, jossa ammattikorkeakoulut ja yliopistot yhteistyössä tutkivat ja kehittävät kestävää keikkatyötä. Tässä blogikirjoituksessa kuvataan Metropolia Ammattikorkeakoulussa toteutettu innovaatioprojekti, jossa opiskelijat osallistettiin kehittämään sosiaalisesti kestävää keikkatyötä, ja kokemuksia toteutuksesta.

Keikkatyö on moninaista

Keikkatyö kattaa moninaisia työllistymisen tapoja. Keikkatyöntekijäksi voidaan määritellä henkilö, joka työllistyy lyhytaikaisiin, määräaikaisiin työsuhteisiin, osa-aikaisiin ja vaihteleviin työaikoihin (ns. nollatuntisopimukset), projektiluontoisiin töihin tai joka tekee toimeksiantoja. Keikkatyöntekijä voi olla kevytyrittäjä, yrittäjä tai freelancer. Myös vuokratyöntekijä on keikkatyöntekijä työllistyessään henkilöstöpalveluyrityksen kautta yhteen tai useampaan käyttäjäyritykseen. (Pärnänen, 2015; Tampereen yliopisto, n.d..).

Keikkatyöntekijät työllistyvät monille eri aloille, joista mainittakoon majoitus- ja ravitsemusala, teollisuus sekä kaupan ala (Tanskanen, 2012). Keikkatyön tekeminen on yleistynyt (Tilastokeskus, 2021) ja sitä teki jo vuonna 2015 arviolta 35 % työllisistä (Ahtela, 2015). Opiskelijat hyödyntävät aktiivisesti vuokratyömahdollisuutta (Tanskanen, 2012). Keikkatyön työllisyyttä edistävä vaikutus on tunnistettu ja ministeriötasolla mietitään parhaillaan kannustimia sen tekemiseen (Valtionvarainministeriön päätös negatiivista tuloveroa selvittävän työryhmän asettamisesta 13038/2021). Näin ollen voidaan odottaa, että tulevaisuudessa keikkatyön edustamat epätyypilliset työsuhteet tulevat yhä tyypillisemmiksi.

Moninaistuneet ja pirstaloituneet työn tekemisen tavat (Pärnänen, 2019) asettavat johtamiselle haasteen. Kuinka varmistaa keikkatyöntekijöiden sosiaalisesti ja inhimillisesti kestävä työ? Erityisiksi huolenaiheiksi keikkatyöntekijöiden kohdalla voidaan nostaa esimerkiksi työturvallisuus (Koranyi ym., 2018), työtyytyväisyys (Stasiowski & Kłobuszewska, 2018), sekä se, että nuoret ovat suostuvaisempia ottamaan pakon sanelemana vastaan melkein mitä tahansa työtä huonommilla ehdoilla (Musumeci & Ghislieri, 2020). Kestävän kehityksen näkökulmasta tämä on kestämätöntä. Kestävä kehitys käsittää kulttuurillisen, taloudellisen, ekologisen ja sosiaalisen ulottuvuuden (Ammattikorkeakoulujen rehtorineuvosto Arene ry, 2020). Tässä blogikirjoituksessa keskiössä on sosiaalinen kestävyys ja nimenomaan keikkatyön näkökulmasta. Sosiaalisen kestävyyden edellytyksiksi (Alila ym., 2011) keikkatyössä voidaan asettaa riittävä toimeentulo, hyvinvointi ja turvallisuus, oikeudenmukaisuus, mahdollisuus vaikuttaa omaan (työ)elämäänsä sekä osallisuus, yhteisöllisyys ja kiinnittyminen yhteiskuntaan keikkatyön kautta.

Keikkatyöntekijä sosiaalisesti kestävän työn kehittäjänä

Kestävä keikkatyö -hankkeessa (ESR) kehitetään keikkatyön työhyvinvointia, työturvallisuutta, ja työterveyttä yhteistyössä keikkatyöntekijöitä välittävien ja käyttävien yritysten sekä keikkatyöntekijöiden kanssa. Hankkeen toteuttajina ovat Metropolia Ammattikorkeakoulu, Tampereen yliopisto, Oulun yliopisto ja Satakunnan Ammattikorkeakoulu. (ks. Metropolia Ammattikorkeakoulu, 2020). Erityisinä kohderyhminä ovat muun muassa nuoret ja maahanmuuttajataustaiset keikkatyöntekijät. Heidät tavoittaakseen Metropolia Ammattikorkeakoulussa on tarjottu vuoden 2021-2022 aikana keikkatyötä tekeville opiskelijoille innovaatio-opintoihin liittyvä projektihaaste. Opiskelijoilla on osaamista niin kulttuurillisen, taloudellisen, ekologisen kuin sosiaalisestikin kestävän työn kehittämiseksi. Tässä projektissa keskityttiin sosiaalisen kestävyyden määrittelemiseen ja kehittämiseen keikkatyöntekijöiden näkökulmasta.

Innovaatio-opintoihin sisältyvä kehittämisprosessi eteni vaiheittain. Se alkoi Työturvallisuuskeskuksen kehittämällä ArkiArvi -työturvallisuuskyselyllä (Nomis, 2020). Kysely soveltuu etenkin pienten yritysten työturvallisuus- ja työterveysriskien tunnistamiseen, mutta sitä voi hyödyntää monipuolisesti työturvallisuutta kehitettäessä. Lisäksi toteutettiin teemahaastattelut ryhmissä. Kyselyn ja haastattelun tuloksia hyödynnettiin työpajassa, jossa muodostettiin kestävän keikkatyön arvot, tunnistettiin keskeiset keikkatyön kehittämistarpeet ja ideoitiin alustavasti niihin ratkaisuja. Tämän jälkeen osallistujat saivat valita yhdessä tuotetuista kehittämistarpeista kiinnostavimman ja kehittää käytännön ratkaisuja ongelmaan.

Kyselyyn vastaamiseen kului aikaa noin 20 min., teemahaastatteluun varattiin 2 h ja työpajaan 3 h. Haastattelut ja työpajat toteutuivat koronarajoitusten mukaisesti joko virtuaalisina tai lähitapaamisina.

Työturvallisuuskysely ja teemahaastattelu

Työturvallisuus on tärkeä osa sosiaalisesti kestävää työtä. Osallistujat arvioivat oman työturvallisuutensa toteutumista keikkatyössä vastaamalla kyselyyn. Kyselyssä keikkatyöntekijät arvioivat työympäristöä, fyysistä ja psykososiaalista kuormittumista sekä fysikaalisia, kemiallisia ja biologisia vaaratekijöitä. Teemahaastatteluissa toteutui kuulluksi tulo ja vertaistuki. Ennen teemahaastattelua osallistujat jaettiin 5-7 hengen pienryhmiin. Haastatteluissa muodostunut luottamuksen ilmapiiri antoi hyvän pohjan tulevalle työpajalle ja ryhmätyöskentelylle. Haastattelun pääteemat olivat työ, työntekijä ja työyhteisö ja niihin yhteydessä olevat työhyvinvointiin, työturvallisuuteen ja työterveyteen liittyvät tekijät. Myös koronapandemian seurauksia työhyvinvoinnille, työturvallisuudelle ja työterveydelle käsiteltiin.

Työpajassa koottiin keikkatyön kehittämistarpeet ja ideoitiin ratkaisuja

Sosiaalisesti kestävän työn perustana ovat arvot. Kokemus sosiaalisen kestävyyden toteutumisesta riippuukin jokaisen omista arvoista. Osallistujat orientoituivat työpajaan nimeämällä itselleen 3-5 tärkeintä työelämän arvoa ja pohtimalla, mitä ne käytännössä tarkoittavat. Arvojen muodostamisessa käytettiin yksin-yhdessä-kaikki- menetelmää eli lumipallo-menetelmää (Alaniska & Ahonen, 2017). Yksilöiden arvojen pohjalta muodostettiin kunkin pienryhmän arvot. Näistä muodostettiin vielä synteesi ja lopputuloksena syntyivät kaikkien yhdessä määrittelemät kestävän keikkatyön arvot. Kaikki pienryhmät nimesivät yhdeksi tärkeimmistä arvoista oikeudenmukaisuuden.

Työpajassa osallistujat tunnistivat ja nimesivät keikkatyössä ilmeneviä kuormitus- ja voimavaratekijöitä, jotka vaikuttavat työhyvinvointiin, työturvallisuuteen ja työterveyteen. Työskentelyn pohjana toimivat kyselyn ja teemahaastattelun tulokset. Työtä, työn sujuvuutta ja työympäristöä sekä työyhteisöä tarkasteltiin eri näkökulmista. Kehittämistarpeet tunnistettiin ja niihin ideoitiin yhdessä ratkaisuja.

Ääniraidasta tarkistuslistaan – ratkaisuja keikkatyön kehittämistarpeisiin

Työpajan tuotoksena olivat yhdessä tunnistetut keikkatyön kuormitus- ja voimavaratekijät sekä keskeiset keikkatyön kehittämistarpeet. Pienryhmät valitsivat kehittämistarpeista itseään eniten kiinnostavan aiheen ja kehittivät siihen käytännön ratkaisuja.

Kehittämistarpeena oli esimerkiksi palautekulttuuriin liittyvät asiat. Osallistujat kokivat, ettei heiltä keikkalaisina juurikaan kysytä palautetta tai kehittämisideoita. He eivät itsekään useinkaan kysymättä palautetta anna, vaan pahimmillaan palaute ilmenee siten, ettei mene enää toista kertaa kyseiseen paikkaan. Osallistujat kaipasivat palautetta ammatillisen osaamisen kehittymiseksi ja ammatillisen itsetunnon vahvistamiseksi. Tähän tarpeeseen he kehittivät helppokäyttöisen sähköisen lomakkeen, joka on liitettävissä esimerkiksi hankkeessa kehitettävään digitaaliseen sovellukseen. Kulttuurialan opiskelijoista koostunut ryhmä taas tunnisti kehittämistarpeeksi mm. keikan tilaamiseen liittyvät asiat ja etenkin muusikot keikasta palautumisen haasteet sekä tinnituksen. Ratkaisuna he kehittivät ääniraidan palautumisen edistämiseksi sekä tarkistuslistan onnistuneen tilauksen varmistamiseksi.

Kokemus, jota ei voinut jättää yhteen kertaan

Projekti oli aluksi tarkoitus toteuttaa vain kerran, mutta kokemusten ja saadun palautteen perusteella se ollaan toteuttamassa nyt jo viidennen kerran. Kehittämisessä hyödynnettiin Demingin laatuympyrää (PDSA) eli suunnittelun ja toteutuksen jälkeen arvioitiin onnistumista kaikkien prosessiin osallistuneiden kesken ja sen perusteella tehtiin tarvittavat muutokset heti seuraavaan toteutukseen.

Keikkatyöntekijät kokivat tulleensa kuulluksi ja saaneensa vertaistukea. Tämä toteutui erityisesti teemahaastatteluissa, joissa onnistuttiin luomaan luottamuksen ilmapiiri. Vaikeistakin keikkatyön herättämistä tunteista uskallettiin puhua. Toisaalta yhdessä saatiin myös iloita keikkatyön monista motivaatiotekijöistä ja jakaa onnistumisen kokemuksia.

Työpajoissa taas innostuttiin yhteistoiminnasta ja ratkaisukeskeinen ote kannusti ajattelemaan, että asioihin voi vaikuttaa ja pienilläkin muutoksilla on merkitystä. Kyselyyn vastatessaan jokainen pohti samalla omaa työturvallisuuttaan eri näkökulmista. Monet osallistujista kuvasivat, etteivät olleet ennen ajatelleet työturvallisuutta niin laajasti. He myös kokivat, että jo pelkkä kyselyyn vastaaminen toimi itseohjautuvuutta ja omaa työturvallisuutta edistävästi. Innovaatio-opinnot motivoivat, kun tavoitteena oli kehittää ratkaisuja omiin tarpeisiin keikkatyöntekijänä.

Myös projektin tilaajina toimineiden hankkeen asiantuntijoiden ja innovaatio-opintoja ohjanneiden opettajien näkökulmasta toteutus oli onnistunut. Prosessin kaikkien vaiheiden toteutus vaati melko paljon resursseja ja esimerkiksi teemahaastattelun jättämisestä pois keskusteltiin. Sen kuitenkin arvioitiin olevan sekä osallistujille että haastattelijoille niin arvokas kokemus, ettei siitä haluttu luopua. Opetussuunnitelmassa voi tuskin koskaan olla liikaa tilaa yhteiselle keskustelulle ja eettisten kysymysten pohdinnalle. Haastatteluissa tunnistettiin myös eettisiä ristiriitoja. Osallistujat kommentoivat, ettei heillä ollut juuri ollut mahdollisuutta purkaa niitä työyhteisössä. Haastattelijana tuntui, että pääsi tutustumaan opiskelijoihinkin syvemmin kuin nopeasti ohikiitävällä opintojaksolla. Ymmärrys mm. työn, opiskelun ja muun elämän yhteensovittamisen haasteista syveni. Myös arvostus opiskelijoita kohtaan kohosi entisestään heidän kertoessaan onnistumisen kokemuksistaan ja toisaalta myös kuinka vaativissa tehtävissä he keikkatöissä työskentelevätkään.

Haastattelut ja työpajat oli tarkoitus järjestää lähitapaamisina, mutta koronarajoitusten vuoksi osa jouduttiin siirtämään lyhyellä varoitusajalla verkkoon. Epäilyksistä huolimatta haastattelut toimivat hyvin myös virtuaalisina. Ryhmän ollessa riittävän pieni ja kameroiden ollessa auki onnistuimme luomaan tiiviin tunnelman ja luottamuksen ilmapiirin. Työpajoissa fläppipaperit vaihtuivat Jamboard-tauluihin, mutta niiden ryhmittely onnistuikin kätevästi verkossa. Johtopäätöksenä kuitenkin totesimme, että haastattelut voi hyvin pitää verkossa, mutta työpajat mieluiten livenä. Tällöin fasilitoija pystyy helpommin ohjaamaan työskentelyä ja aistimaan jokaisen osallistujan vireystason.

Palautteen perusteella opiskelijoiden ymmärrys sosiaalisen kestävyyden merkityksestä ja sen eri tekijöistä keikkatyössä vahvistui. Sen lisäksi toteutus itsessään edisti opiskelijoiden hyvinvointia, kun he kokivat tulleensa kuulluksi, saivat vertaistukea toisiltaan ja ohjatusti keskustelivat vaikeistakin keikkatyöhön liittyvistä teemoista. Parhaimmillaan he työelämään siirtyessään huomioivat sekä kulttuurillisen, taloudellisen, ekologisen että sosiaalisen kestävyyden omassa toiminnassaan ja osaavat edellyttää sitä myös muilta. Tässä projektissa edistettiin kestävää kehitystä kaikilla kolmella Metropolia Ammattikorkeakoulun strategian tasolla: omassa toiminnassa, osaamisen vahvistamisessa ja ratkaisujen kehittämisessä kestävän kehityksen haasteisiin. Toteutusta voi soveltaa muissakin ammattikorkeakouluissa edistettäessä kestävää kehitystä.

Myös yritykset voivat hyödyntää hankkeessa ja innovaatioprojektissa toteutettua osallistavaa työhyvinvoinnin kehittämisen prosessia. Työturvallisuuskysely on maksutta käytettävissä ja työpajan käsikirjoitus valmiina. Pajan voi toteuttaa joko sellaisenaan tai yrityksen tarpeisiin muokattuna. Sen voi fasilitoida asiantuntija organisaation sisältä tai käyttää ulkopuolista fasilitoijaa. Olennaista on, että kaikkien ääni tulee kuuluviin ja kehittämispotentiaali hyödynnettyä. Myös innovaatioprojektissa syntyneitä tuloksia keikkatyön yleisistä kehittämistarpeista ja ratkaisuideoista voi hyödyntää yrityksen omassa kehittämistyössä. Tulokset olivat hyvin samansuuntaiset toimialasta riippumatta.

Lähteet

• Ahtela, J. (2015). Kello raksuttaa mennyttä aikaa. Työaikasääntelyn nykytila ja kehittäminen.
• Alaniska, H., & Ahonen, K. (2017). Toiminnallisia menetelmiä. Opintokeskus Sivis. Haettu 18.5.2022.
• Alila, A., Gröhn, K., Keso, I., & Volk, R. (2011). Sosiaalisen kestävyyden käsite ja mallintaminen. Sosiaali-ja terveysministeriön raportteja ja muistioita, 1.
• Ammattikorkeakoulujen rehtorineuvosto Arene ry. (2020). Kestävä, vastuullinen ja hiilineutraali ammattikorkeakoulu. Haettu 7.3.2022.
• Koranyi, I., Jonsson, J., Rönnblad, T., Stockfelt, L., & Bodin, T. (2018). Precarious employment and occupational accidents and injuries–a systematic review. Scandinavian journal of work, environment & health, 44(4), 341-350.
• Metropolia ammattikorkeakoulu. 2020. Kestävä keikkatyö. Haettu 7.3.2022.
• Musumeci, R., & Ghislieri, C. (2020). Some voices from Italian youth on well-being: How to cope with job insecurity?. Social Sciences, 9(4), 58.
• Nomis, 2020. ArkiArvi. Haettu 17.5.2022.
• Pärnänen, A. (2015). Työn tekemisen tavat 2000-luvulla–tapahtuiko rakenteellisia muutoksia?. Työelämän tutkimus, 13(3), 242-250.
• Stasiowski, J., & Kłobuszewska, M. (2018). Does the context matter? Labour market characteristics and job satisfaction among young European adults working on temporary contracts. Studies of Transition States and Societies, 10(3).
• Tanskanen, A. (2012). Vuokratyö Suomessa: Huono-osaisten työntekijöiden työn muoto. Työelämän tutkimus, 10(1), 71-83.
• Tampereen yliopisto. (n.d.). Käsiteopas. Haettu 7.3.2022.
• Tilastokeskus. (2021). Työelämä [tilasto]. Haettu 7.3.2022.
• Valtionvarainministeriön päätös negatiivista tuloveroa selvittävän työryhmän asettamisesta 13038/2021. Haettu 7.3.2022.

Kaurila & Lassenius: Luovien alojen tulevaisuus verkossa ja verkostoissa

Olemme eläneet viimeiset vuodet poikkeuksellista aikaa. Koronaviruksella on ollut suuri vaikutus luoviin aloihin. Haasteet ovat lisääntyneet ja moni asia muuttunut pandemian aikana. Yksi muutoksista on nopea digitaalinen murros, joka on raivannut tietään pakon edessä lähes jokaisen arkeen. Korona on kohdellut eri tavoin alasta riippuen.  Pandemialla on ollut vaikutus myös verkostoitumiseen ja verkostojen syntymiseen. Kirjoitusta varten haastattelimme neljää luovan alan ammattilaista tilannekuvan kirkastamiseksi.

Verkostot ja luova työ

Verkostojen tavoitteena on jakaa tietoa ja taitoja. Verkostojen avulla voi saada apua ja luoda uusia näkökulmia. Myös tukiverkostojen kautta saatu vertaistuki on arvokasta luovien alojen ammattilaisille. Verkostot tarjoavat lisäksi ammattiin liittyvää oppimista ja yhteistyömahdollisuuksia. Jotta luovilla aloilla voidaan rakentaa uusia toimivia verkostoja, on tärkeää ymmärtää myös muiden työtapoja ja kunnioittaa erilaista osaamista, sillä luovat alat eroavat paljon toisistaan.

Hyvissä verkostoissa toimiminen on luontevaa ja niiden kautta voi syntyä uusia tuotteita sekä palveluja alalle. Oma verkosto kannattaa luoda laajalti eri luovien alojen ammattilaisista, tällöin kunkin osallistujan vahvuuksia nostetaan esille ja se auttaa hahmottamaan oman työn arvoa. Täytyy myös muistaa, että luovilla aloilla muut ammatinharjoittajat voidaan nähdä kilpailijoina, jolloin omia ideoita tai oivalluksia ei haluta jakaa.

Sosiaaliset verkostot

Luovan alan ammattilaisen verkostot luodaan usein jo opiskeluaikana. Haapasalon (2022) mukaan oman luovien alojen verkoston muodostaminen alkaa vierustoveriin tutustumisesta ensimmäisenä opiskelupäivänä. Lähimmät kollegat löytyväkin usein oman alan opinnoista ja muut yhteistyökumppanit toisten alojen opiskelijoista. 

Varhain solmitut verkostot voivat kantaa koko työuran ajan. On tärkeää jo opiskeluvaiheessa verkostoitua kattavasti. Taide- ja kulttuurialan alojen työpaikat löytyvät usein verkostojen kautta. Vastavuoroisesti toimivat sosiaaliset verkostot sekä niissä syntyvä luottamus kantavat työelämässä pitkälle, yleensä taide- ja kulttuuriprojekteihin kysytään osaajia ensin lähimmiltä kollegoilta.

Yhteistyö verkostoissa

Tärkeämpää kuin yhden tietyn asian huippuosaaminen, on sujuva kyky toimia työryhmässä. Työelämässä verkostoissa vastapalveluksia tehdään heille, jotka ovat auttaneet itseä eteenpäin. Parhaimmillaan alojen välinen työskentely synnyttää uudenlaisia toteutuksia ja teoksia, joskus jopa innovaatioita. Ensimmäinen askel tuottavaan yhteiseen työskentelyyn on oman alan totuttujen tapojen ja käytäntöjen tiedostaminen. Oman luovan alan erityispiirteitä huomaa vasta, kun on läheisessä vuorovaikutuksessa toisen alan ammattilaisen kanssa. Eri luovat alat  ovat erilaisessa yhteiskunnallisessa asemassa, mikä saattaa vaikuttaa alan sisäisiin käytäntöihin. Yksi ala voi olla yleinen, valtavirtainen, tunnettu ja arvostettu, kun taas toinen ala on Suomen mittakaavassa pieni, marginaalinen ja vähän tunnettu. Kaikki luovat alat voivat kuitenkin oppia toisiltaan (Haapasalo, 2020).  

Luovien alojen haasteet

Jo ennen koronaa oli huomattavissa, että luovat alat ovat eriytyneitä ja alan ammattilaiset verkostoituvat helposti vain oman viiteryhmänsä kanssa. Mäntykiven (2020) mukaan luovien alojen taiteen  ja liiketoimintaan keskittyneen  toiminnan välillä on nähtävissä jo ministeriötasolta lähtevä siiloutuminen, jossa luovat alat jaetaan elinkeinonäkökulmaan ja taidenäkökulmaan.  Liiketoiminnan kasvua tavoittelevat luovan alan yritykset olisi kyettävä ohjaamaan sellaisiin verkostoihin, jotka parhaiten vastaavat yrityksen tarpeita ja joista löytyy heille sopivimmat yhteistyökumppanit.

Luovien alojen erityispiirteitä

Kotilaisen ym., (2021) mukaan luovat alat käsittävät monia eri ammattialoja. Luovan alan osaamisen ydin muodostuu aloista, joista osalle on ominaista tuotteet ja palvelut, jotka ovat helposti skaalautuvia ja monistettavia. Toisille aloille on tyypillisempää rajallisempi monistettavuus, uniikkituotteet ja -palvelu. Kummassakin tapauksessa digitalisaatio tarjoaa uusia mahdollisuuksia (Opetus- ja kulttuuriministeriö, 2020, 17–18).

Luovien alojen asiantuntijuuden keskeisiä piirteitä ovat osaamisen siirrettävyys ja sovellettavuus. Pirstaleiset ja moninaiset rakenteet kuitenkin haastavat yksittäisiä luovan alan tekijöitä. Luovien alojen ammattilaiset ovat usein pienyrittäjiä ja työ on projektiluonteista. Olosuhteet, toimintaympäristöt, sekä  projektien pituudet vaihtelevat. Työ on yksinäistä ja työpaineiden jakaminen kollegoiden ja verkostojen kautta on tärkeää.

Haastattelut

Haastattelimme neljää luovan alan ammattilaista selvittääksemme, kuinka korona-aika on vaikuttanut heidän työhön, verkostojen hyödyntämiseen ja digitaalisten työvälineiden käyttöön. Kysyimme millaisissa työhön liittyvissä verkostoissa he ovat toimineet ennen koronaa ja kuinka korona-aika on muuttanut verkostojen käyttöä.

Atte Linna

Linna työskentelee teollisena muotoilijana ja johtavana suunnittelijana Bloft Design Labissä. Yritys tarjoaa 3D-tulostuspalveluja ja tulosteissa käytettävissä materiaaleissa hyödynnetään kierrätysmuovia.  Linna kertoo, että heidän yrityksessään toiminta on lähtökohtaisesti hyvin kansainvälistä, koska tuotekehitys perustuu avoimeen innovaatioon. Heidän yrityksen kohdalla toiminta on ollut aina verkostopohjaista, joten pandemia ei ole varsinaisesti vaikuttanut verkostoihin.

Onni-Vilhelm Ojanen

Ojanen on teollinen muotoilija ja tuotemuotoilun ammattilainen. Ojanen  kertoo korona-ajan muuttaneen paljon työskentelyä. Työn esittely perustuu messuihin ja näyttelyihin, joita ei ole pandemian aikana järjestetty. “Olo on hieman kuin olisi tippunut pois verkostosta koronan myötä, sillä some ei ole tuntunut minulle sopivalta kanavalta, jossa pystyisi ylläpitämään omaa verkostoa tarpeeksi. Luovan alan ammattilainen tarvitsee tukea ympärilleen pystyäkseen skaalaamaan omaa toimintaansa.” 

Petra Ilonen

Ilonen puolestaan työskentelee Ornamo ry:ssä asiantuntijana. Hänen työnkuvaansa kuuluvat Ornamon jäsenille uraneuvonta ja sparraus mm. omien projektien sisällössä ja sen hallinnassa, apurahojen ja rahoituksen kartoittamisessa ja portfolio-osaaminen. Ilosen mielestä digitaalisten työvälineiden käyttöön ja soveltamiseen muotoilualalla vaikuttavat voimakkaasti työssäoppiminen ja koulutustarjonta. Ilonen kysyy tarjoavatko oppilaitokset tasapuolisesti digitaalisten välineiden haltuunottoa muotoilun opiskelijoille ja  täydennyskoulutusta valmistuneille muotoilijoille?

Digitaalinen osaaminen muotoilualalla

Osalla muotoilijoista on digialan osaamista erittäin paljon, osalla puolestaan heikot digitaidot taustakoulutuksesta ja työstä riippuen. Ilonen kokee, että uusien digitaalisten sovelluksien käyttö on luontevaa muotoilualalla, mutta Suomessa on kuitenkin ongelmaa sovellusten kaupallisessa hyödyntämisessä. Esimerkiksi asuntomyynnissä virtuaalitodellisuus on otettu nopeammin haltuun verrattuna arkkitehti- ja sisustusarkkitehtitoimistoihin. Muodin puolella asiat vaikuttavat etenevän nopeammin. Suunnittelijoita toimii pelifirmoissa 3D-artisteina, on järjestetty virtuaalisia muotinäytöksiä ja messuja sekä NTF-kauppa ovat nousussa.

Essi Leivo

HXRC:sä työskentelevään Leinon mukaan verkostojen luonti on äärimmäisen tärkeää, jotta työn merkityksellisyys ja yhteenkuuluvuuden tunne vahvistuvat. Hän on huomannut, että korona-aikana etätapaamiset luovat tärkeitä verkostoja, mutta verkostot jäävät usein pintapuolisiksi. Uusia ideoita tai tärkeää kehitystyötä ei tapahdu samalla tavoin kuin livetapaamisissa.  Leivo työskentelee tapahtuma- ja yritysyhteistyön asiantuntijana Helsinki XR Centerissä. HXRC toimii tutkimus-, startup-, ja yritysyhteistyön keskiössä ja tukee suomalaisia XR-alan yrityksiä sekä koko alaa mm. hankkeiden ja tapahtumien kautta. 

Mahdollisuuksien verkostot

Digitaalisissa verkostoissa on mahdollisuuksia, joita pitäisi tukea entistä systemaattisemmin. Luovien alojen apurahatahoille tulisi tehdä omat XR-taiteen osastot, jotka mahdollistaisivat virtuaalitodellisuuden hyödyntämisen paremmin luovilla aloilla. Myös muotiteollisuus on lähtenyt vahvasti mukaan uusiin teknologioihin ja tullut osaksi NFT-bisnestä. 

Leivoa kiinnostaa tulevaisuudessa erityisesti virtuaalitodellisuuden hyödyntäminen musiikissa tai elokuva-alalla. Hän toivoo, että digitaaliset alustat tulevat monipuolistumaan työvälineinä ja niihin luodaan kokemuksellista sisältöä. Toiveena olisi myös enemmän tarinallistettuja sekä laadukkaita koulutuksia, jotka auttaisivat näkemään teknologian luonnollisena osana luovia aloja. ”Odotan innolla, että markkinoille tulee enemmän kohtuuhintaisia vaihtoehtoja digitaalisiin työvälineisiin, jolloin ne olisivat paremmin kaikkien saatavilla!” 

Korona-ajan vaikutus luovan alojen opiskelijoihin

Korona-aika on vaikuttanut myös luovan alan opiskelijoihin monella tavalla. Verkon välityksellä tapahtuvassa opetuksessa on monia mahdollisuuksia, mutta tiedämme myös, että on helppoa jäädä sivuun opinnoista, kun oppilaitokseen ei voi konkreettisesti mennä. Ihminen tarvitsee läsnäoloa ja toisten ihmisten kohtaamista. Verkostoituminen on erilaista, kun kontaktit näyttäytyvät pikseleinä, kuin se, että toinen ihminen on oikeasti vierellä. 

Verkostoitumisen lisäksi monialainen toiminta oppilaitoksissa on ollut vähäistä pandemian aikana. Uusien suhteiden luominen ja verkostojen rakentaminen pelkästään digitaalisessa ympäristössä vaatii osapuoliltaan ponnisteluja. Toisaalta jo aikaisemmin solmitut  suhteet toimivat verkkoympäristössä hyvin ja yritykset pystyvät toteuttamaan monenlaisia kansainvälisiä yhteistyöprojekteja.

Digitaalinen luova murros

Esittävän taiteen alat ja tapahtumatuotanto ovat kärsineet eniten koronan vaikutuksesta. Monilla työt loppuivat äkillisesti, eikä tukitoimet ole olleet riittäviä. Korona-aika on vaikuttanut lähikontaktien vähentymiseen ja moni luovan alan toimia kokee jääneensä yksin. Erilaiset projektit, messut ja tapahtumat on peruttu tai siirretty. Moni toimii yrittäjänä, jonka toiminta perustuu oman työn lisäksi verkostojen hyödyntämiseen. 

Millainen rooli digitaalisilla työvälineillä on luovien alojen verkostoitumisessa? Voimmeko luoda kansainvälisiä suhteita helpommin, jos luovan alan ammattilaiset voivat esitellä teoksiaan ja tuottaa tapahtumia virtuaalisilla alustoilla? Mahdollistaako teknologia ylipäätään luovuuden?  Onko luovien alojen ammattilaisilla tarvittavia valmiuksia digityöskentelyyn? Digitaalinen murros tuo eteemme monia kysymyksiä.

Digitaalisia onnistumisia

Esimerkkeinä onnistuneista digitaalisista ympäristöistä ovat kansainväliset museot, joihin pääsee helposti tutustumaan omalta laitteeltaan. Virtuaalinen museokierros onnistuu melkein kaikilta ja tekniikka mahdollistaa taiteen tai kulttuurisen perinnön helpon saavutettavuuden. Lisäksi konsertteja ja esittävää taidetta on korona-aikana nähty entistä enemmän streamattuna. 

Tekniikka on otettu nopeasti haltuun osittain pakonkin sanelemana. Verkon välityksellä kulttuurinen sisältö on tavoittanut uusia vastaanottajia, myös niitä, jotka eivät muuten pääse paikan päälle kokemaan taidetta tai kulttuurielämyksiä. Tarvitsemme kuitenkin tulevaisuudessa uusia alustoja, jotka esittelevät laajemmin ja monipuolisemmin luovien alojen toimintaa. 

Luova tulevaisuus

Vastaako alojen tämänhetkinen koulutus tulevaisuuden haasteisiin? Miten koulutetaan luovan alan ammattilaisia kehittyvien ja muuttuvien digitaitojen osaajiksi? Kuinka lisätä yksilön valmiuksia toimia digitaalisissa verkostoissa ja kuka yhteisiä alustoja rakentaa tai kehittää? 

Metropoliassa XR- design tutkinto-ohjelma kouluttaa opiskelijoita tuottamaan innovatiivisia sisältöjä virtuaali- ja laajennetun todellisuuden ympäristöihin. Agile XR-hankkeessa tutkitaan virtualitilojen yhteisöllisyyttä ja tukevatko virtuaaliset tilat oppimista. Metropolian Arabian kampuksella on myös rakenteilla digitaalinen yhteistyöalusta, joka toimii näyteikkunana  kampuksen toimintaan. Alusta tarjoaa yrityksille, sidosryhmille, henkilökunnalle ja opiskelijoille mahdollisuuden tutustua luovan kampuksen monipuolisiin palveluihin ja tarjontaan. 

Tulevaisuus verkossa

Luovien alojen tulevaisuus verkossa näyttäytyy mahdollisesti laajemmassa määrin töiden esittelynä sekä tapahtumien järjestämisenä verkko- ja virtuaaliympäristöissä. Lisäksi tuotteita ja palveluita voidaan kehittää yhteistyönä erilaisilla alustoilla. Osalla luovan alan ammattilaisia on jo riittävästi osaamista tuottaa laadukasta, kansainvälisesti kiinnostavaa materiaalia ja sisältöä. Toisilla digitaidot ovat puutteelliset ja korona-aika on osoittanut, että vahvalla digiosaamisella on selvitty koronan tuomista haasteista paremmin. Luovan alan ammattilaisten kannattaa luoda itselleen monialainen verkosto. Tarvitaan myös digitaalisen osaamisen opetusta, jatkokoulutusta, monialaista yhteistyötä ja verkostoja,  jotta luovan alan toimijat ja alustojen palveluiden tuottajat kohtaavat. Verkostoilla on suuri merkitys uuden synnyttämisessä, mutta ensin täytyy tunnistaa tarve ja tuoda yhteen tekijät, jotta prosessi käynnistyy.

Lähteet

• Haapasalo, M. (2020). Taiteidenvälisissä verkostoissa toimiminen on tulevaisuustaito. Turku AMK talk. Viitattu 2.3.2022.
• Kotilainen, R., Tulonen, A. & Vanhanen, E. (2021). Oman osaamisen tunnistaminen ja verkostot ovat keskeisiä työllistymisessä. Viitattu 15.2.2022.
• Mäntykivi, J. (2020). Creven kehityshankkeessa kartoitettiin luovien alojen palvelurakenteiden mallia. Viitattu 7.3. 2022.
• Opetus- ja kulttuuriministeriö. (2017). Luova talous ja aineettoman arvon luominen kasvun kärjiksi. Luovat alat Suomen talouden ja työllisyyden vahvistajana- työryhmän raportti. Valtioneuvoston hallintoyksikkö, Helsinki. 

Soini, Eerola & Ruohonen: Alive! – RDI project brings creativity to nursing homes

Abstract

Several studies have found that art and creativity increase the overall well-being of elderly people. Many nursing homes have started offering their residents creative experiences, utilizing professionals from different creative fields. However, to the date, the cooperation with creative actors and artists in elderly care has remained limited.

The COVID-19 pandemic has a strong impact on the creative sector, arts and culture as well as on elderly care. For professionals in the creative industry the work stopped almost completely, and the restrictions have closed nursing homes to all social contacts.

The findings and discoveries presented in this article are based on the ongoing research, development and innovation (RDI) project called “Alive!” (in Finnish – “Elossa!”). Revitalizing the creative sector and nursing homes through co-development is the focus of project “Alive!”. The project is implemented in Helsinki Metropolitan Area during 2021-2023. Within the framework three universities of applied sciences, including Laurea, Haaga-Helia and Metropolia work closely with Helsinki Senior Foundation.

Essentially, “Alive!” brings creative experiences for the everyday lives of elderly people. The project carries out an initial inventory of creative activities in elderly care in the partner’s nursing homes. The project involves six (6) different creative actors who, with the help of creative workshops and business sparring during the project, were able to develop their own business to a new level.

The preliminary results discussed in this article are based on the qualitative and quantitative research of the “Alive!” -project, the training implemented for the creative actors, the probing creative workshops and the feedback gathered from the nursing home environment. The results of the project indicate great untapped potential for implementing creative activities in the nursing home environment. The project builds towards a cooperation model between the elderly care and the cultural sector.

Making culture accessible to nursing home residents

Regardless of age and functional capacity, elderly people must have the opportunity to live their own kind of good life in their communities (Sosiaali- ja terveysministeriö ja Kuntaliitto 2017). However, people inevitably lose their individuality and influence when they move to live in a 24-hour care unit, where daily routines and schedules are largely determined by the terms of the care home. (Strandman-Suontausta, 2013). With the narrowing of self-determination, the individual’s own choices and decisions are also reduced, which may lead to a feeling of the loss of the relevance of one’s own life and the impoverishment of life. (Marin, 2003.) Utilization of creativity is a part of modern and customer-oriented nursing. The aim of utilizing creative activities is to improve the residents´ quality of life and to promote their physical, mental and social function. (Robertson & McCall 2018; Evans ym., 2022.)

Impact of creative activities on nursing home residents and caregivers

Many studies have found a multifaceted impact on the well-being of art and culture in elderly people. The welfare effects include reduced loneliness, improved functional capacity and improved mood (Gallistl, 2021; Kokkoniemi, 2021). Although elderly people are now seen as more active consumers and producers of art and culture, care homes are still limited in terms of providing their residents with creative moments, and efforts are often made to meet the needs of older people through external creative actors (e.g. musicians).

The use of creative methods in a nursing home is also justified from the perspective of caregivers. According to research, caregivers are generally positive about the use of creative methods at nursing. (Broome ym., 2017.) Utilizing creative methods in work increases caregivers´ job satisfaction, improves the work atmosphere and creates a sense of enjoyment in one’s own work (Robertson & McCall, 2018).

Case: project Alive!

Project “Alive!” is implemented in 2021–2023. The project is funded by the Uusimaa Federation. Revitalizing the creative sector and care homes through co-development is the focus of project “Alive!” The project is implemented in Helsinki Metropolitan Area within the framework of the project three universities of applied sciences, including Laurea, Haaga-Helia and Metropolia work closely with Helsinki Senior Foundation.

The aim of this project is to revitalize the lives of nursing homes by making creative methods part of the everyday lives of residents and employees. The purpose of the project is to develop new cooperation models for the cultural sector aimed at working for the elderly, while at the same time increasing the wellbeing of care home residents and the ability of nursing staff to cope with their work.

The project has carried out an initial inventory of cultural activities in old-age work in the partner’s care units. The project also involves six different creative actors in the field of visual arts, music and drama, who, with the help of creative workshops and business sparring during the project, were able to develop their own business to a new level. Based on the accumulated experience and knowledge, the project formulates a new cooperation model for the care and cultural sector.

Research approach

The study was carried out as part of the initial assessment of the ”Alive!” -project and consisted of two phases, including surveys and interviews for the managers of the Helsinki Senior Foundation, departmental supervisors and nurses.

The online survey took place in the summer of 2021. The target group of the quantitative survey was the managers and employees of nursing homes participating in the project (N 57). 21 responses were received to the survey, and the response rate was 36.8%. The survey focused on probing the experiences related to creative activities in the nursing home environment.

As part of the qualitative interview research, 15 interviews were carried out by three Haaga-Helia researchers in June-August 2021.. The interviews encompassed the experiences of the managers of the Helsinki Senior Foundation and nurses from four care homes, including Antinkoti, Kannelkoti, Mariankoti, Pakilankoti. The semi-structured thematic interviews were on three topics: attitudes and views on creative activities in nursing homes, the values and importance of creative activities in elderly care and management experiences.

The analysis of the results took place in several stages and through an iterative process. The team from Laurea and Metropolia University of Applied Sciences compiled and analyzed the results of the quantitative survey. The researchers at Haaga-Helia University of Applied Sciences analyzed the results of the interviews independently and then together – through discussion and the formation of a common understanding. The team of three universities compiled the results of both phases and reviewed them together, confirming the key findings. The results were then presented to care home workers at a joint discussion event and was a key analysis step from the point of view of validation of the results.

Preliminary results

The results of the study showed that there is a need and demand for the use of creative methods in the nursing homes from the perspective of residents, careers, relatives and management. Creative activities, including music, visual arts and drama, have a positive impact on the everyday lives of residents.

Supporting positive emotions is the key

The results show that there are positive emotions and experiences associated with the use of creative methods – both among the residents and the participating nursing home staff. The good effects are reflected in the fact that the team spirit increases, and the mood improves. In addition, the study participants felt that creative methods positively affect the mood of residents, refreshing and rehabilitating. In order for creative activities to be successful in a care home environment, experts must have an understanding of dealing with people with memory disorders, and the presence of caregivers in the implementation of creative activities is important.

Properly executed creative activity gives space to all the feelings of the residents

The main success factors of the experimental workshops that took place in the nursing homes have been the ability of the leaders, nurses and residents to throw themselves into the situation and create an atmosphere that brings joy to shared moments and activities. The ability to stop and give space to different experiences – laughter and tears – support all participants, help to process their own emotions.

Good preparation is an important criterion for success – and so is the ability to be flexible in the situation itself. With good planning and the flexibility required by situations, workshop work benefits all parties. The findings of the experiments support the studied data that through creative activities residents are given the opportunity to examine their feelings and experiences, and a new way for caregivers to get to know the residents (Mönkäre, 2019; Soini et.al, 2022).

Creative methods are employed by nurses

Alive! -research results show that 43 per cent of nursing home workers use creative methods in their work every week. Every day, 9.5 percent of employees used creative methods and 14 percent of respondents used them each month. Fourteen percent of respondents were employees, who never use creative methods in their work. Music, such as listening to music, singing, playing and record jury, turned out to be the most popular form of creative activity. The second most popular form of creative activity was verbal expression among respondents, such as poems, stories, reminiscence, reading. In contrast, drama and theater- 6 driven creative methods such as improvisations and story theater hasn’t been used by anyone in the care home workers surveyed.

Ideas for making creative moments come from many sources

The survey responses showed that three out of four employees seek information, ideas and tools from their colleagues (67%) and almost as often use the nursing home´s or foundation’s own guidelines, idea banks and equipment (62%). Websites, such as the Vahvike -material bank and the Ryhmärenki -website, are the source of information and ideas for employees as well as books and other written materials. The least ideas and information are produced from the employee’s own life experience and skills. The use of search services and belonging to various social media idea groups is also low.

The use of creative methods in nursing increases the well-being of residents

Care home workers were asked for their views on whether the use of creative methods in nursing has an impact on the overall well-being of residents. Nearly one in four respondents agreed that creative methods clearly have an impact on the well-being of residents and that the use of the methods also facilitates the work of a caregiver. Forty-three per cent of respondents said that they noticed that creative methods had an impact and one in three believed that they had an impact on the overall well-being of residents. None of the respondents pointed out that he had not noticed that they had an effect.

Conclusion

The use of creative methods in elderly care has been studied to be effective and justified. During the COVID-19 pandemic, there has been a cultural deficit noted in elderly people. At the same time, the pandemic effects were considerable for workers in the creative sector, who have suffered from increased unemployment. Interventions that support dialogue, cooperation and cross-industry renewal are essential, and “Alive!” makes a strong case for it. Furthermore, creative activities are also an important source of coping, well-being and enjoyment at work for nursing staff. Increasing the sense of relevance of the work of caregivers inevitably leads to the appreciation of their own work and, by doing so, to job satisfaction.

According to the preliminary results of “Alive!” -project, nursing homes already have some creative activities, but the work of external creative actors and more practical and applicable examples for nursing staff are needed in nursing homes. Creative activities organized by nursing homes are currently more aligned with the roles of passive consumers of creative content that is produced by external performers (e.g. listening to a concert). There is a need for this type of creative activities, where an elderly person can actively engage and create something new themselves. The experimental work carried out in “Alive!” uncovers different ways of doing creative cultural activities together with residents and nursing staff, and their active involvement. Further development and implementation of these ideas into creative actors’ own business is the subsequent essential task. As the tested creative ideas translate into new business models, this sets the grounds for well-being of residents and nurses as well as effective cross-industry cooperation and business renewal.

References

• Broome, E., Denning, T., Shneider, J. & Brooker, D. (2017). Care staff and the creative arts: exploring the context of involving care personnel in arts interventions. International Psychogeriatrics, 29(12), 1979–1991.
• Evans, S. C., Bray, J. & Carabedian, C. (2022). Supporting creative ageing through the arts: the impacts and implementation of a creative arts programme for older people. Working with Older People 26(1), 22-30.
• Gallistl, V. (2021). What’s it worth? Value and valuation oflate-life creativity. Ageing & Society 41, 2599–2614.
• Kokkoniemi, S. (eds.) (2021). K65. Ikääntyvien kulttuurihyvinvointisuunnitelma vuosille 2021–2025. Seinäjoki.
• Marin, M. (2003). Elämän paikallisuus ja paikat. In Marjatta Marin & Sinikka Hakonen (eds.) Seniori- ja vanhustyö arjen kulttuurissa, 22–43. Jyväskylä.
• Mönkäre, R. (2019). Luova toiminta ja sen merkitys muistisairaan toimintakyvylle. Duodecim, Terveysportti: Muistisairaan hoidon hyvät käytännöt.
• Robertson, J. M. & McCall, V. (2018). Facilitating creativity in dementia care: the co-construction of arts-based engagement. Ageing & Society 40, 1155–1174.
• Soini, S., Kukkonen, S., Nikina-Ruohonen, A. & Rosenström, M. (2022). Draamasta iloa hoivakotien arkeen. Geroblogi.
• Sosiaali- ja terveysministeriö ja Kuntaliitto. (2017). Laatusuositus hyvän ikääntymisen turvaamiseksi ja palvelujen parantamiseksi 2017–2019. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja 2017:6. Helsinki.
• Strandman-Suontausta, P. (2013). Vapautta vai vaikuttavuutta?: kuvataiteeseen perustuva palvelu hoitolaitosyhteisölle. [Doctoral Theses, Aalto University, Department of Art]. Aalto University publication series, DOCTORAL DISSERTATIONS 28/2013.

Holopainen & Tunkkari-Eskelinen: Vastuullisuusviestintä matkailuyritysten kilpailukyvyn kohentajana

Tässä kirjoituksessa käsittelemme matkailuyritysten kilpailukyvyn kannalta ratkaisevan tärkeää vastuullisuusviestinnän osaamista. Mitä sillä tarkoitetaan? Mikä siitä tekee merkityksellisen? Miten matkailuyritysten kilpailukyvystä edes puhutaan, kun toimintaympäristön muutokset ovat muovanneet alan lähestulkoon näkymättömäksi? Matkailuala on ollut murroksessa jo pidempään. Taustalla ovat vaikuttavat megatrendit kuten ilmastonmuutos ja digitalisoituminen sekä ennustamattomaksi osoittautuneet pandemia ja viimeisimpänä sodan leviämisen uhka. Muutos on juuri se voima, mikä edellyttää toimijoilta reagointikykyä ja valmiutta uudistaa toimintaa. Sitä ei tapahdu ilman osaamista, sen jatkuvaa kehittämistä ja hereillä olemista.

Matkailuyritysten kokonaisvaltaista vastuullisuutta selvitettiin Matkailun vastuullisuus näkyväksi Keski-Suomessa -hankkeessa (12/2020-12/2021), jossa kehitettiin Keski-Suomen matkailualueen ja matkailuyritysten vastuullisuusviestintää. Osaamista kehittivät pääosin mikroyrittäjät tai matkailuyrityksessä työskentelevät. TEM:n rahoittamaa hanketta koordinoi Jyväskylän kaupunki/Visit Jyväskylä Region ja osatoteuttajana toimi JAMK. Toiminnassa oli mukana 10 pilottiyritystä, joiden vastuullisuus- ja viestintä- sekä kyberturvallisuuskartoitusten analyysit ja viestintäsparraus -sessiot ovat osa blogitekstin tausta-aineistoa. Aineiston perusteella tunnistimme toimijoiden jatkuvan oppimisen tarpeen osana yritysvastuun johtamista.

Vastuullisuustiedon kasvanut tarve matkailussa

Matkailuala on ollut erityistarkkailun alla ilmastonmuutokseen ja hiilijalanjälkeen liittyvässä julkisessa keskustelussa viime vuosina. Vuonna 2018 julkaistun tutkimuksen mukaan matkailu tuottaa kahdeksan prosenttia maailman hiilidioksidipäästöistä. Laskennassa on huomioitu itse matkustamisen lisäksi ruoka, majoitus ja muu infrastruktuuri sekä ostokset (Lenzen, M., Sun, YY., Faturay, F. et al. 2018). Matkailun vastuullisuus näkyväksi Keski-Suomessa -hankkeessa tehtiin kymmenelle pilottiyritykselle vastuullisuusanalyysi vastuullisuuden ekologisesta, sosio-kulttuurisesta ja taloudellisesta osa-alueesta 53:n pääkysymyksen avulla. Ekologinen kestävyys ja siihen liittyvät vastuullisuusteot olivat pilottiyrityksille tutuimpia, ja alueella ilmenikin ympäristösertifikaatin hakeneita yrityksiä. Myös matkailijoille ekologinen kestävyys on tutuin teema. Tutkimusten mukaan esimerkiksi ympäristösertifioiduista laatutuotteesta ollaan periaatteessa valmiita myös maksamaan hieman enemmän (esim. Kolin matkailijatutkimuksessa 60% vastaajista), mutta käytännön ostotilanteessa matkailijat saattavat kuitenkin valita toisin (Kangas 2007.) Jos yritys ei viesti vastuullisuusteoista, miten asiakas löytää niitä toteuttavat toimijat ja niiden palvelut? Tämä oivallus lähtökohtanaan hankkeessa edistettiin vastuullisuusviestinnän sisältöjen syntymistä ammattilaisosaamista hyödyntäen.

Matkailun vastuullisuudesta puhuttaessa on puhuttava myös sosiaalisista vaikutuksista, joihin sisältyy myös kulttuurista kestävyyttä, ja ekonomisista vaikutuksista. Suomessa julkista keskustelua on käyty mm. saamelaiskulttuuriin liittyvien elementtien käytöstä matkailu bisneksessä ja kausityöntekijöiden palkoista. Sen sijaan digitalisuuden mukanaan tuoma uhka ei ole näyttäytynyt matkailuyrityksissä -ainakaan median tunnistamana. Vastuullinen matkailuyritys osaa ennakoida ja varautua digitaalisen ympäristön uhkiin. Tänä päivänä uskottavan, kehittyvän ja vastuullisen matkailuyrityksen palvelut löytyvät ja ne on mahdollista ostaa verkosta turvallisesti. Myyntikanavan muutos tapahtui digitaalisuuden vallatessa markkinoita mm. silloin, kun matkatoimistojen asema horjui, ja kuluttajat pääsivät itse valitsemaan ja ostamaan verkosta haluamiaan matkapalveluja. Omien tietojen turvallisuutta ei ole välttämättä osattu kyseenalaistaa. Myös matkailupalveluja ostettaessa liikkuu tietoa, jonka levittäminen voi aiheuttaa harmia asianomaiselle. Vastuullisuusanalyysissämme kävi ilmi, ettei monikaan matkailuyritys ei ollut täysin varautunut turvaamaan asiakas- tai liiketoimintatietoaan.

Joissain matkailuyrityksissä hyödynnettiin analyysityökaluja, kuten SWOT, nykytilan tunnistamiseksi. Näiden työkalujen ulottaminen myös kyberturvallisuuden kartoittamiseen oli yksi tärkeimmistä oivalluksista, toisilta oppimisen keinona. Matkailuyritykset tiedostivat hyvin tarpeen suojata maksuvälineitä koskeva tieto ja asiakkaan henkilötiedot GDPR-säännöstöä noudattaen. Silti tieto vastuunjaosta eri osapuolille nousi tärkeänä oppina esiin. (Tunkkari-Eskelinen & Lähteenmäki 2021). Hankkeessa yrittäjät tulivat tietämään oman yrityksensä kyberturvallisuuden tilan ja mahdollisuuden kehittää sitä kriittisimmiltä osin. Haastatteluissa keskusteltiin muun muassa siitä, mikä on yrityksen kriittisintä tietoa. Kyber-ammattilaiset puhuvat riskienhallintasuunnitelmasta, matkailuyritykset oppivat ennakoinnin merkityksen tietoturvauhkien varalta. Suunnitelman yksi tärkeä osa on eri sidosryhmien suuntaan viestimisen suunnitelma, jotta tiedetään, miten menetellään vahingon sattuessa. Kyberhyökkäykset voivat tulla kohdalle, vaikka yritys on hoitanut turva-asiansa hyvin.

Matkailun alueorganisaatioilla ja muilla aluekehittäjillä, kuten ammattikorkeakouluilla, oli tiiviin yritysyhteistyön kautta selkeä kuva siitä, että suurella osalla matkailuyrityksistä on lukuisat vastuullisuuteen liittyvät osa-alueet jo hallussa. Matkailuyritysten edustajat tekevät paljon vastuullisuustekoja yrityksissään, mutta eivät viesti niistä kattavasti, tämä tuli näkyväksi matkailuyritysten edustajille itselleenkin haastattelujen aikana, kun asioista alkoi puhumaan ääneen toiselle. Tyypillisesti vastuullisuudesta viestiminen jää hiljaiseksi tiedoksi aktiivitoimijoiden välille ja asiakkaan tai yhteistyökumppanin voi olla vaikea löytää vastuullisuustietoa. Hankkeen asiantuntijat toimivat viestintämahdollisuuksien tulkkina, mikä mahdollisti sen, että yritysten edustajat oivalsivat uutta tekemästään ja asiakkaalle viestimisen arvoista. Vastaavanlainen oivallus on varsin helppo saada aikaan jatkossa aika ajoin, kun käyttää ulkopuolista näkökulmaa omien arkisten asioiden sanottamiseen. Vastuullisuustekoihin kuuluu myös oman tekemisen tarkastelu kriittisen tiedon johtamisena, uuden osaamisen tavoittelemisena.

Yritykset tunnistivat Matkailun vastuullisuus näkyväksi Keski-Suomessa -hankkeessa kehittämiskohteiksi myös palvelu- ja toimitusketjun vastuullisuuden (Tunkkari-Eskelinen 2021, 29). Tämä oivallus on tärkeä, sillä EU:ssa on tekeillä uusi yritysvastuulaki, joka mahdollistaa sen, että kukin yritys voisi edellyttää palveluketjunsa toimittajiltaan ihan lakiin perustaen tiettyjä vaatimuksia:

Komissio ehdottaa, että yrityksille säädettäisiin asianmukaisen huolellisuuden velvoite. Asianmukaisella huolellisuudella tarkoitetaan, että yrityksellä tulee olla selkeät prosessit oman, tytäryhtiöiden ja vakiintuneiden liikekumppaneiden toiminnasta aiheutuvien haitallisten ihmisoikeus- ja ympäristövaikutusten tunnistamiseen, ehkäisemiseen, lieventämiseen ja korjaamiseen sekä toteutettujen toimenpiteiden seurantaan. (Valtioneuvosto, 2022)

Tämän hankkeen pilottiyritykset voivat soveltaa oppejaan jatkossa yhteistyökuvioissaan muun muassa tarjousten ja palvelusopimusten suunnittelussa ja laatimisessa.

Vastuullisuusviestinnän osaaminen ilmentää matkailuyrityksen kilpailukykyä

Viestien avulla potentiaalinen asiakas saa tiedon yrityksen arvoista, toimintaympäristöstä ja palvelutarjonnasta – ja tekee ostopäätöksen sekä mahdollisesti osallistuu yrityksen markkinointiin. Matkailuyritysten on tarpeen ennakoida asiakkaiden kasvava vastuullisuustiedon tarve. Visit Finlandin päivitetyssä strategiassa kestävyys on ydin, koska sen uskotaan olevan keskeisessä roolissa matkailualan elpymisessä Covid19 pandemian kriisivuosista. Visit Finlandilla, Suomen maamarkkinoijana ja valtakunnallisena matkailualan kehittäjänä, on kunnianhimoinen visio tehdä Suomesta johtava kestävä matkakohde. Yhtenä toimenpiteenä on luotu Sustainable Travel Finland –ohjelma, joka auttaa matkailuyrityksiä ja alueita suunnittelussa, vastuullisuusteoissa ja niistä viestimisessä. Ohjelman läpi käyneet yritykset saavat enemmän näkyvyyttä Visit Finlandin kanavissa. (Business Finland 2021.) Keski-Suomen matkailualue on lähtenyt Visit Finlandin Sustainable Travel Finland ohjelmaan mukaan jo pilotointivaiheessa ensimmäisten alueiden joukossa ja erottautuminen vastuullisuuden näkyväksi tekemisellä on nähty panostamisen arvoisena teemana myös Keski-Suomen matkailustrategian 2021-2025 valossa.

Huolimatta median nostamista toimintaympäristöjen huolista, on odotettavissa, että kansainvälinen matkailu elpyy ja vastuullisten matkailupalvelujen kysyntä kasvaa. Matkailuyritys, joka osaa viestiä oikein teoistaan, saa etua markkinoilla. Se yritys löydetään myös digitaalisesti vastuullisena toimijana. Uskallamme todeta, että yritykset ja alueet, joiden vastuullisuusviestintä on viimeisteltyä saavat kilpailuetua. Siten toimijoiden asianmukainen vastuullisuusviestintä on jatkuvasti asetettava osaamisen tavoitteeksi. Viestinnän kohteet ja sisällöt muuttuvat jatkuvasti, viestinnän on pysyttävä ajan tasalla ja muututtava. Ja vain ihminen muuttaa toimintaa oppiessaan.

Matkailun vastuullisuus näkyväksi Keski-Suomessa -hankkeessa Visit Jyväskylä Region koosti yhteistyössä markkinointiviestinnän kumppaniksi valitun viestintätoimisto Milttonin kanssa, vastuullisuusanalyysin pohjalta, vastuullisuusviestinnän käsikirjan Keski-Suomen matkailualueen matkailutoimijoille. Käsikirja rohkaisee matkailutoimijoita vastuullisuusviestintään matkailualueelle tiivistetyllä omaleimaisella viestintätyylillä ja perustelee miksi viestiä. Se myös muistuttaa esimerkein mistä voi viestiä: omassa liiketoiminnassa saavutetuista asioista, konkreettisista tuloksista vastuullisuuden saralla ja yritykselle tärkeistä vastuullisuusteemoista. Konkreettisista asioista, jotka yrityksessä tehdään hyvin, paikallisista erikoisuuksista ja yhteistyöstä. Erittäin tärkeää on viestiä myös niistä ekologisesti, eettisesti ja sosiokulttuurisesti vastuullisista valinnoista, jotka ovat yrityksen asiakkaille mahdollisia.

Yrityksen imagohyödyn lisäksi laadukkaalla vastuullisuusviestinnällä rakennetaan omaa yritystarinaa ja alueen vetovoimaa sekä lisätään avoimuutta kaikkien sidosryhmien suuntaan (Visit Jyväskylä Region 2021, 9). Jos sidosryhmien on vaikea löytää tietoa yrityksen vastuullisuustoimista, ja suunnitelmista, voi syntyä väärinkäsitys, ettei tekoja ja suunnitelmia ole. Itse asiassa yrityksen koko suhde sidosryhmiinsä voi olla riippuvainen viestinnän laadusta. Parhaassa tapauksessa viestinnällä voidaan saada sidosryhmät osallistumaan yrityksen toiminnan ja viestinnän suunnitteluprosessiin ja arviointiin. (Holopainen, 2021, 38)

Opit vastuullisuudesta viestimisestä kilpailuvalttina ja edelläkävijyytenä

Matkailun vastuullisuus näkyväksi Keski-Suomessa -hankkeen pilottiyritysten edustajat avasivat haastatteluissa toimintansa jatkuvan oppimisen käytäntöjä. Lisätietoa ja koulutusta tai kehittävää yhteistyötä haetaan ajankohtaisiin aiheisiin ja suoraan työtehtävissä ilmeneviin haasteisiin. Pilottiyritykset kokivat vuorovaikutteiset vastuullisuus- ja viestintäteemaiset tutkimustapaamiset hyödyllisiksi ja yhdessä oppiminen vahvisti havaintojemme mukaan yritysten edustajien minäkyvykkyyttä ja innosti edelleen kehittämään osaamista. (ks. myös Erkkilä & Kortesalmi 2020). Kun vastuullisuusviestintään liittyviä asioita otettiin pilottiyrityksissä aktiivisesti puheeksi, alkoi myös muu henkilökunta nostaa entistä enemmän kehitysehdotuksia esiin oman työnsä näkökulmasta.

Vastuullisuuden kehittäminen aloitetaan matkailuyrityksissä usein riskienhallintaan liittyvistä tai taloudellisista syistä, eikä vastuullisuusviestintä asiakkaan suuntaan ehkä osin siksi ole ollut ensimmäisenä tehtävälistalla. Asiakkaat arvostavat vastuullisuustekoja ja vastuullisuusviestintää hieman eri tavoin. Viestinnän ja markkinoinnin avulla voidaan nostaa asiakkaan tarpeita ja motiiveja tiedostetulle ajattelun alueelle, saada asiakas oivaltamaan miksi asia tai tuote miellyttää häntä tai ottaa huomioon esimerkiksi hänen ympäristöhuolensa. Useita kanavia käyttämällä tavoitetaan erilaisia asiakasryhmiä. (Martinez, Herraro & Gómez-Lopez, 2019). Voiko vastuullisuustekojen ja asiakkaan tekemien valintojen välinen kuilu olla siinä, että erityisesti suomalaiset viestivät matkailutuotteitaan varsin vaatimattomasti? Vai täytyykö yritysten vielä tutkia asiakkaitaan tarkemmin? Kilpailukyvyn ja edelläkävijyyden tarkastelemiseksi ja rakentamiseksi yrityksessä pitää olla asiakasosaamista, vastuullisuustekoja sekä vastuullisuuden viestintäosaamista. Osaaminen ei synny hetkessä, vaan tarvitaan jatkuvan oppimisen ajattelumallia.

Lähteet

• Ahonen, Holopainen & Tunkkari-Eskelinen (toim.) 2021. Vastuullisuus näkyväksi – Eväitä matkailun vastuullisuusviestintään. Jamk julkaisuja 304 Vastuullisuus näkyväksi – Eväitä matkailun vastuullisuusviestintään (theseus.fi)
• Business Finland 2021 Visit Finland kestävää matkailua edistävän GSTC:n jäseneksi – Business Finland)
• EK 2019
• Erkkilä, L.& Kortesalmi, M. (2019). Jatkuva oppiminen on työntekijän, työpaikan ja kouluttajan yhteistyötä. Laurea Journal. Jatkuva oppiminen on työntekijän, työpaikan ja kouluttajan yhteistyötä | Laurea Journal
• Holopainen, M. (2021). Miksi ja miten viestiä paikallisyhteisöille? Ahonen, S., Holopainen, M. & Tunkkari-Eskelinen, M. (toim.) Vastuullisuus näkyväksi. Eväitä matkailun vastuullisuusviestintään. s. 33-39. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja 304.
• Martinez, P., Herraro, A. & Gómez-Lopez, R. (2019). Corporate images and customer behavioral intentions in an environmentally certified context: Promoting environmental sustainability in the hospitality industry. Unoversity of Cantabria, Spain. CORPORATE social-responsibiity and environmental management, 2019-11, Vol 26 (6), p.1382-1391
• Sitra 2019 Elinikäinen oppiminen Suomessa 2019 (sitra.fi)
• Jatkuva oppiminen on työntekijän, työpaikan ja kouluttajan yhteistyötä | Laurea Journal
• Keski-Suomen matkailustrategia (2021). Keski-Suomen-matkailustrategia.pdf (keskisuomi.fi)
• Kangas, H. 2007. Ympäristöasenteisiin perustuva matkailijoiden tyypittelymalli ja matkailijatyyppien yhteys laatutietoisuuteen – Kolin kansallispuiston ympäristömerkkitutkimuksen tuloksia. Metlan työraportteja 52, 45-50. Ympäristöasenteisiin perustuva matkailijoiden tyypittelymalli ja matkailijatyyppien yhteys laatutietoisuuteen – Kolin kansallispuiston ympäristömerkkitutkimuksen tuloksia (metla.fi)
• Lenzen, M., Sun, YY., Faturay, F. et al. (2018).The carbon footprint of global tourism. Nature Clim Change 8, 522–528. The carbon footprint of global tourism | Nature Climate Change
• Mitä minä edellä – Keski-Suomen matkailualueen vastuullisuusviestinnän käsikirja (2021). Keski-Suomen matkailualueen vastuullisuusviestinnän käsikirja (visitjyvaskyla.fi)
• Tunkkari-Eskelinen, M. (2021). Vastuullisten valintojen varmistaminen matkailun toimitusketjussa, palveluketjuissa ja yritysverkostoissa. Ahonen, S., Holopainen, M. & Tunkkari-Eskelinen, M. (toim.) Vastuullisuus näkyväksi. Eväitä matkailun vastuullisuusviestintään. s. 24-32. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja 304.
• Tunkkari-Eskelinen, M. & Lähteenmäki, R. (2021). Kyberturvallisuuden johtaminen matkailualan yrityksissä. Ahonen, S., Holopainen, M. & Tunkkari-Eskelinen, M. (toim.) Vastuullisuus näkyväksi. Eväitä matkailun vastuullisuusviestintään. s. 82-91. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja 304.
• Työikäisten oppiminen vuonna 2019 (koulutus.fi)
• Valtioneuvosto (2022) Euroopan komissio julkaisi ehdotuksen EU:n yritysvastuulainsäädännöstä (valtioneuvosto.fi)

Sipari, Helenius, Vänskä & Salonen: Osallistuvalla TKI-kumppanuudella kohti kestävää hyvinvointia

Maailma muuttuu nopeammin kuin ehkä koskaan aikaisemmin. Kestävyyden ja hyvinvoinnin yhdistämisestä on tullut yhä oleellisempaa. Kestävä hyvinvointi edustaa kokonaisvaltaista, integroitua ja systeemistä lähestymistä elintasoon, elämänlaatuun ja kestävyyteen. Siksi yksityiskohtiin pureutuvan tiedon rinnalle tarvitaan moninäkökulmaista eri tieteenaloja ja eri toimijoiden tarpeita yhdistävää tietoa. Nykyajalle tyypillisten monimutkaisten ongelmien ratkominen edellyttää eri näkökulmien yhdistelyä, vuorovaikutusta ja yhteistoimintaa niin tutkijoiden, organisaatioiden kuin yksittäisten kansalaistenkin välillä. Sen sijaan yhteen näkökulmaan pureutuvan yksitieteisyyden ongelmana on pirstaloitunut todellisuuden tulkinta, jolloin kokonaisuuden hahmottaminen vaikeutuu. Väitämme, että moninäkökulmainen ymmärrys tutkittavasta ilmiöstä onnistuu osallistuvassa tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiokumppanuudessa, jossa eri näkemykset sulautuvat toisiinsa. Pinnallisen vuorovaikutuksen sijaan sulautuvasta TKI-kumppanuudesta kumpuavat kollektiiviset voimavarat voivat olla avaintekijä kestävän hyvinvoinnin edistämisessä niin meillä Suomessa kuin laajemminkin maailmalla.

Osallistuva TKI-toiminta muutoskyvykkyyden vahvistajana

Nyky-yhteiskuntaa koskettavien haasteiden ratkaiseminen edellyttää ihmisten kokemusten, yhteiskunnan rakenteiden ja elämän edellytysten yhteistarkastelua. Edellytykset tulevaisuuden hyvinvoinnille ja kestävälle kehitykselle luodaan systeemisesti toimintamallien, rakenteiden ja niiden vuorovaikutusten samanaikaisella muutoksella. (Seppälä 2020.) Muuttuvan maailman ja uudistuvan yhteiskunnan haasteiden ratkaiseminen edellyttää muutoksentekokykyä, jota voidaan vahvistaa lisäämällä osallisuutta haasteiden ratkaisemisessa, demokratisoimalla yhteiskunnallisen muutoksen lähestymistapoja ja menetelmiä sekä osaamista vahvistamalla (Wennberg ym., 2021). Tieteellisessä tutkimuksessa tämä näkyy kasvavana kiinnostuksena erilaisiin sidosryhmiä osallistaviin lähestymistapoihin ja menetelmiin.

Tieteellisessä tutkimuksessa sidosryhmien osallistumista hyödynnetään muun muassa kanssatutkimuksessa (co-research) ja osallistavassa tutkimuksessa (participatory research), ja esimerkiksi inklusiivinen tutkimus (inclusive research) korostaa demokraattisuutta tutkimusprosessissa (Hartley & Benington, 2000; Hoekstra ym., 2020; Ospina ym., 2021). Tutkimuksessa osallistumista mahdollistetaan monella eri tasolla ja monella eri tavalla. Esimerkiksi Hoekstra ym. (2020) tunnistivat yli 30 avainkäsitettä, jotka kuvasivat erilaisia tutkimuskumppanuuden lähestymistapoja. Osallistuminen voi toteutua tutkijoiden ehdoilla esimerkiksi siten, että osallistujat saavat kyselyyn vastaajan roolin tai osallistujat voivat olla päätöksentekijänä tieteellisessä tutkimuksessa (Ketelaar ym., 2020; Lehtonen ym., 2020).

Osallistumista mahdollistamalla tutkimuksen moninäkökulmaisuus vahvistuu. Moninäkökulmaisuutta vahvistamalla tähdätään tulosten laaja-alaiseen ymmärrettävyyteen sekä niiden laajaan hyötyyn ja monipuoliseen sovellettavuuteen. Näin tutkimuksella voidaan vastata yhteiskunnallisiin, yhteisöllisiin ja yksilöllisiin tarpeisiin kiihtyvässä yhteiskunnallisessa muutoksessa, jossa päämääränä on kestävä hyvinvointi (Boaz ym., 2018; Domecq ym., 2014).

Vaikuttavaan ja laadukkaaseen TKI-toimintaan tarvitaan kumppanuuteen perustuvaa yhteistoimintaa ja yhdessä muotoutuvaa toimintakulttuuria (Rantakokko & Sipari, 2022). Yhteiskunnallisten ja maailmanlaajuisten kestävyys- ja hyvinvointiongelmien ratkominen edellyttää uudenlaista osaamisen ja näkökulmien yhdistelyä sekä vuorovaikutusta ja yhteistoimintaa tutkijoiden ja niiden tahojen ja asianosaisten välillä, joita kulloinkin huomion kohteena oleva tutkimusilmiö koskettaa (Boaz ym., 2018; Domecq ym., 2014; Greenhalgh ym., 2016). Moninäkökulmainen ymmärrys tutkittavasta ilmiöstä, tiedon rakentuminen ja parhaiden käytänteiden tuottaminen tulevaisuuteen onnistuu yhdessä, osallistuvassa TKI-kumppanuudessa.

Osallistuva TKI-kumppanuus on kumppanuuteen perustuvaa yhteistoimintaa, jossa aiheeseen liittyville toimijoille mahdollistetaan yhdenvertainen osallistuminen tutkimus-, kehitys- ja innovaatioprosessin eri vaiheissa. Osallistuvassa TKI-kumppanuudessa on interventioihin perustuvan osallistamisen sijaan erityistä yhdenvertaisen ja vastavuoroisen osallistumisen mahdollistaminen tutkimusprosessissa sekä tutkijoiden että niiden tahojen ja asianosaisten välillä, joita tutkimusilmiö koskettaa. Se tarkoittaa kansalaisten, ammattilaisten, yrittäjien, päättäjien, tutkijoiden sekä muiden tutkittavaan ilmiöön liittyvien sidosryhmien yhteistoimijuutta uuden tiedon luomisessa, tuottamisessa ja levittämisessä. (Sipari 2021; Hytke 2021.)

Osallistuvan TKI-kumppanuuden kehkeytyminen

Osallistuvaa tutkimuskumppanuutta on kehitetty kuntoutuksen soveltavan tutkimuksen kontekstissa REcoRDI-hankkeessa (Lehtonen ym., 2020; Sipari ym., 2022). Osallistuvassa tutkimuskumppanuudessa tarpeeseen vastaavan tutkimustiedon tuottaminen mahdollistetaan kutsumalla tutkimusprosessin toteuttamiseen mukaan laajasti toimijoita, kuten palveluiden käyttäjiä, yrittäjiä, ammattilaisia, tutkijoita ja rahoittajia.

Osallistuva tutkimuskumppanuus eroaa perinteisestä tutkimusprosessista, jossa tutkijat ovat määrittäneet tutkimusprosessin tarveperustelun ja tiedonintressin sekä teoreettiset ja metodologiset valinnat heidän tunnistamistaan tarpeista ja lähtökohdista käsin. Kyse on kumppanuuteen perustuvasta yhteistoiminnasta, jossa aiheeseen liittyville toimijoille mahdollistetaan yhdenvertainen osallistuminen tutkimusprosessin eri vaiheissa. Tällöin tutkimusprosessissa (kuvio 1) korostuu tutkimuksen alkuvaihe, jossa käynnistetään tutkimuskumppanuus ja rakennetaan tutkimusryhmää. (Sipari ym., 2022.)

Tutkimuskumppanuus perustuu luottamukseen, avoimuuteen ja vastavuoroisuuteen, jossa jokainen toimija tuo oman tiedollisen ja taidollisen osaamisen yhteiseen pottiin. Yhteistoiminnalla tarkoitetaan konkreettista yhdessä tekemistä, osaamisen yhdistämistä ja yhdessä oppimista yhdessä harkitun päämäärän suunnassa. Yhdenvertaisen osallistumisen mahdollistaminen osallistuvassa tutkimuskumppanuudessa tarkoittaa yhdessä sovittuja keinoja ja tapoja, joilla toimintaan osallistuminen on kaikille kumppaneille saavutettavaa. Se tarkoittaa yksilöllisten tarpeiden ja tilanteiden huomioimista toimintakykyyn liittyen, esimerkkinä video. (Sipari ym., 2022.)

Osallistuvaa TKI-kumppanuutta kehitetään edelleen laajemmassa kontekstissa Metropolia Ammattikorkeakoulussa Hytke – Kestävää hyvinvointia yhdessä tutkimalla ja kehittämällä -hankkeessa (Vilkuna 2020). Hankkeessa rakennetaan osallistuvaa TKI-toimintaa Metropolia Ammattikorkeakoululle ja verkostoissa hyödynnettäväksi. Tavoitteena on kestävä hyvinvointi ihmisten arjessa teknologiaa hyödyntämällä. Osallistuvan TKI-kumppanuuden kehittäminen toteutuu kumulatiivisena, iteratiivisena prosessina verkostoissa jaettua asiantuntijuutta hyödyntäen (kuvio 2).

Vuosina 2021–2023 Hytke-hankkeessa rakennetaan osallistuvan TKI-kumppanuuden viitekehys sekä sen arviointi. Lisäksi hankkeessa kehitetään digitaalinen toimintaympäristö, jossa osallistuminen TKI-kumppanuuteen mahdollistuu yhdenvertaisesti. Digitaalisen toimintaympäristön kehittämiseen sisältyy koulutusmateriaalin tuottamista TKI-kumppanuuteen liittyvän osaamisen vahvistamiseksi ja osallistuvan TKI-kumppanuuden käyttöönottamiseksi. Osallistuvaa TKI-kumppanuutta pilotoidaan, ja sen avulla selvitetään, miten TKI-kumppanuus toimii käytännössä Metropolian TKI-verkostoissa. Monivaiheisen yhteiskehittämisen kautta luodaan uudenlaista TKI-toimintakulttuuria, jonka keskiössä on kestävä hyvinvointi ihmisten arjessa. (Hytke 2021.)

Rikastava TKI-verkosto tulevaisuuden menestystekijänä

Verkostomaista yhteistoimintaa toteutetaan yhä enemmän toiminnallisissa kokonaisuuksissa – ekosysteemeissä. Ennusteiden mukaan jopa 30 % globaaleista tuloista tuotetaan ekosysteemeissä vuonna 2025 (Atluri ym., 2017). Osallistuvan TKI-kumppanuuden yhteistoiminnassa liiketoimintaekosysteemit linkittyvät osaamis-, oppimis-, innovaatio- ja tietoekosysteemeihin, kun tunnistetaan kumppanuuden yhteinen tahtotila, tavoitteellinen yhteistoiminta ja arvon luominen. Yritysten rooli ekosysteemeissä on osaamisen kehittäminen ja hyödyntäminen (Valkokari ym., 2020), mikä vahvista niiden muutoskyvykkyyttä tarpeen mukaan.

Yritystoiminnassa on oleellista asiakasarvon luominen ja uutta liiketoimintaa kehittävä verkosto, joka on tulevaisuuteen suuntautunutta arvon tuottamista. Verkostot tarvitsevat tällöin visiointikyvykkyyttä ja vaikuttamismahdollisuutta (Möller ym., 2009). Toisin sanoen, näkemyksellisyys ja kuvittelukyky ovat keskeisiä jaetun arvonluonnin elementtejä (Salonen, 2021; Salonen & Tapani, 2021). Tämä mahdollistuu osallistuvassa TKI-kumppanuudessa, kun yritys ja sen asiakkaat osallistuvat yhdessä uuden tiedon tuottamiseen ja uusien toimintatapojen käyttöönottamiseen.

Ratkaisevan tärkeää on, miten yhteistoiminta toteutuu kumppanuudessa. Moniääninen rikastava vuorovaikutus verkostoissa ja ekosysteemeissä kartuttaa paitsi moninäkökulmaista tietoa, myös aineetonta pääomaa ja uudistuvaa osaamista. Oleellista on yhdenveroinen ja vastavuoroinen osallistuminen (Sipari ym., 2022). Rohkea uusien asioiden ja ideoiden osallistuva tutkimuksellinen kehittäminen ja kokeilu, kumppanuudesta nousevat yhteisölliset voimavarat ja asiakkaiden tarpeisiin vastaaminen heidän kanssaan yhdessä on omiaan luomaan jaettua arvoa.

Jaettu arvo tarkoittaa sitä, että kaikki toimijat kokevat voittajuutta. Jaetussa arvon luomisessa organisaatio tunnistaa aikaansaamiaan myönteisiä vaikutuksia mahdollisimman kattavasti lähellä ja kaukana. Samalla se suuntaa toimintaansa siten, että myönteiset vaikutukset lisääntyvät. Jaettu arvo syntyy siitä, että organisaatiossa tunnistetaan sen tuote- ja palvelukehityksen olevan osa yhteiskunnallisiin haasteisiin vastaamista ja maailmanlaajuisten ongelmien taklaamista. Pohjimmiltaan jaettua arvoa luova taloudellinen toimeliaisuus tähtää yhteiskunnan kukoistamiseen ja ihmiskunnan hyvän tulevaisuuden varmistamiseen, eli kestävään hyvinvointiin. (Salonen ym., 2021.)

Osallistuva TKI-kumppanuus perustuu siis eri näkökulmien kohtaamiseen. Kohtaaminen voi olla pinnallista näkökulmien välistä vuorovaikutusta tai syvällisempää näkökulmien toisiinsa sulautumista (kuvio 3). Oleellista on, että kaikki osapuolet hyötyvät. Tällaisessa yhteishyötyihin tähtäävässä toiminnassa eri toimijat kohtaavat toisensa voittajuutta kokien, sillä kaikki osapuolet hyötyvät. Hyödynsaajana on tuotteen tai palvelun käyttäjä, yrityksen omistaja, työpaikan työntekijä, se yhteiskunta, jossa yritys toimii sekä koko ihmiskunnan yhteinen tulevaisuus. (Salonen & Tapani, 2021.)

Sulautuva ote TKI-kumppanuudessa saa voimansa siitä, kuinka eri näkökulmat täydentävät toisiaan. Ne kompensoivat toistensa heikkouksia eli niitä sokeita pisteitä, joita yksinäkökulmaisuuteen väistämättä liittyy. Kun erilaiset näkökulmat täydentyvät ja rikastuvat toisistaan, ollaan viisauden äärellä. Viisauden värittämä TKI-toiminta toteutuu sulautuvalla otteella siten, että yksittäiset tiedot kohtaavat toisensa ja sulautuvat toisiinsa.

Nykyajan ongelmiin vastauksia haettaessa haasteena on siirtyminen yksitieteisyydestä monitieteisyyteen ja aina tieteidenvälisyyteen saakka. Eri toimijoita ja tieteenaloja toisiinsa onnistuneesti sulautettaessa erilaisista taustoista tulevat toimijat kokevat olevansa heille merkityksellisen ja tärkeän asian äärellä siten, että yhteistoiminnan avulla tulevaisuuden toivo lisääntyy ja hyvän jatkuminen on entistä varmempaa. (Salonen, 2019; Salonen & Foster, 2021.) Prosessin kaikissa vaiheissa hyödetään jokaisen osallistujan ainutlaatuista asiantuntijuutta. Tällöin vahvistuu jokaisen prosessiin osallistujan kokemus omasta arvokkuudesta ja merkityksestä kestävän tulevaisuuden rakentamisessa. Sulautuva TKI-kumppanuus on osallistuvaa yhteistoimintaa, josta kaikki osapuolet hyötyvät. 

Lähteet

• Atluri, V., Dietz, M., & Henke, N. (2017). Competing in a world of sectors without borders. McKinsey Quaterly, 2017 Number 3.
• Boaz, A., Hamney, S., Borst, R., O’Shea, A. & Kok, M. (2018). How to engage stakeholders in research: design principles to support improvement. Health Research Policy and Systems, 16(60).
• Domecq, JP., Prutsky, G., Elraiyah, T., Wang, Z., Nabhan, M., Shippee, N., Brito, JP., Boehmer, K., Hasan, R., Firwana, B., Erwin, P., Eton, D., Sloan, J., Montori, V., Asi, N., Abu Dabrh, AM. & Murad, MH. (2014). Patient engagement in research: a systematic review. BMC Health Services Research, 14(89).
• Greenhalgh, T., Jackson, C., Shaw, S. & Janamian, T. (2016). Achieving Research Impact Through Co-creation in Community-Based Health Services: Literature Review and Case Study. The Milbank Quarterly, 94(2), 392–429.
• Hartley, J. & Benington, J. (2000). Co-research: A new methodology for new times. European Journal of Work and Organizational Psychology, 9(4), 463–476.
• Hoekstra, F., Mrklas, K.J., Khan, M., McKay, R.C., Vis-Dunbar, M., Sibley, K.M., Nguyen, T., Graham, I. D., SCI Guiding Principles Consensus Panel & Gainforth, H.L. (2020). A review of reviews on principles, strategies, outcomes and impacts of research partnerships approaches: a first step in synthesising the research partnership literature. Health Research Policy and Systems, 15(51).
• Hytke 2021. Tietoa Hytke-hankkeesta. Haettu 6.6.2022.
• Ketelaar, M., Smits DW., Meeteren K., Klem M. & Alsem M. (2020). Involvement of young people and families in all stages of research; what, why and how? Teoksessa C. Imms & D. Green (toim.). Participation, optimizing outcomes in childhood-onset neuro-disability. (s. 105–118.) Mac Keith Press.
• Lehtonen, K., Vänskä, N., Helenius, S., Harra, T. & Sipari, S. (2020). Osallistuva tutkimuskumppanuus kuntoutuksen soveltavassa tutkimuksessa. Kuvaileva kirjallisuuskatsaus. Kuntoutus, 43(3), 6–19.
• Möller, K., Rajala, A. & Svahn, S. (2009). Tulevaisuutena liiketoimintaverkot – Johtaminen ja arvonluonti. 3. painos. Teknologiateollisuus.
• Ospina, S. & Burns, D. & Howard, J. (2021). Introduction to the Handbook: Navigating the Complex and Dynamic Landscape of Participatory Research and Inquiry. Teoksessa D. Burns, J. Howard & S. Ospina (toim.), The SAGE Handbook of Participatory Research and Inquiry (s. 3–16.) SAGE.
• Rantakokko, M. & Sipari S. (toim.) (2022). Kuntoutuksen soveltavan tutkimuksen strateginen tiekartta. Jyväskylän ammattikorkeakoulu.
• Salonen, A. (2019). Transformative responses to sustainability. Teoksessa W. Leal Filho (toim.), Encyclopedia of Sustainability in Higher Education. Springer.
• Salonen, A. (2021). Hyvä tulevaisuus on tehty tiedosta ja huolenpidosta. Teoksessa I. Hetemäki, A. Kuusisto, M. Lähteenmäki & E. Väliverronen (toim.), Hyvä ja paha tieto (s. 266–267). Gaudeamus.
• Salonen, A. & Foster, R. (2021). Irtiolemisesta merkitykselliseksi osaksi maailmaa. Teoksessa R. Haverinen, K. Mattila, A. Neuvonen, R. Saramäki & Otso Sillanaukee (toim.), Ihminen osana elonkirjoa. Luontosuhteet, luontokäsitykset ja sivistys kestävyyskriisin aikakaudella (s. 52–64). Sitra.
• Salonen, A., Kurenlahti, M. & Jaaksi, A. (2021). Rakkautta ja valoa – tie hyvään tulevaisuuteen. Docendo.
• Salonen, A. & Tapani, A. (2021). Shared Value. Teoksessa S. Idowu, R. Schmidpeter, N. Capaldi, L. Zu, M. Del Baldo & R. Abreu (toim.), Encyclopedia of Sustainable Management. Springer.
• Seppälä, M. 2020. Radikaali epävarmuus vaatii radikaalia yhteistoimintaa. Askelmerkkejä systeemiseen muutokseen innovaatioportfolioilla. Muistio. Sitra.
• Sipari, S. (2021). Haluatko olla kohde vai kumppani tieteellisessä tutkimuksessa? TEDx puhe | TEDxMetropoliaUniversity.
• Sipari, S., Vänskä, N., Lehtonen, K., Helenius, S., Väisänen, S. & Harra, T. (2022). Osallistuva tutkimuskumppanuus kuntoutuksessa. Metropolia Ammattikorkeakoulun julkaisuja. OIVA-sarja 50. Metropolia Ammattikorkeakoulu.
• Valkokari, K., Hyytinen, K., Kutinlahti, P., & Hjelt, M. (2020). Yhdessä kestävää kasvua -ekosysteemiopas. VTT Technical Research Centre of Finland.
• Vilkuna, A-M. (2020). Ihminen edellä kohti kestävää tulevaisuutta [blogikirjoitus]. Tikissä. Metropolia Ammattikorkeakoulu.
• Wennberg, M., Laaksolahti, H. & Hirvola, P. (2021). Näkemyksiä yhteiskunnan muutoskykyyn. Työpaperi. Sitra.

Kortesalmi: Ammatillista kasvua ja yhteisiä onnistumisia -yhteiskirjoittaminen oppimisen johtamisen työkaluna

Johdanto

Työelämän muutokset ovat viime vuosina olleet nopeita ja työn tekemisen tapojen kannalta merkittäviä. Osa muutoksista on ollut ennakoitavissa. Esimerkiksi asiantuntijatyön lisääntyminen ja työtehtävien autonomian kasvaminen on näkynyt erilaisissa tutkimuksissa jo pitkään (Viitala & Koivunen, 2011). COVID19 -pandemian aikana etätyön yleistyminen otti ison loikan. Entistä useampi löysi itsensä erilaisista etätyöpisteistä muotoilemassa työpäiväänsä muuttuneista lähtökohdista. Lähijohtamisen tavat ja käytännöt muuttuivat, osittain pysyvästi. Muuttuneessa tilanteessa lähijohtamiselta vaaditaan uudenlaista lähestymistä työntekijöiden ammatillisen kehittymisen tukemiseen. Käytännön työkaluja jatkuvaa kehittymistä tukevaan asiantuntijatiimin lähijohtamiseen tarvitaan jatkuvasti. Tässä artikkelissa käydään läpi yhtä tällaista työkalua, asiantuntijatiimin yhteiskirjoittamista ammatillisen kasvun mahdollistajana.

Yhteiskirjoittamisessa, kuten kirjoittamisessa yleisestikin, oppiminen on implisiittisesti läsnä. Kun oppimisella ymmärretään sellaista aktiivista toimintaa, jonka tavoitteena on rakentaa havainnoistaan merkityksellisiä kokonaisuuksia; sisäisiä malleja todellisuudesta (Lonka, 2014), kirjoittaminen on sekä prosessina että sisällöllisesti merkityksellisten kokonaisuuksien rakentamista. Oppimisen sosiaalinen luonne on myös tunnistettu. Sisäiset mallimme eivät koskaan ole pelkästään omiamme vaan sosiaalisesti jaettuja (Lonka, 2014). Sekä todellisuuden havainnointi, merkityksellisyyden määrittyminen, että sisäisten mallien rakentaminen tapahtuvat vuorovaikutuksessa, yhdessä muiden kanssa. Yhteiskirjoittaminen assosioituu oppimiseen siis myös sosiaalisen luonteensa puolesta. Tästä huolimatta yhteiskirjoittamista oppimisen näkökulmasta on tutkimuksissa lähestytty niukasti.

Oppimista työelämäkontekstissa on sen sijaan lähestytty runsaasti ja eri näkökulmista. Yrityskäytänteiden viitekehyksessä osaamisen hallinta lukeutuu henkilöstöhallinnon tehtäväkenttään. Yrityksissä olevat osaamisen ylläpitämisen ja kehittämisen käytännöt ovat korostetussa roolissa sellaisissa yrityksissä, joissa regulaatiolla määritellään työntekijöiden osaamista. Tällaisia ovat mm. pankkisektori, terveydenhoito ja logistiikan työtehtävät. Uuden oppiminen tapahtuu käytännössä kuitenkin arjessa normaalien työtehtävien suorittamisen lomassa. Näin niihin vaikuttaminen henkilöstöhallinon toimenpiteinä on haastavaa. (Toivanen, Leppänen & Kovalainen, 2012.)

Oppimista ja syntyvää uutta osaamista voidaan lähestyä myös yksittäisen työntekijän henkisenä pääomana. Osaaminen näyttäytyy resurssina, jonka avulla ratkaistaan työtehtävien suorittamisessa eteen tulevia haasteita ja ongelmia. Tämä näkökulma korostuu osaamisen johtamisen viitekehyksessä. Viitala ja Uotilan (2014) mukaan osaamisen johtaminen on tarkoituksellista toimintaa, jossa hankitaan työtehtävien edellyttämää osaamista sekä sen tehokasta hyödyntämistä. Osaaminen ja sen hankintaan tähtäävä oppiminen kiinnittyy tässäkin näkökulmassa vahvasti yrityksen tarpeisiin, ja osaamisen johtaminen pitää sisällään sekä sellaisia toimenpiteitä, jotka lisäävät yksilötasoista osaamista, että toimenpiteitä, joilla tuo osaaminen tuodaan käytettäväksi osaksi työtehtäviä.

Jatkuvan oppimisen keskusteluissa osaaminen erottuu oppimisesta. Osaaminen ymmärretään asioiden tai tehtävien hallintana, siis staattisena tilana tai olomuotona. Oppiminen nähdään sekä prosessina, mentaalisten mielen mallien muuttamisena, että tämän prosessin lopputuotteena. Työelämässä tarvitaan sekä osaamista (eli tehtävien hoitamisen vaatimaa tietotaitoa) että oppimista (osaamisen kehittämistä ja päivittämistä vastaamaan uusia haasteita). Osaamisen ja oppimisen johtamisessa on kuitenkin eroja. Siinä missä osaamista voidaan hallita erilaisin hr-ratkaisuin (esimerkiksi rekrytointi, palveluostot) ja johtaa suunnitelmallisesti (esimerkiksi vuosittain toistuvat koulutuskokonaisuudet), oppiminen on yksilön sisäistä kognitiivista toimintaa, jonka johtaminen on haastavaa. Oppimiselle voidaan antaa mahdollisuus ja siihen voidaan kannustaa, mutta oppimista ei voi manageroida ulkopuolelta. Oppimisen johtaminen onkin oppimista tukevien edellytysten luomista, ylläpitoa ja hallintaa sekä oppimista hidastavien esteiden poistamista. Oppimisen johtamiselle ei pystytä määrittelemään kaikille samansisältöistä lopputulosta, mutta sillä rakennetaan koko organisaation ketteryyttä ja ennakointivalmiutta sekä vahvistetaan työntekijöiden autonomiaa, yhteenkuuluvaisuutta ja pystyvyyttä (ks. Rytky, 2022).

Asiantuntijatyössä ammatillisen oppiminen on liukunut osaksi työtehtävien suorittamista. Erityisiä ’oppimisen hetkiä’ tai ’opiskelupaikkoja’ ei välttämättä tunnisteta – tai niitä ei nimetä oppimiseksi. Sen sijaan osaamisen muokkautuminen työtehtävien tarpeita vastaavaksi koetaan työtehtävien sujuvana suorittamisena ja onnistuneita ongelmanratkaisutilanteina. Työn tekeminen itsessään pitää sisällään jo siis uuden oppimisen elementtejä (ks. Panzar, 2020). Oppiminen uusiin tilanteisiin sopeutumisena nähdään adaptiivisena. Työelämässä tarvitaan kuitenkin myös oppimista, joka tuottaa uutta tietoa ja avaa uusia ennalta tuntemattomia näkökulmia. Tällaista oppimista Senge (2006) kutsuu generatiiviseksi. Uuden oppimisen tarve syntyy tilanteissa, joissa vanha osaaminen ei riitä ratkaisemaan havaittua ongelmaa. Oppimisen tavoite on tällöin ongelman näköinen ja kokoinen. Tarvetta oppimiselle syntyy myös silloin, kun ympäristö työtehtävien ympärillä muuttuu nopeasti. Esimerkiksi covid19 -pandemia asetti etätyöntekijät oppimaan paitsi nipullisen uusia kommunikaatio- ja yhteydenpitovälineitä, myös uudenlaista työn tekemisen ja itsensä johtamisen tapaa. Työympäristön muutos tyypillisesti ei kerro, mitä pitäisi oppia ja kuinka paljon, oppiminen on etsimistä ja uuden kokeilua, generatiivista.

Tutkimus- ja kehittämishankkeet ovat esimerkki työympäristöstä, jossa ympäristö tuo vaatimuksia jatkuvalle uuden oppimiselle. Hanketyö on asiantuntijatyötä, jossa tarvitaan nopeaa reagointia nopeasti ilmaantuviin haasteisiin ilman testattuja toimintamalleja. Hanketyön lähtökohtana on usein tilanne, jossa asiantuntija työn aloittaessaan perehtyy niihin keskusteluihin, joihin hanketyöllä on tarkoitus ottaa osaa. Hankkeet pyrkivät synnyttämään uutta tietoa ja toimintatapoja, eikä hankeasiantuntijoiden oppimista voi erottaa tästä prosessista. Lähijohtaminen hankkeessa vaatiikin oppimisen johtamista; oppimisen haasteiden tunnistamista ja ratkaisemista sekä ennen kaikkea oppimisen mahdollistamista.

Hankkeissa lisähaasteensa tuovat hakukirjoitusvaiheessa muotoiltu toteutusaikataulu ja tavoitteet sekä työskentelyn asemoiminen näiden reunaehtojen mukaiseksi. Pahimmillaan hanketyö koetaan toisistaan irrallisiksi jäävien hakutekstiä mukailevien toimenpiteiden jatkumona. Parhaimmillaan hanketyössä synnytetään yhteistä tavoitetta ja päämäärää samalla kun luodaan tarkoituksenmukaiset toimintatavat päämäärän saavuttamiseksi. Tällöin yksittäisten työtehtävien sijoittuminen yhteiseen tavoitteeseen on selkeää. Hanketoiminnan tavoite muokkautuu myös tekijöiden oppimisen tavoitteeksi; oppimista mahdollistava peruselementti on, että toiminnalla on suunta, joka synnyttää oppimiselle sekä viitekehyksen että tavoitteen. Oppiminen ja sen johtaminen hankkeissa ei tapahdu sattumalta, se vaatii aktiivisia lähijohtamisen toimenpiteitä ja työn rakenteiden tuomia mahdollisuuksia. Perinteisiin hr-käytäntöihin kuten vuosittaisiin kehityskeskusteluihin ei hanketyössä useinkaan voida turvautua, ei vähiten siksi, että hanketiimistä usein puuttuu suorat esimies-alainen-rakenteet ja projektipäällikkö on organisaatiossa usein tiimiläisten kollega. Oppimista tukevalta lähijohtamiselta vaaditaan asiantuntijoiden autonomian vahvistamista ja yhteistyöhön luottavan ilmapiirin synnyttämistä.

Tämän artikkelin tavoitteena on kuvata, miten hankkeen asiantuntijatiimin käyttämä yhteiskirjoittamisen prosessi mahdollistaa ammatillista kasvua ja oppimista. Artikkelissa tarkastellaan, mitä yhteiskirjoittamisen prosessi vaatii oppimisen johtamisen näkökulmasta tarkasteltuna.

Kirjoittamisessa oppiminen rakentuu yhteisöllisesti

Oppiminen on aktiivinen ja vuorovaikutuksellisen prosessi, jossa sisäisten mallien muokkautuminen ja tarkentuminen tekee oppijasta osaavampia, tietävämpiä ja taitavampia. Oppimisessa ovat yhtäaikaisesti läsnä sekä oppijan aikaisempi tieto ja taito että yhteisön ilmiöille antama merkitys ja sanoitus. Oppimisessa omia havaintoja tunnistetaan, sanallistetaan, jäsennellään ja kategorisoidaan. Koska aistiemme havainnointia ei voi hereillä ollessa kytkeä pois päältä, voidaan ajatella, että aktiivinen olemassa oleminen on oppimista – ’olen, siis opin’. Monet seikat vaikuttavat oppimisprosessiin, esimerkiksi subjektiiviset ominaisuudet ja tunteet, samoin ympäristö. Kirjoittaminen on tunnistettu hyväksi tavaksi oppia (Bereiter & Scardamalia, 1987). Kirjoittaminen sanoittaa havaintoja ja jäsentää ajatuksia; kirjoittaessa ajatukset täsmentyvät ja jäsentelyyn liittyvät aukot tulevat näkyviksi. Lonka (2014) tarkastelee teoksessaan Oivaltava oppiminen kirjoittamista oppimisen näkökulmasta. Hänen mukaansa uutta tietoa ja uusia asiayhteyksiä syntyy nimenomaan kirjoittaessa; oivallusten sanoittaminen ja avaaminen muille on osa oppimisprosessia. Kirjoittaessa muokkaamme paitsi tekstiä, myös sisäisiä malleja, asenteita, uskomuksia ja maailmankuvaa. Kirjoittamista ruokkivista käytännöistä Lonka mainitsee mm. säännöllisyyden, rutinoitumisen mukanaan tuoman automatisoitumisen, sosiaalisen tuen ja palautteen.

Raudasoja & Joki-Pesola (2018) ovat tutkineet yhteiskirjoittamista ammatillisen kehittymisen näkökulmasta. Heidän mukaansa yhteiskirjoittaminen toimii erityisesti työssäoppimisen käytäntönä. Yhteiskirjoittamisessa omia oivalluksia joudutaan sanoittamaan paitsi itselle, myös muille. Tällöin niitä kytketään yhteisesti koettuun merkitykselliseen – ja merkitystä myös luodaan yhdessä. Yhteiskirjoittaminen voidaan määritellä yksinkertaisesti toimintana, jossa kaksi tai useampi henkilöä tuottavat yhteistä tekstiä. Vaikka tekstin voidaan ajatella olevan aina jossain määrin useamman tekijän yhteistyötä, tarvitaanhan kirjoittamisen lisäksi editointia ja julkaisun toimenpiteitä, yhteiskirjoittamisella viitataan erityisesti yhteiseen tekstin tuottamiseen sen kaikissa vaiheissa ja jossa tekstiin liittyviä erilaisia rooleja jaetaan aktiivisesti osallistujien kesken. (Storch, 2019.)

Yhteisöjen oppimista on tutkittu paljon organisaatioiden oppimisena. Organisaation merkitys yksilön oppimiselle on tunnistettu sekä organisaation oppimiselle antamien tavoitteiden että sen luomien rakenteiden kautta (Senge, 1990; Argyris & Schön, 1978). Yksilöllisen toiminnan ja yhteisön tuomien rakenteiden suhdetta on pohdittu myös uudemmissa työelämän oppimisen keskusteluissa (esim. Sitra, 2020). Yksi paljon käytetty työyhteisöjen oppimisen malli on 70-20-10 -malli. Siinä 70% oppimisesta nähdään tapahtuvan työtehtävissä, 20% sosiaalisessa vuorovaikutuksessa ja 10 % formaalissa koulutuksessa. Johnson ym. (2018) tutkimuksen mukaan mallin haaste on se, että yksilöiden kokemusten, sosiaalisen vuorovaikutuksen ja organisaation tavoitteiden luomien tarpeiden yhteensovittaminen oppimista mahdollistavaksi kokonaisuudeksi vaatii tavoitteellista työtä; oppimisen johtamista. Työtehtävien sujuva suorittaminen ei muokkaudu organisaation systemaattiseksi oppimiseksi, jos oppimisen ympärille ei muodosteta sitä tukevaa ja oppimisen tuloksia sanallistavaa ja jakavaa rakennetta. Urbaania kasvua Vantaa -hankkeessa on saatu vastaavia tuloksia pk-yritysten kanssa tehdyissä interventioissa (esim. Erkkilä ym., 2022; Erkkilä & Kortesalmi, 2020).

Organisaatioissa tapahtuva oppiminen tapahtuu yhdessä muiden kanssa, vaikka oppiminen kognitiivisena prosessina onkin yksilöllistä. Yhteistyössä vuorovaikutuksella on merkittävä rooli, se sekä mahdollistaa ja synnyttää oppimista, että siirtää tietoja ja merkityksiä. Viitala ja Uotila (2014) kuvaavat yksilötason tiedon siirtyvän osaksi organisaatiota neljän vaiheen kautta. Ensinnäkin sosialisaatiossa toimintamallit siirtyvät kokemusoppimisen ja esimerkin kautta, usein työn äärellä. Toiseksi ulkoistaminen kuvaa työyhteisön tavoitteellista osaamista vahvistavaa toimintaa; puhuminen, keskustelu ja yhteinen toimintamallien luonti vahvistaa osaamista. Kolmanneksi yhdistämisessä yhdessä ideoidut mallit siirtyvät rakenteelliseksi toimintaohjaavaksi normistoksi. Neljänneksi sisäistämisvaiheessa toimintamallit sisäistetään yksilötasolla. Oppimisen johtamisen näkökulmasta kuvatut neljä vaihetta vaativat sekä ajan ja tilan antamista yksilöllisten havaintojen, oppien, sanoittamiselle että niiden jakamista ja kytkemistä suurempiin organisaation kannalta merkityksellisiin kokonaisuuksiin.

Tässä artikkelissa yhteiskirjoittaminen tarkoittaa prosessia, jossa asiantuntijatiimi osallistuu ja vuorovaikuttaa tekstien tuottamiseen eri tavoin eri vaiheissa. Tekstejä ideoidaan ja konseptoidaan yhdessä, kirjoitetaan yhdessä ja teksteihin annetaan palautteita ja kommentteja yhteisissä kohtaamisissa. Yhteiskirjoittamisella ymmärretään siis syntyvien tekstien ympärille kietoutuva vuorovaikutus. Artikkeli sijoittuu Urbaania kasvua Vantaa -hankkeen (myöhemmin UKV) yhteyteen. Hankkeessa yhteiskirjoittaminen nostettiin yhdeksi Laurea-ammattikorkeakoulun tiimin työskentelytavaksi heti alusta lähtien. Kirjoittamalla hankeasiantuntijoilla oli mahdollisuus syventää osaamistaan niistä teemoista ja kysymyksistä, joita heidän työtehtävänsä hankkeessa käsittelivät. Yhteiskirjoittaminen tarkoitti käytännössä sitä, että hanketiimi kokoontui säännöllisesti työstämään ja keskustelemaan erilaisista teksteistä. Siinä missä itse kirjoitustyö limittyi osaksi päivittäistä hanketyötä, yhteiskirjoittaminen näkyi niin kutsuttuina kirjoittamisen bootcampeina. Ne olivat kalanteroituja yhteisen kohtaamisen paikkoja, joiden tavoitteena oli työstää kirjoituksia. Niissä sekä ideoitiin ja konseptoitiin uusia tekstejä, että luettiin ja kommentoitiin eri vaiheissa olevia kirjoituksia. Yhteiskirjoittaminen vaati johtamiselta resursointia. Ensinnäkin kirjoittamiselle annettiin aikaa ja resursseja, ja toiseksi, luotiin sellaisia rakenteita, jotka sekä kannustivat kirjoittamaan että pitivät kirjoittamistyötä jäntevänä ja tavoitteellisena.

Tämän artikkelin aineiston muodostaa UKV-hankkeen Laurean tiimin keväällä 2021 yhteiskirjoittamista käsitellyttä tekstiä varten (ks. Honkonen ym., 2021) kerätty avokyselyn vastausaineisto. Kysymykset esitettiin verkossa jaetussa dokumentissa, jokainen kirjoittaja vastasi ja kommentoi kysymyksiin joko nimellään tai anonyymisti; artikkelissa esiintyvät lainaukset on anonymisoitu. Vastaukset ja kommentit analysoitiin sisällön analyysin menetelmin ja ne kategorisoitiin oppimisen johtamisen teoreettisesta taustasta nousseiden teemojen mukaan. Seuraavissa luvuissa on käyty läpi tuloksia näiden teemojen mukaisesti.

Turvallinen ilmapiiri kannustaa ja kannattelee

Kirjoittaessa ollaan uuden ja tuntemattoman äärellä. Kirjoittaja kohtaa lukuisia tilanteita ja käänteitä, joissa vanha tieto ei riitä ja joudutaan hankkimaan uutta tietoa; siis oppimaan. Oppimisessa joudutaan riisuutumaan tutuista rooleista ja olemaan ainakin jossain määrin tietämättömiä. Tämä tekee sekä kirjoittamisesta että oppimisesta emotionaalisesti raskasta. Kirjoittamiseen kytkeytyvän vuorovaikutuksen tulisi tarkoituksellisesti luoda ja vahvistaa turvallista ilmapiiriä, että kirjoittaminen etenee.

Yhteiskirjoittamisessa vuorovaikutustilanteet ovat läsnä selkeämmin kuin yksin kirjoittaessa. Yksi turvallisuuden tunnetta vahvistava tekijä on kokemus tasavertaisuudesta. Kun jokainen kokee osallistuvansa tasavertaisena muiden kanssa, vuorovaikutus ei tule ylhäältä annettuna vaan vertaiselta. Tulkinta siitä, että palautteilla ja kommenteilla halutaan viedä tekstiä eteenpäin, vahvistuu. Toinen vuorovaikutustilanteisiin vaikuttava tekijä on, että kirjoittaja pystyy tarkastelemaan omaa tekstiään ’ulkopuolisena’; teksti ei ole synonyymi sen kirjoittajalle, jolloin tekstiin liittyvät kommentit eivät liity kirjoittajan persoonaan. Myös tämän tunnistaminen auttaa turvallisen ilmapiirin luomisessa, kuten Jaana alla olevassa esimerkissä kuvaa.

Dialogissa läsnäolo ’oma teksti’ kädessä itsensä ulkoistaen mutta vahvasti kuunnellen vie vuorovaikutusta vahvasti eteenpäin. Tämä mahdollistaa itsensä alttiiksi asettamisen sekä psykologisen turvallisuuden muodostumisen. Vuorovaikutuksen psykologinen turvallisuus ja luottamus toisiin sen sisällä ei vahvistu, ellei jokainen jäsen altista itseään ja ole läsnä. (Jaana)

Oppimisen näkökulmasta tarkasteltuna yhteiskirjoittamisen prosessi voi luoda sen viitekehyksen, jossa osallistujien vuorovaikutus rakentaa psykologista turvallisuutta. Jaanan huomio yhteiskirjoittamisen prosessista mahdollisuutena on tärkeä. Yhteiskirjoittaminen ei automaattisesti synnytä psykologista turvallisuutta, vaan tarjoaa mahdollisuuden sen syntymiselle. Lähijohtamisella tämä mahdollisuus voidaan hyödyntää eri tavoin, esimerkiksi rakentamalla myönteistä kommunikaatiota ja kannustamalla aktiiviseen osallistumiseen. Ilman systemaattista kannustusta ja johtamista yhdessä kirjoittaminen voi kääntyä myös heikentämään psykologista turvallisuutta; vuorovaikutuksesta tulee kritisoivaa ja osallistujia eriarvoistavaa.

Erilaisten organisaatioiden oppimisen tutkimuksessa psykologinen turvallisuus on noussut yhdeksi tärkeäksi tekijäksi. Psykologinen turvallisuus voidaan määritellä tilana, jossa ihmiset kokevat voivansa toimia itselleen luontaisella tavalla tarvitsematta pelätä oman toimintansa aiheuttavan negatiivisia seuraamuksia minäkuvaan, statukseen tai uraan. Carmeli, Brueller ja Duttonin (2009) mukaan psykologisen turvallisuuden avulla voidaan lähestyä ihmisten välille syntyvien suhteiden vaikutusta organisaatiossa tapahtuvaan oppimiseen. Esimerkiksi vuorovaikutuksen ja ongelmanratkaisun tavoilla on vaikutusta psykologisen turvallisuuden tunteeseen. Vastaavasti erilaisilla johtamisen käytänteillä, kuten osallistumiseen kannustamisella ja kannustavasta kommunikaatiosta palkitsemisella, voidaan vahvistaa psykologisen turvallisuuden tunnetta. Huomionarvoista on, että psykologista turvallisuutta luova vuorovaikutus ei synny spontaanisti vaan siihen tulee tietoisesti vaikuttaa.

Palaute ja kommentit edistävät

Kirjoittamiseen liittyvä vuorovaikutus sisältää väistämättä elementtejä, joissa vastaanottajan ja lähettäjän näkemykset eroavat, siis palautetta. Psykologisen turvallisuuden luomiseksi on tärkeää, että vuorovaikutus, erityisesti saatu palaute, koetaan rakentavaksi. Palautteen saaminen vaatii, kuten Mervin alla olevasta kommentista käy ilmi, hyvää itsetuntemusta. On tarpeellista tunnistaa omia kirjoittamiseen ja palautteen saamiseen liittyviä tunnetiloja. Toisaalta ne tunnistaen pystyy myös muotoilemaan oman palautteensa rakentavaksi ja turhaa kriittisyyttä välttäväksi.

Kollegoilta saatu palaute kannustaa ja rohkaisee. Positiivinen palaute vahvistaa omaa uskoa (minäkyvykkyyttä) siihen, että pystyy tuottamaan tekstiä. Kehittävä palaute hioo tekstiä paremmaksi, vaikka sen vastaanottaminen voi joskus olla vaikeaa. (Mervi)

Palautteen saaminen itsessään voidaan kokea arvokkaaksi ja omaa työtä arvostavaksi, vaikka itse olisi eri mieltä palautteen antajan kanssa, kun yhteiskirjoittamiseen osallistuvat tuntevat sekä itsensä palautteen vastaanottajana että toisensa palautteen antajana. Luottamus toisiin synnyttää mahdollisuuden tulkita palaute rakentavaksi ja omaa työskentelyä edistäväksi. Näin omien näkemysten vastainen ja lyhytsanainen palaute voidaan ottaa vastaan myönteisenä kannustuksena. Palautteen antamisen prosessi voi siis jo itsessään vahvistaa psykologista turvallisuutta.

Oppimisen johtamisen näkökulmasta tarkasteltuna rakentava ja kannustava palaute vaatii yhteisten pelisääntöjen sopimista ja niistä kiinni pitämistä. Hankkeessa yksi sovittu pelisääntö oli se, että kaikki osallistujat antavat palautetta. Näin ollen kaikki myös saivat runsaasti palautetta. Palautteen antaminen ei jäänyt esimerkiksi julkaisujen editoijien vastuulle, vaan palautetta antoivat kaikki osallistujat omasta näkökulmastaan. On tärkeää, että jokainen saa sekä mahdollisuuden antaa ja saada palautetta.

Juuri palaute tuo tekstiin yhteisen tekemisen ulottuvuuden. Siinä, missä kirjoittaminen on ollut tekstintuottajan – yhden tai useamman henkilön – itsenäinen prosessi, ohjatut palautekeskustelut luovat yhteisöllisen oppimisen ilmapiirin ja osallistavat työhön myös aiheiden ulkopuolisia asiantuntijoita. (Jaana)

Hanketiimi muodostuu usein hyvin erilaisten osaamisalueiden asiantuntijoista. Kun jokainen osallistuu palauteprosessiin, palautteet käsittelevät tekstiä eri näkökulmista. Erilaisten näkökulmien tunnistaminen sekä niiden erilaisuuden kunnioittaminen on tärkeä osa yhteiskirjoittamisen prosessia. Näkökulmien moninaisuus auttaa lukemaan omaa tekstiä uusilla silmälaseilla. Tästä huolimatta kirjoittaja(t) lopulta päättävät, miten he palautteita hyödyntävät. Vaikka mikään teksti ei koskaan voi kattaa kaikkia näkökulmia, niiden runsaus auttaa hiomaan tekstiä tarkemmin haluttuun suuntaan. Vastaavasti tekstin epäselvät kohdat ovat usein epäselviä monelle lukijalle ja kirjoittaja(t) saavat selkeän viestin siitä, että vaikka oma näkemys on selkeä, tekstiin se ei ole vielä välittynyt.

Yhteiskirjoittaminen rakentaa yhteisöllisyyttä

Palautteen saamisen ja antamisen prosessi tuo jokaisen osallistujan samalle viivalle. Vaikka hanketyöntekijöiden asiantuntijuus ja kokemus vaihtelevat, tekstejä kommentoidessa ja kommentteja saadessa jokainen on tasa-arvoinen. Mikään palaute ei ole lähtökohtaisesti toista arvokkaampi. Vastaavasti oma kirjoittamisprosessi vertautuu yhteiskirjoittamisessa kollegoihin. Koska useimmiten näemme vain muiden valmiita lopputuloksia, voi syntyä mielikuva siitä, että vain oma kirjoittaminen on vaivalloista ja hapuilevaa, muilla sen sijaan sujuvaa heti alusta lähtien, kuten alla olevassa lainauksessa todetaan. Tässä mielessä keskeneräisten tekstien tuominen muille luettavaksi on iso ystävänpalvelus koko tiimille. Lähijohtamisella tähän voi kannustaa, ja näyttää myös esimerkkiä keskeneräisyyden hyväksymisestä.

Huomaa, että muillakin hyvän tekstin tuottaminen vaatii työtä ja ponnistelua. Jos lukee vain lopputuloksen, voi kuvitella muilla tekstin syntyvän käden käänteessä ja oma kirjoittamisen tuska senkun pahenee. (Ritva)

Yhteisöllisyyden vahvistumista tukee myös se, että tutustuessa muiden hanketiimiläisten kirjoituksiin, saa näkymän heidän asiantuntijuuteensa ja tekemäänsä työhön. Kollegoiden tekstejä lukemalla ja kommentoimalla paitsi teksteissä käsitellyistä asioista, myös opitaan tuntemaan kollegoita ja heidän asiantuntijuuttaan paremmin. Tekstien lukeminen ja kommentointi on myös merkki siitä, että annamme aikaamme ja näin ollen arvostustamme kollegalle ja tämän tekemälle työlle. Arvostuksen kokeminen ja jakaminen on yhdistetty työhyvinvointiin, ja arvostuksen puute on yksi selkeimmin työhyvinvointia laskeva tekijä. Kollegoiden antama arvostus synnyttää kokemusta oman työn merkityksellisyydestä ja näin ollen vaikuttaa työssä viihtymiseen (Lehtimäki, 2020). Johtamisella voidaan vaikuttaa arvostavan ilmapiirin syntymiseen niin palautteen antamiseen kannustamalla, luomalla siihen rakenteellisia mahdollisuuksia sekä omalla esimerkillä: antamalla itse omaa aikaa kommentteihin ja arvostamalla itse kollegoilta saatuja kommentteja.

Vähitellen syntyi luottamus siihen, että oma teksti kantaa. Samalla kasvojen menettämisen pelko ammatillisesti väheni. Olimme yhtä hyviä asiantuntijoita vähän keskeneräisemmänkin tekstin jakamisen jälkeen. (Julia)

Keskeneräisyyden sietokyky omien tekstien suhteen nousi koko ajan. Kirjoittaminen alkoi näyttäytyä entistä enemmän prosessina, jossa tekstiään sai kypsytellä rauhassa. (Kaisa)

Koettu arvostus ja oman työn merkityksellisyys palautuu yhteiskirjoittamisessa takaisin koko tiimille. Kuten yllä olevista Julian ja Kaisan lainauksista käy ilmi, muilta saadun palautteen ei koeta kohdistuvan kirjoittajan ammatilliseen osaamiseen tai persoonaan, vaan prosessissa olevaan tekstiin, kun ryhmän sisäinen luottamus on vahvaa. Luottamus siihen, että tulee ammattilaisena arvostetuksi keskeneräistenkin kirjoitusten kanssa vahvistaa yhteisöllisyyttä.

Yhteiskirjoittaminen on yhdessä oppimista ja vaatii systemaattista johtamista

Kirjoittaminen nähdään usein itsenäiseksi ja vahvaa autonomiaa edellyttäväksi prosessiksi, kirjoittaja(t) määrittelee itsenäisesti niin tekstin sisältöä kuin suuntaakin. Miten yhteiskirjoittaminen eroaa tästä ja mitä lisäarvoa johtamisella voidaan tuoda tähän prosessiin? Yhteiskirjoittamisessa itsenäinen ja autonominen tekstin tuottaminen on edelleen isossa roolissa myös silloin, kun kirjoittajia on useampia. Tässä artikkelissa yhteiskirjoittamisella tarkoitetaan niitä vuorovaikutuksellisia käytänteitä, joissa hanketiimi osallistuu kollektiivisesti ideoimalla tekstin aiheita, lukemalla ja kommentoimalla tekstejä niiden eri vaiheissa. Kun tämä tehdään systemaattisesti, toisin sanoen johdetaan, siten, että tälle työskentelylle varataan aikaa ja rakennetaan tilanteita, kirjoittaminen laajenee yhteisölliseksi, oppimista tukevaksi vuorovaikutukselliseksi prosessiksi.

Vuorovaikutustilanteiden ilmapiiri vaikuttaa oppimiseen ratkaisevasti. Yhteiskirjoittamisen prosessi toimii mahdollisuutena vuorovaikutustilanteen synnylle, mutta tämän tutkimuksen perusteella turvallinen ilmapiiri ei synny sattumalta vaan sen luontiin täytyy panostaa. Kannustavan ilmapiirin rakentaminen onkin oppimisen johtamisen tärkeimpiä tehtäviä. Yksi merkki turvalliseksi koetusta ilmapiiristä on se, että osallistujat luottavat kollegojen positiiviseen tulkintaan, ja tekevät niitä itse; kaikilla on yhteinen päämäärä, jota vuorovaikutuksella tavoitellaan (ks. Lonka, 2014).

Asiantuntijuus kehittyy vaiheittain, ja palautteella on iso merkitys kehittymisessä (Lonka, 2014). Lonka erottelee kriittisen palautteen (feedback) rakentavasta edisteestä (feed forward). Siinä missä palaute keskittyy epäkohtiin ja johtaa helposti viestin torjumiseen, ediste vahvistaa onnistumisia ja tuo esiin huomiot niiden kautta. Kirjoittaminen tarjoaa hyvän lähtökohdan asiantuntijana kehittymiselle; kirjoittamisen prosessiin kuuluva palaute kehittää paitsi tekstiä, myös kirjoittajaa. Systemaattinen ja strukturoitu rakenne palautteelle helpottaa sekä sen antamista että vastaanottamista. Palaute on helpompi irrottaa sekä sanojan että vastaanottajan subjektiivisuudesta, kun se on istutettu rakenteeseen eikä tule vastaan sattumanvaraisina kommentteina. Oppimisen johtamisessa tulisikin tarkastella palautteen antamisen ja vastaanottamisen tapoja, tehdä niitä näkyväksi ja ohjata niiden käyttöä systemaattisesti. Olennaista on myös tunnistaa se, että asiantuntijat sekä haluavat että tarvitsevat palautetta kehittyäkseen.

Organisaation oppimisen viitekehyksessä johtaminen nähdään palvelutehtävänä. Tällöin johtaja ei sijoitu hierarkisesti korkeammalle vaan sijoittuu rinnalle (Ancona ym., 2007). Kollektiivinen johtaminen siirtää sekä valtaa että vastuuta johtajalta asiantuntijoille, tämä vahvistaa asiantuntijoiden autonomiaa ja työhön sitoutumista. Kollektiivinen johtajuus vaatii sitä, että johtaja kohtaa itsensä epätäydellisenä ja puutteellisena, samalla lailla oppimista tarvitsevana ja siitä hyötyvänä, kuin muutkin organisaation jäsenet. Myös Lonka (2014) yhdistää esimerkillä johtamisen oppimista vahvistavaan toimintaan. Opittaessa otamme mallia toisilta; jokainen toimii toisilleen sekä mallina että mallin ottajana. Rinnalle heittäytyminen ei ole helppoa. Artikkelin haastateltavat kuvaavat, miten tekstin keskeneräisyys tuntuu omalta henkilökohtaiselta puutteellisuudelta. Näin ollen keskeneräisen tekstin jakaminen on kuin esiintyisi heikkouksiensa, ei vahvuuksiensa kanssa. Haastateltavat kommentoivat prosessin tuskallisuuden helpottavan, kun huomaavat jokaisen olevan tekstiensä kanssa jossain vaiheessa keskeneräisiä ja heikkoja. Tämä lisää myötätuntoa paitsi toisia, myös itseä kohtaan.

Oppimisen johtamisessa on tärkeää vahvistaa työntekijöiden autonomiaa paitsi työtehtävien hoidossa, myös oman osaamisen kehittymisessä (Viitala & Uotila, 2014; Rytky, 2022). Hanketyössä johtamisen rakenteet eivät määräydy organisaation tuoman hierarkian mukaisesti, vaan ihmisten välinen verkosto on muovautuva. Erityisesti hankeorganisaatiossa todellisuus rakentuu ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa ja henkilökohtaisissa merkityksenannoissa. Johtajuus on osa tätä vuorovaikutusta (Tökkäri, 2012). Tällöin kaikki vuorovaikutustilanteet ovat johtamistilanteita ja vuorovaikutustilanteiden rakentaminen mahdollistaa johtajuutta. Yhteiskirjoittaminen toimii yhtenä tällaisena vuorovaikutustilanteita mahdollistavana viitekehyksenä. Myönteinen ilmapiiri, kannustava palaute ja tasavertainen osallistuminen onnistuvat yhteiskirjoittamisen kautta hyvin, mutta vaativat näiden kohtien tunnistamista ja niihin vuorovaikutuksella ja esimerkillä reagoimista.

Yhteiskirjoittamisen prosessin luomisessa ja ylläpitämisessä haasteena on tarvittavan ajan resursointi. Ensinnäkin kirjoittaminen vaatii aikaa, ja vieläpä niin, että käytettävän ajan suunnittelu etukäteen on vaikeaa. Kirjoittajat ovat myös erilaisia kirjoittamisaikansa käyttäjiä, mikä sekään ei helpota etukäteissuunnittelua ja resursointia. Kirjoittaminen osana hanketyötä tarjoaa tähän yhden ratkaisun; hankkeissa on jatkuva tarve sekä kokemusten että tulosten disseminoinnille. Toisaalta hanketyö vaatii jatkuvaa uuden oppimista; kirjoittaminen on siihen hyvä työväline.

Yhteiskirjoittamisen prosessin johtamisessa haastavaa on myös se, että uusi opittava ei lopu. Kuten yllä olevassa esimerkissä todetaan, myös keskeneräisyyden sietämisen osaamista tarvitaan.

Tässä artikkelissa on esitelty yhteiskirjoittamista yhtenä oppimisen johtamisen välineenä hankeasiantuntijatiimissä. Yhteiskirjoittaminen mahdollistaa paljon, mutta myös vaatii paljon. Vuorovaikutuksen johtaminen on tärkeässä roolissa oppimisen johtamisessa. Myönteisen ja kannustavan ilmapiirin luominen vaatii systemaattista toimintaa muuttuvissa tilanteissa. Oppimisen johtamisessa tärkeää resursoida sekä kirjoitustyötä että yhteisiä luku- ja kommentointihetkiä. Onnistuessaan yhteiskirjoittaminen paitsi vahvistaa osallistujien ammatillisia valmiuksia, myös vahvistaa hanketiimin yhteisöllisyyttä. Yksilöiden oppiminen muuttuu yhteisön oppimiseksi ja vahvistaa kykyä toimia ketterästi ja ennakoivasti, myös hankkeen ulkopuolella ja sen jälkeen. Parhaimmillaan yhteiskirjoittamisessa syntyvät tekstit ovat sivutuote prosessissa, jonka suurin vaikuttavuus on työyhteisön lisääntynyt psykologinen turvallisuus ja jatkuvat oppimisen käytännöt.

Tämä teksti on syntynyt yhteiskirjoittamisen prosessissa. Hanketiimi keskusteli tekstin sisällöstä ja muodosta hankkeen viimeisellä kirjoittamisen bootcampilla 20.4.2022.

Lähteet

• Argyris, C. & Schön, D. (1978). Organisational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading: AddisonWesley.
• Ancona, D., Malone, T. W., Orlikowski, W. J. & Senge, P. M. (2007.) In praise of the incomplete leader. Harvard Business Review, 85 (2), 92-100.
• Bereiter, C., & Scardamalia, M. (1987). The psychology of written composition. New Jersey: Erlbaum.
• Carmeli, A., Brueller, D. & Dutton, J.E. (2009). Learning behaviours in the workplace: The role of high-quality interpersonal relationships and psychological safety. System Researcb and Behavioral Sciences, 26, 81-98.
• Erkkilä, L. & Kortesalmi, M. (2020). Jatkuva oppiminen on työntekijän, työpaikan ja kouluttajan yhteistyötä. Laurea Journal 27.10.2020.
• Erkkilä, L. & Kortesalmi, M. & Lamberg, A-R. (2022). Ohjausta ja tukea jatkuvaan oppimiseen työpaikoilla. Laurea Journal 20.1.2022.
• Honkonen, A. & Erkkilä, L. & Kortesalmi, M. & Leppäniemi, T. & Leskinen, J. & Maamies, T. & Maunula, S. & Siven, S. (2021). Yhteiskehittämisen bootcampit hankejulkaisujen kirjoittamisen boostaajina Urbaania kasvua Vantaa -hankkeessa. Laurea Journal 20.8.2021.
• Johnson, S. J., Blackman, D. A., & Buick, F. (2018). The 70:20:10 framework and the transfer of learning. Human Resource Development Quarterly. 
• Lehtimäki, H. (2020). Arvostettava johtajuus – arvostus ja merkityksellisyys arvostustalouden sidosryhmäsuhteissa. Teoksessa Jalonen, H. & Helander, N. & Mäkelä, L. (toim.). Arvostustalous, Kuinka arvostus rakennetaan ja rakentuu digiyhteiskunnassa. Tampere: Vastapaino.
• Lonka, K. (2014). Oivaltava oppiminen. Helsinki: Otava.
• Pantzar, E. (2020). Elinikäisen oppimisen ilmiö. Teoksessa Aarrevaara,T., Pantzar, E., Ranki, S., Ryky, P., Santamäki, I., Smidt, H., Stenvall, J. & Vartiainen, P. (toim.) Ilmiölähtöisen johtamisen näkökulma elinikäiseen oppimiseen — Miten edistää systeemistä ajattelua? Sitra Muistio, 13–21.
• Raudasoja, A., & Joki-Pesola, O. (2018). Ammatillisen opettajankouluttajan osaamisen kehittäminen. Ammattikasvatuksen aikakauskirja, 20(4), 96–105.
• Rytky, P. (2022). Oppimisen johtaminen. Teoreettinen katsaus klassikoihin ja uudempiin malleihin. Työterveyslaitos: TYÖ2030 – Työn ja työhyvinvoinnin kehittämisohjelma.
• Senge, P. M. (1990). The Leader’s New Work: Building Learning Organizations. MIT Sloan Management Review, 32 (1), 7-23.
• Senge. P. M. (2006.) The Fifth Discipline. The Art & Practice of The Learning Organizations. New York: Currency Doubleday.
• Sitra. (2020). Elinikäinen oppiminen Suomessa 2019. Viitattu 14.6.2022.
• Storch, N. (2019). Collaborative writing. Language Teaching, 52 (1), 40-59.
• Viitala, R. & Koivunen, N. (2011). Näkymiä johtajuuteen tulevaisuuden asiantuntijatyössä. Teoksessa Viitala, R. & Suutari, V. & Järlström, M. (toim.). Ikkunoita henkilöstötyön tulevaisuuteen. Tutkimuksia henkilöstöbarometrin 2010 tuloksista. Vaasan yliopiston julkaisuja, Selvityksiä ja raportteja 171.
• Viitala, R. & Uotila, T-P. (2014). Osaamisen uhkana tehokkuusajattelu. Teoksessa Viitala, R. & Järlström, M. (toim.). Henkilöjohtaminen uuden edessä. Henkilöstöbarometrin nostamat kehityshaasteet. Vaasan yliopiston julkaisuja, Tutkimuksia 302.