3UAS-konferenssi: Johtaminen tulevaisuuden toimintaympäristössä – osa 2

Tuomi & Passos Ascenção: Palveluliiketoiminnan johtamisen murros: Alustat, algoritmit ja tulevaisuuden työelämä

Alustatalous mahdollistaa uudenlaisia työn tekemisen ja työurien etenemisen malleja palvelualoilla. Alustatalouden puolestapuhujat korostavat alustojen kautta työtä tekevien vapautta valita, missä, miten, ja miten paljon työtä tehdään. Kritisoijat huomioivat näennäisen vapauden haittavaikutukset: epävarmuuden työn jatkuvuudesta, työhyvinvoinnista, työn polarisaatiosta, tai työn tekijän oikeuksista ja sosiaaliturvasta (Wood ym. 2019). Yhteiskunnallinen keskustelu siitä, tulisiko alustatalouden mahdollistamien uusien liiketoimintamallien alaisuudessa operoivien yritysten toimintaa säädellä nykyistä enemmän, ja jos pitäisi, niin millä keinoin, on viime vuosina rantautunut myös Suomeen (Poutanen ym. 2020).

Keskeistä alustataloudessa on, että työsuoritteita, palveluita tai muita hyödykkeitä vaihdetaan erilaisten digitaalisten alustojen välityksellä suoran vaihdannan sijaan. Tämä muuttaa palvelualojen perinteistä paradigmaa, jossa palvelun tuottaminen ja kuluttaminen näyttäytyy ostajan ja myyjän (asiakkaan ja palveluorganisaation) välisenä vuorovaikutuksena. Ilmiönä tällaiset erilaiset välikäsinä toimivat tarjonnan kokoajat ei tietenkään ole uusi, vaan esimerkiksi matkatoimistot ovat jo vuosikymmeniä koonneet yhden välittäjän alle useamman eri toimijan palveluita ja tehneet palveluista rakennettuja palvelupaketteja. Uutta on kuitenkin se, että nykypäivän digitaalisilla alustoilla palveluiden tarjontaa ja asiakkaan ja työtehtävän, palvelun, tai muun hyödykkeen tarjoajan välistä kohtaamista säätelevät enenevissä määrin tekoälypohjaiset algoritmit, joiden päätösten taustatekijöistä ja toimintalogiikasta alustaa hyödyntävillä sidosryhmillä ei ole täyttä käsitystä (Kääriäinen ym., 2021). Käytännössä alustan loppukäyttäjän ja hyödykkeen tuottajan kohtaannon fasilitoinnin omistaa alustan hallinnoija, ja usein vuorovaikutuksesta kertyvä data ja vuorovaikutukseen kehitetyt algoritmit ovat alustan operoijan suurimpia liikesalaisuuksia.

Esimerkkinä kuljetuspalveluita tarjoavat alustat

Malliesimerkkinä digitaalisesta alustapohjaisesta palveluliiketoiminnan työstä toimii kuljetuspalveluita tarjoavien alustatalouden yritysten tapa johtaa lähettikumppaniensa työtä: käytännössä digitaaliseen alustaan kytketyt mobiilisovellukset ja muut alustan käyttöliittymät sekä niiden taustalla pyörivät tekoälypohjaiset algoritmit määrittävät, miten työtä tehdään, valvotaan, ja palkitaan, sekä miten työ näyttäytyy loppukäyttäjälle, esim. asiakkaalle, erilaisten palvelupolun kontaktipisteiden kautta (Kellogg ym., 2020; Seghezzi ym., 2021).

Tyypillisesti tällaisella alustalla palveluprosessi alkaa, kun käyttäjä etsii mobiilisovelluksesta tai alustan nettisivuilta illalliseksi vaikkapa nepalilaista ruokaa. Hakualgoritmi kokoaa yhteen käyttäjän hakukriteereitä ja tämän profiilia (esim. sijaintia ja edellisiä tilauksia) parhaiten vastaavat vaihtoehdot, ja suosittelualgoritmi listaa haun tulokset alustan määrittelemien kriteerien mukaiseen esitysjärjestykseen. Kun käyttäjä valitsee ravintolan, annoksen ja lopulta asettaa tilauksen, samantyyppinen haku- ja suositteluprosessi lähtee käyntiin järjestelmän taustalla: ensimmäinen algoritmi kartoittaa annoksen kuljetukseen parhaiten sopivat käytettävissä olevat kuljetuspalvelua tarjoavat lähetit, ja toinen asettaa heidät järjestykseen, jonka mukaan tehtävää tarjotaan kullekin kuljettajalle, kunnes joku heistä hyväksyy työtehtävän. Kun toimeksianto on hyväksytty, algoritmi seuraa työsuoritteen etenemistä laskien kuljettajalle reitin valmiiksi ja seuraten hänen matkaansa. Matkan pituus ja tilauksen arvo määrittävät kuljetuksesta maksetun palkkion suuruuden. Alkuperäiselle palvelunkäyttäjälle tämä näyttäytyy esim. karttasovelluksena, joka näyttää asiakkaalle reaaliajassa kuljetuksen etenemisen, sekä vapaavalintaisena mahdollisuutena jättää kuljettajalle tippiä. Jos kuljettaja poikkeaa reitiltä tai kuljetus jostain muusta syystä viivästyy, järjestelmä huomaa poikkeaman ja lähettää kuljettajalle ja käyttäjälle automaattisen huomautuksen. Kun kuljetus on valmis, tallentuvat sen tiedot (esim. kesto, lopullinen reitti; kuinka nopeasti tilaus hyväksyttiin) kuljettajan profiiliin. Yleensä palvelun käyttäjä myös arvioi kuljetuksen laadun, ja tätä kuljettajakohtaista arvosanaa saatetaan hyödyntää myöhemmin seuraavien työtehtävien allokoinnissa tai jopa palkitsemisessa (Yildiz & Savelsbergh, 2019; Kellogg ym. 2020).

Algoritminen johtaminen yleistyy palveluliiketoiminnassa

Tällainen niin kutsuttu uustayloristinen algoritminen työn johtaminen ja asiakkaan ja palveluorganisaation kohtaannon algoritminen kontrolli on viime vuosina noussut yhdeksi yhteiskuntatieteiden tärkeimmistä tutkimusalueista erilaisten digitaalisten alustojen kasvattaessa merkitystään (Duggan ym. 2019). Uudenlainen työ tuo mukanaan uusia käytännön haasteita, esim. työsuoritteiden toteuttajan oikeudellinen asema ja tasa-arvoinen kohtelu, sekä työtä tekevän yksilön kannalta kauaskantoisia vaikutuksia, esim. alustan kautta työtä tekevän henkilökohtaiseen profiiliin kertyvän datan siirrettävyys alustalta toiselle ja tämän vaikutukset työsuoritteen toteuttajan halukkuuteen ja mahdollisuuteen vaihtaa alustaa, näin ollen vaikuttaen yksilön urakehitykseen ja ammatilliseen kasvuun (Katta ym. 2020). Erityisen tärkeää on huomioida erilaisten digitaalisten alustojen ja niiden toimintalogiikoiden moninaisuus. Käytännössä jokainen alusta on omanlaisensa systeeminen kokonaisuus, jossa vain alustan omistaja määrittää pelisäännöt ja ylläpitää järjestystä. Alustojen välisiä, yhteisiä suuntaviivoja ei ole vielä luotu. Myös asiakasrajapinta on murroksessa, kun digitaalisen alustan omaa toimintalogiikkaa seuraava algoritmi käytännössä sanelee, millaisia vaihtoehtoja käyttäjälle tarjotaan ja mitä ominaisuuksia tarjouksien näkyvyydessä korostetaan.

Palveluliiketoiminnan johtamisen näkökulmasta alustapohjainen työ on ongelmana visainen ja monisyinen, ja usein haasteet ovat hieman erilaisia eri alustoilla. Poutanen ym. (2020) jaottelee alustoja eri tyyppeihin niiden kautta välitettävien työsuoritteiden toteuttamisen vaativuustason perusteella: matalan osallistumiskynnyksen alustoiksi he lukevat alustat, joiden kautta välitettävien työsuoritteiden täytäntöönpano ei vaadi muodollista koulutusta. Tällaisista alustoista esimerkkinä toimivat logistiikkapalveluita välittävät alustat. Näiden vastakohtana toimivat niin kutsutut korkean kynnyksen alustat, joiden kautta välitettävät työsuoritteet vaativat jonkin aihealueen opintoja tai käytännön näyttöjä substanssiosaamisesta. Esimerkkejä tämän tyyppisistä alustoista ovat luovan alan töitä, kuten graafista suunnittelua, käännöspalveluita, tai videoeditointia, välittävät alustat. Erityisen huomionarvoista on, että matalan kynnyksen alustoilla välitettävät työsuoritteet ovat usein aika- ja paikkasidonnaisia eri tavoin kuin korkean kynnyksen alustoilla välitettävät työsuoritteet. Alustataloutta onkin kritisoitu siitä, että se saattaa polarisoida työmarkkinoita matalan- ja korkean osallistumiskynnyksen työsuoritteisiin sekä halvan ja kalliin työvoiman hyödyntämisen suuntaan (Graham ym. 2017).

Työntekijä vai yksityisyrittäjä?

Julkisessa keskustelussa alustatalous on ollut pinnalla jo useamman vuoden, ja myös Suomessa aiheesta on keskusteltu kiivaasti. Ilmiönä alustatalous on kuitenkin niin uusi ja sen seurannaisvaikutukset niin moninaiset, ettei selkeitä pelisääntöjä alustatalouden mahdollistaman uudenlaisen työn tekemiseen vielä juurikaan ole. Jonkinasteista selvyyttä tilanteeseen on kuitenkin odotettavissa lähitulevaisuudessa. Joulukuussa 2021 Euroopan komissio laittoi vireille ehdotuksen uudesta, alustatalouden työtä säätelevästä EU-direktiivistä. Komission avaus on maailmanlaajuisesti uniikki, sillä se tarjoaa ensimmäisen monikansallisen kannanoton alustatalouden työn ja alustatalouden yritysten toiminnan sääntelyyn. Komissio katsoo, että Euroopassa on tällä hetkellä erilaisten digitaalisten alustojen kautta työtä tekeviä ihmisiä noin 28 miljoonaa. Komission ehdotus sisältää viisiportaisen tarkistuslistan, joka käytännössä määrittää, tulisiko yrityksen alustan kautta työtä tekeviä pitää yrityksen työntekijöinä vai yksityisinä ammatinharjoittajina. Ehdotus ottaa kantaa myös alustoilla työtä tekevien algoritmisen johtamisen ja kontrollin käytäntöihin.

EU-tasolla EU-maiden ammattiyhdistysliikkeitä edustava European Trade Union Confederation (ETUC, 2022) totesi tuoreessa selvityksessään, että esimerkiksi Euroopan isoimpiin logistiikkapalveluita tarjoaviin alustatalouden yrityksiin kuuluvien Deliveroon (Iso-Britannia) ja Glovon (Espanja) alustalla työtä tekevät tulisi komission ehdotuksen mukaan luokitella työntekijöiksi yksityisten ammatinharjoittajien sijaan. Tällä hetkellä yleinen kanta alustatalouden yritysten keskuudessa tuntuu suosivan toisenlaista lähestymistapaa, ja esimerkiksi Suomen merkittävimpiin logistiikkapalveluita tarjoaviin alustatalouden yrityksiin lukeutuva Wolt on toistaiseksi kieltäytynyt noudattamasta linjauksia, joissa Woltin alustan kautta työtä tekeviä tulisi kohdella yrityksen työntekijöinä. Suomessa työntekijä–ammatinharjoittaja -eripurasta ovat linjanneet syksyllä 2020 Työ- ja elinkeinoministeriön alaisuudessa toimiva Työneuvosto sekä kesällä 2021 Etelä-Suomen aluehallintovirasto, molemmissa tapauksissa työntekijästatuksen puolesta.

AlgoAmmatti-hanke

Haaga-Helia ammattikorkeakoulun toteuttama AlgoAmmatti – Algoritminen johtaminen ja ammatillinen kasvu alustataloudessa -hanke pyrkii kartoittamaan alustatalouden yritysten tekoälypohjaisia työn fasilitoinnin ja johtamisen käytänteitä ja näiden käytänteiden vaikutuksia työn tekijän koettuun arkeen ja ammatilliseen kasvuun suomalaisen työelämän kontekstissa. Hanketta rahoittaa Työsuojelurahasto, ja se toteutetaan palvelumuotoilun keinoin, laadullisia ja määrällisiä menetelmiä yhdistellen välillä 03/2022-12/2023. Hankkeen tuloksena kehitetään työntekijäkokemuskeskeinen algoritmisen johtamisen ja ammatillisen kasvun malli. Tieteellisestä näkökulmasta malli rakentuu osaksi työn tulevaisuutta, erityisesti työtehtävien automatisointia, Yhdistyneiden kansakuntien ihmisarvoista työtä sekä algoritmista johtamista kartoittavaa tiedekirjallisuutta (Tuomi & Ascenção, 2021; Tussyadiah ym., 2021). Käytännön tasolla hankkeen aikana kehitettävä malli sen sijaan tuo konkreettista kilpailuetua suomalaisille yrityksille, sillä se edesauttaa alustatalouden vaikutusten laajempaa ymmärtämistä sekä alustojen toimintaperiaatteiden proaktiivista kehittämistä. Näin uudenlaista työtä voidaan fasilitoida ja johtaa ihmislähtöisemmin, keskittyen tasapainoisen ja hyvinvoivan arjen luomiseen ja kestävien, kilpailukykyisten työurien vaalimiseen. Suomi tarjoaa liiketoimintaympäristönä uniikin, kansainvälisesti kiinnostavan malliesimerkin alustatalouden yritysten tekoälypohjaisten työn johtamisen käytänteiden ja näiden käytänteiden toteutumisen vaikutuksien tutkimiselle. Näin hankkeen tulokset kietoutuvat osaksi myös Suomea laajempaa alustatalouden työn tekemisen ympärille rakentuvaa poikkitieteellistä diskurssia.

Korkeakoulupedagogiikan ja tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminnan näkökulmista tarkasteltuna alustatalous, erityisesti erilaiset työtä fasilitoivat digitaaliset alustat, tuovat uusia haasteita ja mahdollisuuksia opetus- ja tutkimustyöhön. Alustatalouden työlle on tyypillistä, että ansiotuloa kertyy monesta eri kanavasta. Työurien pirstaloitumisesta on puhuttu jo pitkään, mutta alustatalous tuo keskusteluun uusia teknisiä ja yhteiskunnallisia kulmia, esimerkiksi työn tekemisen kautta alustoille kertyvä data, sen omistajuus ja yksityisyydensuoja; työsuoritteiden toteuttajien oikeudellinen asema ja edunvalvonta.

Korkeakoulujen opetus- ja tutkimustyön näkökulmasta alustatalouden aallokossa luoviminen – puhuttiin siitä sitten palveluliiketoiminnan kontekstissa tai laajemmin suomalaisen työelämän ja yhteiskunnan kontekstissa – edellyttää uudenlaisia tietoja ja taitoja. Digitaalisten alustojen kautta työtä tekevien työurat eivät etene samalla tavalla kuin monella muulla työelämän saralla, jossa esimerkiksi ylemmät korkeakoulututkinnot ovat sisäänrakennettu osaksi soveltuvuuskriteerejä ja uralla etenemistä. Kokonaisten tutkintojen sijaan alustataloudessa korostuvatkin modulaariset, johonkin tiettyyn aihealueeseen tarkasti rajautuvat pienet opintokokonaisuudet ja itsenäinen verkkopohjainen oppiminen. Metataidoista tärkeässä roolissa tulevat olemaan etenkin digitaidot, yrittäjämäinen itsensä johtaminen ja oman toiminnan ketterä kehittäminen, liiketoiminnallinen ja työoikeudellinen osaaminen, ennakointi, sekä tekoälyetiikka.

Lähteet

• Duggan, J., Sherman, U., Carbery, R. & McDonnell, A. 2019. Algorithmic management and app-work in the gig economy: A research agenda for employment relations and HRM. Human Resource Management Journal 30, 114-132.
• ETUC. 2022. European Trade Union Confederation. Uber & Deliveroo fail EU tests on self-employment. Luettu 28.2.2022.
• Euroopan komissio. 2021. Commission proposals to improve the working conditions of people working through digital labour platforms. Luettu 28.2.2022.
• Graham, M., Hjorth, I. & Lehdonvirta, V. 2017. Digital labour and development: impacts of global digital labour platforms and the gig economy on worker livelihoods. Transfer: European Review of Labour and Research, 23(2), 135-162.
• Katta, S., Badger, A., Graham, M., Howson, K., Ustek-Spilda, F., & Bertolini, A. 2020. (Dis)embeddedness and (de)commodification: COVID-19, Uber, and the unravelling logics of the gig economy. Dialogues in Human Geography. DOI: 10.1177/2043820620934942.
• Kellogg, K. C., Valentine, M. & Christin, A. 2020. Algorithms at work: The new contested terrain of control. The Academy of Management Annals, 14(1), 366–410.
• Kääriäinen, J., Pussinen, P., Wallin, A., Valkokari, K., Saari, L., Mölsä, A. & Pirttimaa, T. 2021. Alustatalouden esimerkkejä Suomesta. Teknologian Tutkimuskeskus VTT, White Paper.
• Poutanen, S., Kovalainen, A. & Rouvinen, P. 2020. Digital Work and the Platform Economy: Understanding Tasks, Skills and Capabilities in the New Era. New York & Abingdon: Routledge.
• Seghezzi, A., Winkenbach, M. & Mangiaracina, R. 2021. On-demand food delivery: a systematic literature review. The International Journal of Logistics Management, ahead-of-print, ahead-of-print. DOI: 10.1108/IJLM-03-2020-0150.
• Tuomi, A. & Ascenção, M.P. 2021. Intelligent automation in hospitality: exploring the relative automatability of frontline food service tasks. Journal of Hospitality and Tourism Insights, ahead-of-print, ahead-of-print. DOI: 10.1108/JHTI-07-2021-0175.
• Tussyadiah, I., Tuomi, A., Ling, E.C., Miller, G. & Lee, G. 2021. Drivers of organizational adoption of automation. Annals of Tourism Research 93, 103308. DOI: 10.1016/j.annals.2021.103308.
• Valtioneuvosto. 2020. Työneuvosto otti kantaa ruokalähettien oikeudelliseen asemaan. Luettu 5.3.2022.
• Wood, A., Graham, M., Lehdonvirta, V. & Hjorth, I. 2019. Good gig, bad gig: autonomy and algorithmic control in the global gig economy. Work, Employment and Society 33(1), 56-75.
• Yildiz, B. & Savelsbergh, M. 2019. Service and capacity planning in crowd-sourced delivery. Transportation Research Part C: Emerging Technologies 100, 177-199.

Anttila: Koskelan ja Kariluodon tarinat mallintavat johtajan kehityskaarta

Tämä kirjoitus perustuu väitöskirjaani (Anttila, 2021), joka käsitteli johtajuuteen kasvamista. Johtajuuteen kasvaminen ymmärretään yleensä yksilön sisäisenä, psykologisena ilmiönä. Johtajuus ymmärretään tällöin joksikin, joka on yksilössä jo jossain muodossa ikään kuin näkymättömästi olemassa, aihiona tai ituna, joka vain odottaa löytymistään ja kasvamistaan koko mittaansa. Johtajaksi kasvaminen merkitsee tämän näkemyksen mukaan johtajuudessa vaadittavien ajattelutapojen (esim. McCauley ym., 2006), taitojen (esim. Mumford ym., 2007), ominaisuuksien (esim. Avolio & Gardner, 2005) ja identiteetin (esim. Lord & Hall, 2005) vähittäistä kehittymistä työstä (esim. McCall ym., 1988) tai yksityiselämästä (esim. Hammond ym., 2017) saaduista oppimiskokemuksista. Nämä käsitykset myös näkevät kasvun kaikkiin ihmisiin sovellettavina malleina.

Johtajuuteen kasvaminen myös kielellinen ja kulttuurinen ilmiö

Johtajuuteen kasvaminen voidaan kuitenkin ymmärtää myös toisin, kielellisesti ja kulttuurisesti rakentuneena ilmiönä, jolloin sen olemus perustuu tarinoiden ja kielen käyttöön erilaisissa sosiaalisissa ja kulttuurisissa konteksteissa; johtajuuteen kasvaminen merkitsee tällöin käytäntöä – kertomisen totunnaista tapaa (esim. Atkinson & Delamont, 2006; Pietikäinen & Mäntynen, 2009: 105; De Fina & Georgakopoulou, 2012: 149). Yleisesti ottaen johtajuuteen kasvaminen tapahtuu tietenkin jokaisella ihmisellä eri tavoin ja tästä kasvuprosessista kerrotaan tarinaa paitsi omassa mielessä itselle, myös julkisesti toisille ihmisille. Jokainen johtaja kertoo omasta matkastaan johtajuuteen omalla tavallaan, valikoiden ja nostaen esille yksiä seikkoja ja jättäen pois toisia vähäpätöisempinä tai suorastaan merkityksettöminä (Hänninen, 1999: 133; Valkonen, 2007: 41–42). Yksilöllistä kasvutarinaansa rakentaessaan johtaja samalla muotoilee sitä, millaisena muut hänet näkevät eli sosiaalista johtajaidentiteettiään (esim. McAdams & McLean, 2013).

Yksilön kerronta seurailee yhteisöllisiä normeja

Kertomusten moninaisuudesta huolimatta johtajuuteen liittyvissä kasvutarinoissa on ainakin Suomessa kuitenkin yllättävän paljon keskinäisiä samankaltaisuuksia; johtajan kasvuprosessista kerrotaan sekä suullisesti että kirjallisesti ytimeltään lopultakin varsin samoin tavoin (Anttila, 2021; De Fina & Georgakopoulou, 2012: 149). Nämä samankaltaisuudet ovat tulosta siitä, että kertomusten rakentajat kuuluvat samaan kulttuuriyhteisöön ja tunnistavat ja soveltavat tarinoitaan rakentaessaan malleja, sääntöjä ja normeja, joita noudattamalla voidaan rakentaa ”normaali” johtajatarina (Van Leeuwen, 2005: 47–48, 55, 93; Hodge & Kress, 1988: 3–5, 121–123). Näiden normien ja mallien tiedostamaton omaksuminen oman tarinan kertomisen ohjenuoraksi varmistaa sen, että tarina on sen kuulijoiden tai lukijoiden mielestä uskottava ja johtajan asemassa toimivalta henkilöltä sosiaalisesti hyväksyttävä; kertomus siis täyttää riittävässä määrin ne kriteerit, jopa vaatimukset, joita suomalaisessa kulttuurissa asetetaan tyypilliselle tarinalle kehitysmatkasta johtajuuteen (vrt. Shamir ym., 2005).

Tarinallisia elementtejä uusinnetaan kulttuurisessa vuorovaikutuksessa

Suomalaisessa johtamiskeskustelussa onkin havaittu jatkuvasti uusinnettuja tarinallisia aineksia, merkityksiä ja asetelmia johtajan kasvumatkaan liittyen. Nämä prototyyppiset, jo kaukaa Suomen kulttuurihistoriasta (Nummi, 1993) peräisin olevat tarinalliset elementit eivät kuitenkaan näyttäydy ainoastaan nykyhetkessä suullisesti kerrotuissa kehitystarinoissa, vaan ne ilmenevät myös kerrottaessa johtajuudesta fiktiivisesti ja/tai kirjoittamalla, esimerkiksi vanhoissa suomalaisissa romaaneissa. Yksittäisten johtajien lisäksi siis myös kulttuuriset toimijat kuten lehdistö, televisio ja kirjallisuus näyttävät ainakin jossain määrin toistavan näitä aineksia ja merkityksiä ja samalla myös ylläpitävän niiden olemassaoloa itsestään selvinä ja normatiivisina (Anttila, 2011).

Prototyyppiset tarinat uusintavat vanhoja sosiaalisia asetelmia

Tällaisista ajattomilta vaikuttavista aineksista rakentuvat prototyyppiset kokonaisuudet – tarinat, jotka etenevät asetelmallisesti, temaattisesti ja sisällöllisesti alusta loppuun tietyllä tavalla ja kantavat samalla mukanaan myös tunnistettavia luokka-asetelmia (Eneroth, 1984; Coffey & Atkinson, 1996: 143–144; vrt. Bourdieu, 1972). Tällaisten prototyyppisten ainesten tiivistyneistä ilmentymistä hyviä esimerkkejä ovat johtajahahmojen, Kariluodon ja Koskelan, kehityskaaret Väinö Linnan romaaneissa Tuntematon sotilas ja Täällä pohjantähden alla; kyseiset johtajahahmot on rakennettu pääosin juuri näitä elementtejä hyväksi käyttäen. Kyseisillä romaanihahmoilla on runsaasti keskinäisiä eroavaisuuksia, joista yksi keskeisimmistä on se, että ne edustavat eri sosiaaliluokkia; Koskela johtajana edustaa romaaneissa työläisiä ja ”tavallista” kansaa, Kariluoto johtajana puolestaan edustaa romaanissa oppinutta herrasväkeä. Näiden hahmojen johtajuuteen kasvamisen taipaleet tapahtuvat romaaneissa eri tavoin ja rakentuvat keskenään hyvin erilaisista kerronnallista elementeistä.

Romaanihahmot välittävät kulttuurista tietämystä tiiviissä muodossa

Näiden Linnan luomien johtajahahmojen kuvauksia on pidetty kulttuurissamme yleisesti ottaen erittäin elävinä ja uskottavina, mihin viittaa niiden (varsinkin Koskelan) suosio lukijoiden parissa (esim. Hokkanen, 1986). Linna kirjailijana onkin ilmeisesti kyennyt tunnistamaan sellaisia asetelmia, kehityskulkuja, arvostuksia ja valintoja, joita jotain sosiaaliluokkaa edustavan johtajan elämänkaareen voisi suomalaisessa kulttuurissa kuulua ja sitten siirtämään nuo elementit hahmoihinsa lukijan kannalta uskottavalla tavalla.

Tällaisten kulttuurisesti merkittävinä pidettyjen johtajahenkilöhahmojen elämänkaarten kuvaukset kiteyttävätkin suuren määrän kristallisoitunutta kulttuurista tietämystä johtajuudesta (vrt. Käkelä-Puumala, 2001: 241–242). Nämä kehityspolkujen kuvaukset siirtävät tätä tietämystä eteenpäin ja välittävät sitä jälkipolville (Pietikäinen & Mäntynen, 2009), joten historiasta peräisin olevia kulttuurisia aineksia siirtyy tällä tavoin nykyhetkeen ja johtajien kerrontaan (Anttila, 2021).

Vakiintuneet kulttuuriset merkitykset johtamispuheen perusta

Näiden ainesten vahva läsnäolo nykyjohtajien kasvupuheessa on silti kuitenkin hiukan yllättävää. Suomalainen johtamisajattelu ja -puhe kun ei suinkaan ole läpeensä kotimaista perua, vaan siihen on sekoittunut runsaasti kansainvälisiä elementtejä (Vaara & Faÿ, 2012), eritoten amerikkalaista johtamisajattelua, joka on ollut suomalaisen johtajuuskasvatuksen ytimessä milteipä sen alkuajoista lähtien (Kettunen, 2013: 94–100, 112–113, 119). Luulisikin siksi, että nämä ulkomaiset vaikutteet hallitsisivat suomalaisten johtajien kerrontaa, mutta sen sijaan kulttuurisesti vakiintuneet ainekset näyttävät edelleenkin olevan se ”rakennusteline”, joiden varaan johtajan kasvutarina edelleenkin ensisijaisesti rakennetaan (Anttila, 2001: 162).

Työväenluokkaan painottuva keskiluokkainen johtamispuhe

Tällaiset vakiintuneet kulttuuriset elementit ovat meille suomalaisille tietenkin entuudestaan tuttuja. Mainitun kaltaisiin jatkuvasti uusinnettuihin teemoihin voivat kuulua yhtäältä vaikkapa elämänmittainen ahkeruus jopa terveydenkin menettämisen uhalla, vastuunkanto tai pitkä käytännön kokemus omalla alalla, jolloin johtajan kasvupuheeseen ja tarinaan valikoituu sosiaalisessa kerrontatilanteessa pääosin keskiluokan ja työväenluokan puheeseen painottuvia teemoja (vrt. Kortteinen, 1992; Sintonen, 1999; Heinonen, 1997: 49–53; Lucas, 2007; Lucas & Buzzanel, 2004).

Johtajuus tämänkaltaisessa puheessa korostaa eritoten läheisyyttä alaisten kanssa – keskeltä johtamista. Johtamisteemoista puheessa painottuvat tästä syystä esimerkiksi yhteistyön tekemisen, johdettavien kuuntelemisen, näiden voimaannuttamisen ja johtajan aseman esilletuomisen tarpeettomuuden ideat, oikeudenmukaisuutta ja ehdotonta tasapuolisuutta unohtamatta (Anttila, 2021:105). Nämä johtajuuden painotukset tuntuisivat yhtyvän varsin luontevasti Amerikasta lähtöisin olevan palvelevan johtajuuden ajatukseen (esim. Greenleaf, 1970).

Ylempään keskiluokkaan painottuva keskiluokkainen johtamispuhe

Kerrontatilanteessa tuotettu johtajuustarina voi painottua myös toisella tavalla. Tällöin kerrontaan valikoituu vaikkapa hyvän koulumenestyksen ja akateemisen oppineisuuden, roolimallina toimimisen, luovuuden, oman asiantuntemuksen tai arvomaailman esilletuomisen ideoita, ja johtajan puhe ja kerrottu identiteetti painottuu lähinnä keskiluokan ja ylemmän keskiluokan teemoihin (vrt. Järvinen & Kolbe, 2007: 38–39, 106; Käyhkö, 2006: 51; Roos & Rahkonen, 1985).

Johtajuus tämänkaltaisessa puheessa painottaa ensi sijassa edestä johtamista eli jonkinasteista etäisyyttä suhteessa johdettaviin. Johtamisteemoista tämänkaltaiseen puheeseen valikoituu esimerkiksi asioihin vaikuttamisen tarpeen, haasteiden vastaanottamisen ja niistä selviämisen, vastuun delegoinnin, alaisten suojelemisen, aitouden sekä itsetuntemuksen lisääntymisen merkityksellisyyden ideoita (Anttila, 2011: 104). Nämä puolestaan tuntuisivat kaiuttelevan toisaalta sankarillisen (esim. Olsson, 2002), toisaalta autenttisen johtajuuden ajatuksia (esim. Avolio & Gardner, 2005), jotka nekin ovat amerikkalaista perua. Saattaakin olla niin, että suomalaisen johtajuuspuheen historialliset painotukset ovat löytäneet näistä rapakontakaisista johtajuuskäsityksistä vastineensa ja niihin kietoutumalla jatkaneet olemassaoloaan nykypäivän suomalaisessa kulttuurissa.

Johtamispuhe heijastaa herrat ja narrit-ajattelua

Oli miten oli, johtajuuskeskustelumme näyttää joka tapauksessa vielä 2020-luvullakin ylläpitävän ja uusintavan pääosin historiasta lähtöisin olevia vanhoja, sosiaaliluokkaan ja yleiseen maailmankatsomukseen liittyviä asetelmia. Ylätasolla kumpaakin johtajaksi kasvamiseen liittyvää puhumisen tapaa näyttää edelleenkin ohjaavan kulttuurillemme ominainen, kaksijakoinen Herrat ja narrit-ajattelu, jonka on todettu olevan nähtävissä esimerkiksi populaarikulttuurissamme (Heinonen, 1997: 28–29, 52–53, 150) ja jota edellä kuvatut kaksi kertomisen tapaa siis myös ilmentävät (Anttila, 2011: 157).

Kerrontatavat ohjaavat johtamistyötä?

Tällaiset vakiintuneet persoonalliskulttuuriset tarinalliset ainekset näkymättömästi yhtäältä mahdollistavat ja toisaalta rajaavat johtajien kertomien elämäntarinoiden muotoa ja sisältöä – ja mahdollisesti myös johtajien käytännön elämää, valintoja ja painotuksia johtamistyössä (Anttila, 2011: 163–164). Käytännössä tämä voi näkyä siten, että työväenluokkaisiin teemoihin kerronnassaan painottuva esihenkilö voi ”reaalimaailmassakin” korostaa työteliäisyyttä, vastuun kantoa, vahvaa käytännön kokemuspohjaa tai vaikkapa yhteisöllisyyttä; hän voi myös kokea vaikeaksi saavutuksista nauttimisen ja olla siksi työuupumukseen taipuvainen (Anttila, 2011: 163).

Ylemmän keskiluokan teemoihin puheessaan suuntautuva esihenkilö taas saattaa olla ”tosimaailman” johtamistyössään enemmän uuden oppimista, sisäistä motivaatiota tai luovuutta painottava. Tämäntyyppinen johtaja saattaa kokea ahkeruuden korostamisen, tiiviin yhteisöllisyyden ja käytännön kokemuksen painottamisen tukahduttavaksi ja turhaksi, koska hänen tavoitteenaan on oman ja alaisten asiantuntijuuden jatkuva kehittyminen. Hänen voi olla myös vaikea pysyä sitoutuneena työtehtävään ja organisaatioon, kun siitä saatu oppi on saatu (Anttila, 2011: 164).

Koska johtajuuspuheessa ”elävillä” ideaalityyppisillä kertomistavoilla voi olla näin kouriintuntuvia seurauksia, on niihin syytä kiinnittää huomiota. Johtajien on hyvä tiedostaa tällaiset omaan elämäntarinaan liittyvät kerronnalliset ja ehkä toiminnallisetkin painotukset, niiden mahdolliset vaikutukset omaan johtajana toimimisen tavalle sekä tämän seuraukset omien alaisten työskentelylle ja hyvinvoinnille. Tietoisuus edellä mainitun kaltaisista tarinallisista malleista voi siis edesauttaa mahdollisten liiallisten ”vinoutumien” havaitsemista (esim. joidenkin asioiden liiallinen painottaminen, joidenkin toisten poissulkeminen) ja tasapainottaa näin toimintaa johtajana ja esihenkilönä.

Lähteet

• Anttila, K. (2021) Leader Development as a Cultural and Narrative Phenomenon. Julkaistu väitöskirja. Vaasa: Vaasan yliopisto.
• Atkinson, P. & Delamont, S. (2006) Rescuing narrative from qualitative research. Narrative Inquiry, 16(1), 164–172.
• Avolio, B.J. & Gardner, W.L. (2005) Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16, 315–338.
• Bourdieu, P. (1992) Distinction. A Social Critique of the Judgement of Taste. London: Routledge.
• Coffey, A. & Atkinson, P. (1996) Making sense of qualitative data. Complementary Research Strategies. Thousand Oaks: SAGE.
• De Fina, A. & Georgakopoulou, A. (2008) Analysing narratives as practices. Qualitative Research, 8(3), 379–387.
• Eneroth, B. (1984) Hur mäter man “vackert”? Grundbok i kvalitativ metod. Göteborg: Akademilitteratur.
• Greenleaf, R.K (1970) Servant as a Leader. Center for Servant Leadership.
• Hammond, M., Clapp-Smith, R. & Palanski, M. (2017) Beyond (just) the workplace: A theory of leader development across multiple domains. Academy of Management Review, 42(3), 481–498.
• Heinonen, J. (1997) Katseita suomalaisuuteen. Vastarinta ja luopuminen suomalaisessa kansanomaisessa kulttuurissa. Esimerkkeinä Aleksis Kivi, Väinö Linna, Juha Vainio ja Irwin Goodman. Helsinki: TA-tieto Oy.
• Hodge, R. & Kress, G. (1988) Social Semiotics. Polity Press.
• Hokkanen, M. (1980) “Väinö Linna tuli kylälle.” Teoksessa Varpio, Y. (1980) Väinö Linna – toisen tasavallan kirjailija. Porvoo: WSOY.
• Hänninen, V. (1999) Sisäinen tarina, elämä ja muutos. Julkaistu väitöskirja. Tampere: Tampereen yliopisto.
• Järvinen, K. & Kolbe, L. (2007) Luokkaretkellä hyvinvointiyhteiskunnassa. Nykysukupolven kokemuksia tasa-arvosta. Helsinki: Kirjapaja.
• Kettunen, K. (2013) Management Education in a Historical Perspective: The Business School Question and Its Solution in Finland. Julkaistu väitöskirja. Oulu: Oulun yliopisto.
• Kortteinen, M. (1992) Kunnian kenttä. Suomalainen palkkatyö kulttuurisena muotona. Helsinki: Hanki ja jää.
• Käkelä-Puumala, T. (2001) ”Persoona, funktio, teksti – henkilöhahmojen tutkimuksesta.” Teoksessa: Kirjallisuudentutkimuksen peruskäsitteitä. Alanko-Kahiluoto, O. & Käkelä-Puumala, T. (Toim.) Tietolipas 174. Helsinki: SKS.
• Käyhkö, M. (2006) Siivoojaksi oppimassa. Etnografinen tutkimus työläistytöistä puhdistuspalvelualan koulutuksessa. Joensuu: Joensuu University Press.
• Lord, R.G. & Hall, R.J. (2005) Identity, deep structure, and development of leadership skill. The Leadership Quarterly,16, 591-615.
• Lucas, K. (2007) “Problematized Providing and Protecting: The Occupational Narrative of the Working Class.” Teoksessa W. DeGenaro (toim.), Who says? Working-class rhetoric, class consciousness, and community. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.
• Lucas, K. & Buzzanell, P.M. (2003) Blue-Collar Work, Career, and Success: Occupational Narratives of Sisu. Journal of Applied Communication Research, 32(4), 273–292.
• McAdams, D.P. & McLean, K.C. (2013) Narrative Identity. Current Directions in Psychological Science, 22(3), 233-238.
• McCall, M.W., Lombardo, M.M. & Morrison, A.M. (1988) The Lessons of Experience. How Successful Executives Develop on the Job. New York: Lexington Books.
• McCauley, C.D., Drath, W.H., Palus, C.J., O’Connor, M.G. & Baker, B.A. (2006) The use of constructive-developmental theory to advance the understanding of leadership. The Leadership Quarterly, 17, 634-653.
• Mumford, T.V., Campion, M.A. & Morgeson, F.P. (2007) The leadership skills strataplex: Leadership skill requirements across organizational levels, The Leadership Quarterly, 18, 154–166.
• Nummi, J. (1993) Jalon kansan parhaat voimat. Julkaistu väitöskirja. Porvoo: WSOY.
• Olsson, S. (2002) Gendered heroes: male and female self-representations of executive identity. Women in Management Review,17(¾), 142-150.
• Pietikäinen, S. & Mäntynen, A. (2009) Kurssi kohti diskurssia. Tampere: Vastapaino.
• Roos, J.P. & Rahkonen, Keijo (1985). Att vilja leva annorlunda – På jakt efter den nya medelklassen i Finland. Tutkimuksia 2/1985. Helsinki: Helsingin yliopisto.
• Shamir, B., Dayan-Horesh, H. & Adler, D. (2005) Leading by Biography: Towards a Life-Story Approach to the Study of Leadership, Leadership, 1, 13–29.
• Sintonen, T. (1999) Etninen identiteetti ja narratiivisuus. Kanadan suomalaiset miehet elämänsä kertojina. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.
• Vaara, E. & Faÿ, E. (2012) Reproduction and Change on the Global Scale: A Bourdieusian Perspective on Management Education. Journal of Management Studies, 49(6), 1023–1051.
• Valkonen, J. (2007) Psykoterapia, masennus ja sisäinen tarina. Kuntoutussäätiön tutkimuksia 77/2007. Helsinki: Kuntoutussäätiö.
• Van Leeuwen, T. (2005) Introducing Social Semiotics. London: Routledge.

Kuusisto-Ek: Systeemiälykästä johtamista kehittämässä

Johtamisen paradigmat muuttuvat hitaasti. Vallitsevat johtamiskäsitykset ovat sidoksissa toimintaympäristöönsä ja ne voidaan jakaa karkeasti kolmeen ryhmään. Rationaaliselle maailmankuvalle on tyypillistä ennustettavat syy-seuraussuhteet, kontrollin ja järjestyksen ihanne ja ympäristön ja organisaation erottaminen toisistaan. Ympäristön nähdään hallitsevan yritystä ja sen vaikuttamisyritykset ovat rajalliset. Kompleksinen maailmankuva taas korostaa asioiden ja ilmiöiden kytköksellisyyttä (connectivity), joissa toisiinsa vaikuttavat asiat ovat jatkuvassa vuorovaikutuksessa keskenään tavalla, joita on vaikea ennustaa. Asioiden yhteen liittyminen saa kuitenkin aikaan systeemin, jota voidaan tarkastella erilaisin työkaluin. Postmoderni maailmankuva rakentuu jatkuvan muutoksen, monitulkinnallisuuden, epäselvien ja avoimien ajatuskulkujen varaan ja korostaa aidon keskustelukulttuurin merkitystä. (Juuti & Luoma, 2009)

Kompleksisuustieteisiin liittyvä opetus on Suomen korkeakouluissa vielä alkuvaiheessa ja sitä kannattaa yleisesti lisätä, jotta siihen liittyvät käsitteet ja menetelmät yleistyisivät vähitellen käytännön johtamisessa. Kompleksisuuden opetuksessa ei saa keskittyä pelkästään oppisisältöihin vaan myös metodeihin. Opetustyön ohella suomalaisten korkeakoulujen kannattaa etsiä kompleksisuuden soveltamismahdollisuuksia myös omasta johtamisestaan. (Vartiainen & Raisio (toim.), 2020)

Metropolian liiketalouden yksikössä on edellä mainituilla perusteilla yhdeksi osaamiskärjeksi valittu systeeminen johtajuus. Teema liittyy muuttuvaan johtamisparadigmaan, jossa rationaalisesta ajattelusta siirrytään kompleksisuuden ymmärtämiseen. Termi kompleksinen (complex) juontuu latinankielisestä sanasta plexus, joka tarkoittaa yhteen kietoutunutta. Teema on mitä ajankohtaisin juuri nyt, kun korona-aika on haastanut ajatteluamme monella tavalla. Jos toimiala on voimakkaassa murroksessa, tulee joustavuudesta, sopeutumiskyvystä, koordinoinnista ja jäljittelemättömyydestä tärkeämpää kuin tehokkuudesta, hallittavuudesta ja ennustettavuudesta (Reeves ym., 2020). Osaamiskärjen vahvistamiseksi Metropolia Business Schoolissa on tarjolla teemaan liittyen kaksi Masters tason opintojaksoa: Systeeminen johtajuus ja transformaatio ja How to lead in a complex world? Systemic Leadership Comptencies for Future Leaders. Näiden lisäksi teema on sisällytetty johtamisen täydennyskoulutuksiin ja suunnitteilla on myös tähän liittyvä tutkimus- ja kehittämishanke yrityksille.

Kompleksisessa ajassa keskeistä on kyky ajatella ja tehdä päätöksiä uudella tavalla. Tässä toimii hyvänä viitekehyksenä Cynefin malli, jossa eri päätöksentekotilanteet jaotellaan yksinkertaisiin, monimutkaisiin, kompleksisiin ja kaoottisiin. Kahdessa ensiksi mainitussa toimii rationaalinen ja analyyttinen päätöksenteko, sillä ongelmat voidaan jäsentää osiin ja etsiä ratkaisuja tunnistamalla ongelmalliset kohdat. Kompleksinen tilanne edellyttää pysähtymistä kokonaisuuden äärelle ja sen pohdintaa, minkälainen yhteen kietoutuvien ilmiöiden kuva tilanteesta voidaan muodostaa. Kaoottisessa tilanteessa on tärkeintä toimia nopeasti ja tehdä asioita, jotka toimivat siinä tilanteessa. Johtamisen näkökulmasta on tärkeintä tunnistaa, minkälainen päätöksentekotilanne on kyseessä ja toimia sen mukaisesti. (Snowden & Boone, 2007)

Systeeminen johtaminen vastaa myös korkeakouluille annettuun kestävän kehityksen haasteeseen. Se haastaa johtamisen uudistumisen ja antaa osaamista, jonka avulla voidaan tehdä vastuullisia päätöksiä jatkuvasti uudistuen ja uutta oppien. Toisaalta korkeakoulujen oma kehittyminen edellyttää systeemistä kehittämistä, jossa monitieteisyys, tutkimukseen perustuva kehittäminen, uudet lähestymistavat ja verkostot rakentavat korkeakoulua 4.0. (Giesenbauer & Muller-Christ, 2020)

Systeeminen älykkyys on tulevaisuuden johtamiskompetenssi

Kompleksisessa toimintaympäristössä tarvitaan uusia johtamisen viitekehyksiä ja työkaluja, joista systeeminen johtajuus on yksi. Siihen liittyviä kompetensseja ovat mm. kokonaisuuden hahmottaminen, valintojen tekeminen, vuorovaikutuksen hyödyntäminen toimeenpanossa ja jatkuva oppiminen (Buechler, 2016). Hyvä lähtökohta myös on pohtia omaa ja työyhteisön systeemiälykkyyttä. Se rakentuu kahdeksasta ulottuvuudesta (Systeemiälyn tutkimusryhmä, Aalto Yliopisto):

1. Systeeminen havaintokyky: Mikä tilanteessa on olennaista?
2. Aikaansaavuus: Tartun toimeen, vaikka en ymmärrä kaikkea
3. Asenne: Selitän epäonnistumiset, näen mahdollisuudet
4. Sanaton yhteys: Lähestyn lämmöllä, annan tilaa
5. Viisas toiminta: Otan apua vastaan, hyväksyn hitauden
6. Kekseliäs mieli: Leikittelen ajatuksilla, otan luovia riskejä
7. Heittäytyvä osallistuminen: Autan muita onnistumaan, luon hyvää tunnelmaa
8. Pohtivuus: Huomioin eri näkökulmat, tarkkailen mielenmallejani

Vastailmestyneessä väitöskirjassa Systems Intelligence – Measurement and Modelling on todettu, että yritykset ja työntekijät, jotka nähdään menestyvinä ja suorituskykyisinä, koetaan myös vahvoiksi systeemiälyn kahdeksassa piirteessä (Törmänen, 2021). Systeeminen johtajuus korostaa siis kykyä katsoa kokonaisuuksia, pysähtyä tarkastelemaan asioiden välisiä suhteita, avointa kuuntelua, erilaisten näkemysten hyödyntämistä ja ratkaisukeskeistä otetta erilaisissa tilanteissa.

Systeemiset periaatteet ymmärryksen luojana

Jokaiseen systeemiin- työyhteisöt mukaan lukien- liittyy systeemisiä periaatteita, joiden ymmärtäminen on systeemiälykkään johtamisen perusta. Mikäli systeemisiä periaatteita kunnioitetaan ja ne nähdään toimivan työyhteisön edellytyksenä, toiminta on sujuvaa ja henkilöstö kokee työpaikan mielekkääksi. Mikäli systeemiset periaatteet ohitetaan tai niitä ei tunnisteta, työyhteisössä saattaa olla tunnistamattomia konflikteja, muutoskitkaa tai lamaannusta. Systeeminen ymmärrys voi auttaa näissä tilanteissa.

Kuulumisen periaate (belonging) tarkoittaa sitä, että systeemiin kuuluvien tulee kokea aidosti kuuluvansa yhteisöön ja saada omasta kontribuutiostaan arvostusta ja kiitosta. Tärkeäksi nousee kyky tunnistaa ketkä kuuluvat ja eivät kuulu systeemiin. Systeemin ulkopuolelle voidaan jättää siihen kuuluvia henkilöitä tai abstrakteja asioita (esim. arvot, strategia, yksikkö, toiminto) ja silloin sen vaikuttaa koko työyhteisön toimintaan. Toisaalta esimerkiksi henkilövaihdoksissa systeemiin voi jäädä siihen kuulumattomia henkilöitä, jos ns. systeemiset siirtymät hoidetaan huonosti. Tällöin alitajuiset lojaliteetit lähteneisiin henkilöihin voivat olla niin vahvoja, että uuden johtajan voi olla mahdotonta ottaa uusi positio haltuunsa. Siirtymät työyhteisöstä kannattaa hoitaa niin, että henkilöstö ei voi osoittaa kiitosta ja arvostusta lähtijän työlle ja silloin irti päästäminen puolin ja toisin on mahdollista. (Whittington, 2016)

Antamisen ja vastaanottamisen periaate (balance of giving and taking) tarkoittaa työyhteisössä sitä, että antamallamme panokselle tulee saada asianmukainen vastike. Se voi olla rahaa, arvostusta, kehittymismahdollisuuksia tai verkostoja ja pitkällä aikavälillä pitää löytyä tasapaino. Kiinnostava käsite tähän liittyen on systeeminen syyllisyys (systemic guilt), joka tarkoittaa sitä, että organisaatiossa on pitkään epätasapaino antamisten ja vastaanottamisten välillä. Tämä voi koskea esimerkiksi henkilöitä, toimintoja ja strategisia valintoja ja tärkeintä eteenpäin pääsemiseksi on tunnistaa asiat sellaisina kuin ne ovat ja tehdä ratkaisut tasapainon löytymiseksi. (Whittington, 2016)

Systeemisen järjestyksen periaate (order) tarkoittaa mm. sitä, että aiemmin organisaation tulleet ovat systeemisesti ykköspositiossa ja viimeiseksi tulleet viimeisessä positiossa. Systeemiälykäs henkilö tunnistaa tämän mm. siitä, että uutena esihenkilönä arvostaa niitä, jotka ovat aiemmin tehneet työtä työyhteisössä ja sanoittaa tämä arvostus selkeästi ennen kuin lähtee tekemään muutoksia. Monet asiat kuitenkin vaikuttavat systeemiseen positioon: osaaminen, suurempi vastuu ja omat panokset työyhteisöön nostavat omaa asemaa systeemissä. Kokonaisuutena kuitenkin systeemi on aina vahvempi kuin yksilö, joka käytännössä tarkoittaa sitä, että työyhteisö toiminta jatkuu vaikka yksilöt vaihtuvat. (Whittington, 2016)

Muutosvastarinta, sitoutumattomuus, kyynisyys, henkilöstön suuri vaihtuvuus ja erilaiset ristiriidat voivat johtua systeemisten periaatteiden rikkoontumisesta. Systeemiset kysymykset auttavat tällöin ratkomaan asioita:

• Onko työyhteisömme menneisyydessä ollut tapahtumia, joista ei ole pystytty keskustelemaan ja jotka vaikuttavat henkilöstön lojaliteettiin vielä tälläkin hetkellä?
• Onko työyhteisössä antaminen ja vastaanottaminen tasapainossa henkilö-, yksikkö ja toimintotasolla?
• Tunnistammeko systeemisen järjestyksen, joka estää tai edistää organisaation uudistumista?

Konfliktit ja dilemmat kannattaa erottaa toisistaan

Johtamistyössä on erilaisia tilanteita, joissa tunnistamme vastakkainasettelun. Tällöin voidaan puhua kaksikätisestä johtamisesta (ambidextrious leadership), jossa samaan aikaa on huomioitava kaksi toisilleen vastakkaista näkökulmaa. Tämä on tyypillinen asia kompleksisessa ajassa ja haastaa ajatteluamme. Johtamisessa on tärkeää erottaa toisistaan konfliktit ja dilemmat. Edelliset ovat ihmisten välisiä erimielisyyksiä, jotka voidaan ratkaista. Jälkimmäiset ovat pysyvä osa organisaation toimintaa, joiden välillä on tasapainoteltava. Esimerkiksi lisätessämme työnteon autonomiaa menetämme kontrollia ja keskittäessämme päätöksentekoa menetämme mahdollisuuden hyödyntää henkilöstön osallistumista. Pelkkä tehokkuuden korostaminen voi puolestaan rapauttaa työyhteisön luovuuspääoman. Näiden ääripäiden välillä pitää johtamisessa edetä tilanteen mukaan, joskin tämä voi näyttäytyä linjakkuuden puutteena päätöksenteossa. (Muller-Christ, 2011)

Kompleksisessa ajassa koko työyhteisön kannattaa kuitenkin keskustella siitä, että yksiselitteisiä vaihtoehtoja erilaisiin kysymyksiin ei välttämättä ole tarjolla. Jännitteiden hyväksyminen osaksi työyhteisön toimintaa on välttämätöntä, ellei peräti toivottavaa. Niihin voidaan suhtautua kolmella tavalla: tunnistamalla paradoksit ja ratkaisemalla ne sekä-että ajattelulla, tekemällä valintoja eri vaihtoehtojen välillä ja kompromissien tekeminen, jossa kustakin vaihtoehdosta valitaan näkökulmia. (Lewis ym., 2014)

Systeemejä voidaan tarkastella monin eri tavoin

Erilaisia systeemejä voidaan tarkastella monella tavalla. Niitä voidaan visualisoida ja niistä voidaan keskustella yhteisen ymmärryksen rakentamiseksi. Systeeminen organisaatiokonstellaatio puolestaan mahdollistaa asioiden ja ilmiöiden ja niiden välisen suhteen kuvaamisen tietyssä tilanteessa hyödyntäen sekä intuitiivista että rationaalista ajattelua (Gehlert, 2014). Sen avulla voidaan tutkia esimerkiksi strategisia vaihtoehtoja, muutokseen vaikuttavia tekijöitä, työyhteisön toimintadynamiikkaa, tiimin rakentamista ja toimintakulttuuriin vaikuttavia asioita.

Menetelmää voidaan hyödyntää monella eri tavalla: fyysisessä tilassa, online-työskentelynä, tiimien tai yksilöiden kanssa. Useimmiten hyötynä nähdään moniulotteisten asioiden kuvaaminen tavalla, joka tuottaa uusia näkemyksiä valittuun kysymykseen. Systeemisessä työskentelyssä on kyse myös oman ajattelun avartamisesta ja uusien mielenmallien rakentamisesta, joka myös parhaimmillaan ärsyttää ja pakottaa kyseenalaistamaan vanhoja ajattelutapoja.

Organisaatiokonstellaation hyötyjä on toistaiseksi tutkittu vähän. Tutkimuksista kuitenkin tiedetään, että systeeminen organisaatiokonstellaatio auttaa organisaatioita uusia näkökulmia toiminnan kehittämiseen, jonka pohjalta voidaan vahvistaa päätöksentekoa ja löytää uusia ratkaisuja tarkasteltavaan tilanteeseen. (Scholtens ym., 2021).

Palautetta systeemiseen johtamiskoulutukseen osallistuneilta

Moni tuttu tai mainittu asia sai kurssilla paremman viitekehyksen, johon tarttua, vaikka aihe nimenomaan olikin monimuotoinen, laaja ja jopa hieman ennalta-arvaamaton. Hämmennystä aiheutti erityisesti konstellaatio ja aion siihen perehtyä myöhemmin. Systeemiajattelu ammentaa monesta eri tieteestä ja se näkyi tässä opintojaksossa. – YAMK-opiskelija, Metropolia Ammattikorkeakoulu

Johtajuus hahmottuu itselleni siten yhteytenä toisiin ihmisiin ja vaikuttamisena ympäröivään todellisuuteen. On ollut kiinnostavaa tutustua konstellaatiotyöhön case-harjoituksen puitteissa. Harjoitus jätti jäljen ja pohdin siinä esiin tullutta ryhmädynamiikkaa jälkikäteen paljon. Yksityiskohtana mieleeni jäi se, kuinka yhden tarkkailijaksi jättäytyneen osallistujan rooli oli ryhmän kokonaisuutta ajatellen hallitseva. Oli yllättävää, kuinka vahvasti virtuaalinen harjoitus vaikutti tunteisiin. -YAMK-opiskelija, Metropolia Ammattikorkeakoulu

Itselleni tämä on ehdottomasti ollut systeemin näkymättömät omat hierarkiat ja se, millainen vaikutus niillä on organisaatiokulttuuriin. Työskentelen itse julkishallinnossa tehtävässä, jossa muutosta organisaation toimintamalliin liittyen on tarkoitus viedä eteenpäin. Kiitos silmiä avaavasta kurssista – se on antanut paljon! -YAMK-opiskelija, Metropolia Ammattikorkeakoulu

Uusien asioiden opiskelu on ennen kaikkea opettanut näkemään maailman eri tavalla ja sietämään epätietoisuutta. Olen onnistunut viemään VUCA aiheen myös työpaikan tietoisuuteen, jossa aihe herätti myös paljon mielenkiintoa. -YAMK- opiskelija, Metropolia Ammattikorkeakoulu

Henkilökohtaisella tasolla kevään koulutus antoi motivaatiota opiskella systeemistä johtamista yhä pidemmälle ja pohtia omia toimintamalleja. Jos jossakin syntyy ongelma, on aiheellista tutkia työyhteisössä olevia toimintamalleja ja dynamiikkaa, joiden avulla esimerkiksi vuorovaikutussuhteisiin muodostuvia ongelmia voi lähteä tutkimaan. Jos jokin haaste toistuu, systeemissä on mahdollisesti jokin juurisyy. Samalla tavoin voi toki ajatella onnistumisia. -Rehtorikoulutuksen osallistuja 2021

Se mitä ymmärrän systeemisestä ajattelusta, näyttäytyy minulle toimintatapana, jossa hahmotamme yhteisen maaston. Maaston hahmottaminen ei onnistu, ellemme välillä pysähdy. Tuolloin voimme tarkkailla ympäristöämme, huomata uudet asiat ja tunnistaa tutut polut. Hahmotamme uusia tavoitteita, huomaamme haluavamme jotain uutta ja luovumme jostain tarpeettomaksi tulleesta ajatuksesta tai toimintatavasta. Huomaamme muut kulkijat. Reflektoimme. Tarkkailemme reaktioita ja tuntemuksia itsessämme…. Kiitos kiinnostavasta ja virkistävästä koulutuksesta! – Rehtorikoulutuksen osallistuja 2020

Systeemisen johtamisosaamisen kehittämiselle on selvästi kysyntää tässä ajassa.

Lähteet:

• Buechler, M. (2016). Reinventing leadership – 10 imperative leadership aptitudes you will need as a systemic leader. World Economic Forum.
• Juuti, P. & Luoma, M. (2009). Strateginen johtaminen. Miten vastata kompleksisen ja postmodernin ajan haasteisiin? Otava.
• Gehlert, T. (2014). System-Aufstellungen und ihre Naturwissenschaftliche Begrundung. Springer Gabler.
• Giesenbauer & Muller-Christ (2020). University 4.0: Promoting the Transformation of Higher Education Institutions toward Sustainable Development. Sustainability 2020, 12, 3371; doi:10.3390/su12083371
• Lewis, M., Andriopoulos, C., Smith, W.K. (2014). Paradoxical Leadership to Enable Strategic Agility. California Management Review, VOL 56, NO 3.
• Muller-Christ, G. (2011) Sustainable Management. Springer-Verlag.
• Reeves, M., Levin, S., Fink, T., Levina, A. (2020). Taming complexity. Harvard Business Review.
• Scholtens, S., Petroll, C., Rivas, C., Fleer, J., Thege, B.K. (2021). System constellations applied in organisations: a systematic review. Gruppe, Interaction, Organisation. Springer.
• Snowden, D. J. & Boone, M. E. (2007). A leader’s framework for decision making. Harvard Business Review.
• Systeemiälyn tutkimusryhmä. Aalto Yliopisto.
• Törmänen, Juha (2021). Systems Intelligence – Measurement and Modelling. Väitöskirja.
• Vartiainen, P. & Raisio, H. (2020) (toim.). Johtaminen kompleksisessa maailmassa. Viisautta pirullisten ongelmien kohtaamiseen. Gaudeamus.
• Whittington, J. (2016). Systemic Coaching & Constellations. The principles, practices and application for individuals, teams and groups. KoganPage.

Halonen: Kustomoituja johtamispalveluita millenniaaleille

Viime vuosien aikana on puhuttu paljon itseään johtavista, kunnianhimoisesti itseään toteuttavista, nomadina työstä toiseen vaeltavista millenniaaleista yhtenä johtajuuden haasteena. Eikä syystä, sillä millenniaalit ovat työikäisten joukossa nykyään länsimaissa enemmistö (Gabrielova & Buchko 2021, 493; Valkama 2020). Millenniaaleihin eli Y-sukupolveen luetaan noin vuosina 1980–1995 syntyneet. Määritelmä liukuu eikä tiukkoja rajoja voi vetää (Piispa 2018, 9; Sorjanen & Vainio 2020, 10–11; Mellanen & Mellanen 2020, 21–26.). Syntymäajan sijasta keskeisemmäksi näen tämän tekstin näkökulmasta kuvaukset kyseisen ikäluokan tyypillisistä odotuksista esihenkilönsä ja työelämän suuntaan.

Toimiva työyhteisö sekä työn ja vapaa-ajan tasapaino ovat millenniaaleille tärkeämpiä kuin esimerkiksi suuri palkka tai hieno titteli. Millenniaalit kiinnittävät paljon huomiota myös työpaikan kohtaamisien tunnelmaan. He ovat tottuneet kannustavaan ilmapiiriin ja odottavat saavansa yksilöllistä ja vuorovaikutteista palvelua, joka on kustomoitu kunkin tarpeisiin (Mellanen & Mellanen, 2020; Piispa 2018; Sorjanen & Vainio, 2020).

Ottaessani ensiaskelia esihenkilönä yli 15 vuotta sitten mielessäni oli suuri määrä erilaisia esikuvia. Olin rakentanut heidän siivittämänä päähäni ajatuksia siitä, mitä uusi esihenkilön rooli tuo tullessaan. Kävin myös paljon erilaissa koulutuksissa. Alkuun teemana oli usein strategiapohjainen johtaminen, sitten liu’uttiin pikkuhiljaa tiimien johtamisen äärelle. Ja sitten suunnilleen viimeisen kymmenen vuoden aikana valmentamisesta kohti palvelevaa, fasilitoivaa johtajuutta.

Esihenkilötyöni rinnalla samaan aikaan olen toiminut myös millenniaalien opettajajana ja kehittämishankkeiden ohjaajaan ammattikorkeakoulussa. Tunsin selkeää ristivetoa eri ikäisten ihmisten toiveista itseni kohtaan niin esihenkilön kuin opettajankin rooleissa. Kokemuksen myötä olen oppinut erilaisten ryhmien ja yksilöiden valmentamisesta, psykologisesta pääomasta ja myös oman johtamistoiminnan räätälöinnistä omien rajallisten taitojeni puitteissa kuhunkin tilanteeseen mahdollisimman hyvin soveltuvaksi. Tässä artikkelissa kokoan kokemustani johtamistyöstä yhdistettynä työhöni opiskelijoitteni valmentajana.

Kustomoitu maailma

Kustomointi on päivän palvelukehittämisen megatrendi. Sillä viitataan olemassa olevien ja uusien tuotteiden sekä palveluiden räätälöintiin asiakaskohtaisesti ja mieluusti niin, että asiakas voi personoida tuotteesta itse omanlaisensa. Internet-pohjaisen kustomoinnin ratkaisuja kokoavalla sivustolla (cyLEDGE Media, 2021) on jo yli 1400 palvelutarjoajaa, jotka edustava 16 eri tuotannon alaa.

Milleniaalit tuntuvat kustomoivan kaiken. Heidän kulutusympäristössään vaikuttaa luontevalta skannata älypuhelimella oma jalka ja tilaa Wiivv’ltä juuri itselle tehdyt oikean kokoiset sandaalit mukavantuntuisessa kuosissa ja värissä, tilata Malibu U:lta valkoiseen pulloon itse tehdyllä piirustuksella koristeltuna rommipohjainen juomasekoitus, tai tilata oman iän, sukupuolen, painon ja aiemman käyttökokemuksen huomioiva 3D printattu pilleri omaa annoskokoon mitoitettuna. Kustomointi ei rajoitu vain tuotteisiin, vaan näyttäytyy yhä vahvemmin myös toimintatavoissa, kuten esimerkiksi millenniaalien johtamisen menetelmissä.

Milenniaalit odottavat kustomointia myös esihenkilöltään, jonka vuoksi milleniaalien johtamisessa korostuvat valmentava ote ja palveleva johtaminen. Kaksi millenniaalialia Atte ja Karoliina Mellanen (2020, 126) kuvaa sukupolvensa odotuksia esihenkilölleen vaateina yksilön persoonan, vahvuuksien, motivaation lähteiden, tarpeiden, elämäntilanteen sekä kommunikointi- ja työskentelytyylin tunnistamisesta ja tiedon käyttämisestä tilanteittain muodostuvan johtamisen lähtökohtana. Näiden vaateiden edessä ainakin itse koin melkoista nöyryyttä ja kykenemättömyyttä. Eikä tilannetta helpottanut se, että jokainen johtamishetki kätkee sisälleen usein vaihtelevan kokoisen tiimin verran eri johtamistraditioihin tottuneita eri ikäisiä jäseniä omine odotuksineen.

Kokemuksen myötä syntyy varmuutta johtaa niin oppimisprosessia kuin henkilöstöäkin. Yksilöihin tutustumisen kautta oppi kunkin mielenkiinnonkohteista, tavoitteista, arvoista ja motivaation lähteistä. Kustomoinnin ensimmäinen oppi oli keskittyminen enemmän kuunteluun ja erilaisten henkilöiden ajatusten tuomiseen yhteen kuin tilanteen tietoiseen luotsaamisen.

Valmentava opettaja kustomoidun johtamisen edelläkävijänä

Jyväskylän yliopiston opettajakoulutuslaitoksen alumni, juuri olympiakultaan yltäneen jääkiekkomaajoukkueen päävalmentaja, Jukka Jalonen kiittää opettajakoulutusta valmentajaopeistaan (Pölönen, 2022). Opettajuus ja valmentaminen on yhdistetty vahvasti toisiinsa alan kirjallisuudessa (esimerkiksi Risku ym., 2020; Mäki ym., 2015). Tämän hetken keskeisiä sanoja ovat muun muassa elinikäinen oppiminen, itsensä johtaminen ja yhdessä tekeminen — sanoja, jotka löytyvät myös monen millenniaalien johtamista kuvaavien kirjojen sanastosta (Mellanen & Mellanen, 2020; Piispa, 2018; Sorjanen & Vainio, 2020).

Jenni Kallio (2016) kuvailee kirjassaan Opettamisen vallankumous. Opettajasta elinikäisen oppijan valmentajaksi opettajan työotetta. Opettaja nähdään valmentajana, joka vaalii ilmapiiriä, asettaa tavoitteita ja juhlistaa onnistumisia, antaa palautetta, vahvistaa opiskelijan itseluottamusta sekä rakentaa luottamusta opiskelijan ja itsensä välille. Hyvin samantapaisia toiveita asettavat esimerkiksi Atte ja Karoliina Mellanen (2020, luku 8) millenniaalien johtajalta toivottaviksi ominaisuuksiksi luvussa, joka on otsikoitu osuvasti ”Yksilön kehittäjä mahdollistaa oppimisen”.

Esihenkilön toiminnassa yksilön kehittymisen tukeminen näkyy esimerkiksi jatkuvana palautteen antona, arvostuksen osoittamisena ja valmentavana mentoroivana työotteena (emt. s. 259). Siispä pedagogiset yhteistoimintaa ja yksilöiden kehitystä korostavat työvälineet tuntuivat taipuvan yllättävän luontevasti myös johtamisen työkaluiksi. Usein tuntui siltä, että haastavassa tilanteessa ratkaisu löytyi tukeutumalla pedagogiseen keinovalikkoon.

Ajatus yksilön valmentajan roolista kiehtoi minua niin esihenkilönä kuin opettajanakin. Samalla on kuitenkin tunnustettava, että valmentaminen voi olla opettajalle melkoinen ajankäytöllinen ahdinko. Nykyinen pedagogisen työn resursointi on perustunut vahvasti luokkahuoneessa tapahtuvaan ryhmäopetukseen. Se kaipaisi rinnalleen yksilöittäin käytettävää työaikaa, jossa ehtisi kustomoida sisältöä ja tehtäviä kunkin opiskelijan yksilöllisen kasvun huomioivaksi ja ennen kaikkea antamaan palautetta ja kannustusta koko oppimisprosessin ajan. Tätä samaa lisäaikaa kaipasin myös esihenkilönä yrittäessäni sorvata esihenkilötoimintaani kunkin yksilön tilanteen ja johtamistoiveen huomioivaksi.

Millenniaalit heijastelevat ympäröivän maailman muutosta

Toistuvasti nousee esille millenniaalien erilaisuus työelämäkontekstissa. Yksi leimaa-antava piirre on esimerkiksi tasa-arvon edellyttäminen työpaikoilla ja koko yhteiskunnassa (Sorjanen, 2020). Mutta eihän tämä ole ihan uutta. Tasa-arvon edistäminen on ollut myös edellisten sukupolvien agendalla. Monesti huomaankin pohtivani, mullistavatko millenniaalit työelämän vai onko puhe melkoista liioittelua? Mellaset (2020, 15) pohtivat osuvasti, ovatko milleniaalit toisenlaisia vai onko vain ympäröivä maailma muuttunut. Itse taipuisin ajattelemaan, että ympäristö on muuttunut ja millenniaalit — tai ainakin osa heistä — ovat sopeutumassa varsin usein muutokseen ketterämmin kuin pidempään työelämässä olleet.

Esimerkiksi käsitys tasa-arvon sisällöstä on varsin moninainen ja yhteydessä kuhunkin historialliseen hetkeen. Millenniaalit ovat syntyneet Suomeen, joka on varsin edistynyt naisten ja miesten välisessä tasa-arvoissa (Tilastokeskus, 2021). Toisaalta he kokevat olevansa sukupolvi, jolle tasa-arvo on itsestään selvyys ja sen edistäminen keskeinen arvo (Kauppinen, 2021). Keskustelu on monipuolistunut ja teemaksi on noussut esimerkiksi sukupuolistereotypioiden purkaminen. Naisen ja miehet mallit ja roolit ovat monipuolistuneet samalla kun sukupuolen kaksinapaisuudesta on kuljettu sukupuolen moninaisuuden tunnistamisineen. Tasa-arvovaatimukset ovat siis sukupolvia yhdistävä tekijä, ja samalla käsitys tasa-arvosta on muuntunut yhteiskunnan kehittymisen mukana ja voi olla samalla eri sukupolvia erotteleva tekijä.

Johtamisen haasteeksi nostettu ajatus millenniaaleista heikosti sitoutuvina nomadeina on kritisoitu. Esimerkiksi sosiologi Mikko Piispa (2018, 91—93, kts. myös Sorjanen & Vainio, 2020, 66—69) yhdistää eri tutkimusten havaintoja ja toteaa, että Y-sukupolven työasenteet ovat yllättävän samankaltaisia kuin edellisillä varsin pysyviin rakenteisiin tottuneilla sukupolvilla.

Työelämä tarjoaa yhä vähemmän vakituisia kokoaikaisia töitä, jolloin toimijuutta rakennetaan erilaiselta perustalta. Samalla odotukset esihenkilöä kohtaan kasvavat: toiveissa on jatkuvuus, huomatuksi tuleminen ja oman osaamisen kehittyminen. Juuri niitä odotuksia, joita opiskelijat toistavat tullessaan elinikäisellä polulla yhä uudelleen opiskelemaan: he hakevat oppimishaasteita ja onnistumisen kokemuksia sekä mahdollisimman monipuolista ja kullekin oppijalle räätälöityä palautetta. Opiskelusta syntyy esimerkiksi tehtävien kautta yksilöittäin kustomoituvaa palvelua, jossa päämääränä on sisällöllisen oppimisen ohella tukea omien voimavarojen löytämistä ja itsetunnon vahvistamista.

Johtamistyö on jatkuvassa murroksessa. Tämän blogi tuo keskusteluun näkökulman johtamistyön ja pedagogisen työn yhtäläisyyksistä. Milenniaaleille sorvautuvan esihenkilötyön myötä johtaminen liukuu kohden valmentavaa ja positiivista ryhmädynamiikkaa vahvistavaa suuntaan. Eli osaamiseen, joka on opettajuuden ytimessä. Ehkäpä osallistavista opettajista työvälineineen ja -asenteineen on tulee tulevaisuudessa yhä useammin sopivia esihenkilöitä myös millenniaaleille. Ja luulisin, että samojen keinojen käytöstä hyötyy koko työyhteisö.

Lähteet

• cyLEDGE Media (2021). Configurator Database, Itävalta.
• Gabrielova, K. & Buchko, A.A. (2021). Here comes Generation Z: Millennials as managers. Business Horizons, Vol. 64, Issue 4, July–August 2021, 489-499.
• Kauppinen, P. (2021). Varo, työnantaja: Näillä 10 niksillä saat millenniaalin vihaamaan sinua! Talouselämä 13.7.2021.
• KPMG (2017). Meet the millennials. “ITs Her Future” Programme, KPMG.
• Mellanen, A. & Mellanen, K. (2020). Hyvät, pahat ja millenniaalit. Miten meitä tulisi johtaa. Atena.
• Mäki, K., Vanhanen-Nuutinen, L., Guttorm, T., Mäntylä, R., Stenlund, A. ja Weissmann, R. (2015). Opettajankouluttajan osaaminen – ammatillisen opettajankouluttajan työn tulevaisuus 2025. Haaga-Helian julkaisut.
• Nabawanuka, H. & Ekmekcioglu, E.B. (2021). Millennials in the workplace: perceived supervisor support, work–life balance and employee well–being. Industrial and Commercial Training, Vol. 54 No. 1, pp. 123-144.
• Piispa, M. (2018). Yhdeksän sanaa y-sukupolvesta. Teos.
• Pölönen, H. (2022). Jukka Jalonen: Ilman opettajankoulutusta olisin tuskin päätynyt valmentajaksi. OAJ uutinen 18.2.2022.
• Risku, P., Laitinen-Väänänen, S., Ojala, A-L. , Tiihonen, A-K. & Torvinen, H. (toim.) (2020). Tulevaisuuden opettajuus. Jyväskylän ammattikorkeakoulu.
• Sorjanen, T. (2020). Jokaisella on oikeus olla. Teoksessa Sorjanen, T. & Vainio, A. Millenniaalit. Uuden vuosituhannen tekijät. Into, ss. 131—162.
• Sorjanen, T. & Vainio, A. (2020). Millenniaalit. Uuden vuosituhannen tekijät. Into.
• Tilastokeskus (2021). Sukupuolten tasa-arvo Suomessa 2021. Tilastokeskus.
• Valkama, H. (2020). Nuoret työntekijät ovat epälojaaleja ja kärsimättömiä – mutta paljon parempia työntekijöitä kuin vanhempansa. YLE uutiset 23.1.2020.

Halonen: Yhteisömanageri tilapäisverkoston psykologisen turvallisuuden vaalijana

Tämän tekstin kimmokkeena on toimintani nuorten osallisuuden edistämiseen tähtäävän asiantuntijaverkoston yhteisömanagerina. Noin sadan kotimaisen eri organisaation kohtauspisteelle rakentuneen löyhän verkostomme ytimeen kuului 20 valtakunnallisen nuorten osallisuuden kehittämisen ESR-rahoitettua hanketta vuosina 2014—2021 (Osuma, 2021). Tässä tekstissä nostan esille kirjallisuuden kanssa keskustellen huomioita tilapäisen hanketoimijoiden verkoston energian suuntaamisesta korostaen psykologisen turvallisuuden rakentamisen näkökulmaa.

Verkosto on useamman toimijan (yksilöt, intressiryhmät tai organisaatiot) välinen vastavuoroinen ja keskinäiseen tiedon sekä resurssien jakamiseen perustuva yhteistyösuhde ja arvon tuottamisen malli, jonka avulla pyritään yhdistämään toimijoiden osaamista ja voimavaroja synergiaetujen saamiseksi (Valtioneuvoston kanslia, 2019, s.13). Osuma-verkoston (2021) toimijoita yhdisti jaettu haaste: miten kulttuurin, liikunnan ja nuorisotyön menetelmillä voitaisiin löytää uusia keinoja nuorten osallisuuden edistämiseen. Verkostoomme liityttiin rahoittajalta tulleen vahva suosituksen saattelemana, mutta arjessa osallistuminen oli vapaasti kunkin projektin päätettävissä.

Yhä useammilla työelämä rakentuu useiden päällekkäisten ja limittäisten verkostojen kenttään, jossa monet verkostoista muodostavat luonteeltaan tilapäisen yhteisönä esimerkiksi tietyn projektin tai produktion ajaksi. Näissä tilapäisverkostoissa eri organisaatiotaustoista tulevien yksilöiden sitominen yhteiseen toimintaan on erityisen haastavaa.

Alusta asti oli selvää, että yhteisen osaamispääoman ja kehittämisinnon edellytys on aidoksi koettava synergiahyöty, jonka synnyttäminen otettiin verkoston keskeiseksi päämääräksi. Yhteisen päämäärän vuoksi voisi kuvitella yhteistyön sujuvan lennokkaan innostuneissa tunnelmissa. Kaikki ei kuitenkaan ole aina ihan niin helppoa — ja vielä vähemmän johdettavissa. Viime kädessä johdetaan muutosta, joka ei onnistu vain nakuttelemalla projektin toimenpiteitä eteenpäin. Muutos tapahtuu ihmisissä, heidän työarjessaan ja ihmisten välisissä kohtaamisissa pikkuhiljaa hiipien. Sen tukeminen edellyttää tilanteittain räätälöityvää ihmislähtöistä johtamista, jonka yksi päämäärä on tilapäisen hankeorganisaation psykologisen turvallisuuden vahvistaminen.

Psykologinen turvallisuus on tilapäisyhteisön koetinkivi

Projektipäälliköt toimivat usein hankkeensa ympärille koottujen määräaikaisesti projektissa osa-aikaisesti työskentelevien ja usein eri projektien väillä kulkevien ammattilaisten kanssa. Projektin puitteissa toisiin tutustumiseen ei ole yleensä aikaa samalla tavoin kuin perinteisissä organisaatioissa. Tutustumisen jäädessä kevyeksi jäsenten välille ei useinkaan ehdi syntyä kovin syvää luottamusta. Yhteinen kehittäminen torppaa hyvin nopeasti jos verkostossa pelkää joutumista naurunalaiseksi, julkista nöyryytystä tai kasvojen menettämistä.

Psykologinen turvallisuus tarjoaa kiinnostavan näkökulman tilapäisorganisaatioissa piilevien ongelmien tarkastelua varten. Psykologisesti turvallisissa tiimeissä jäsenet uskaltavat kertoa orastavista ideoistaan ja keskustella avoimesti ongelmista ja ratkaisuista, mikä mahdollistaa yhdessä oppimisen (Salmivaara, Martela, & Heikkilä, 2020, s. 188). Psykologisen pääoman ajatus pohjautuu organisaatiopsykologian (Schein, 1975) ja oppivan organisaation (Senge, 1990) kehittämistyöhön. Erityisen haastavaa psykologisen turvallisuuden rakentaminen on projektimuotoisissa tilapäisorganisaatioissa, joissa toimijat kuuluvat usein yhtä aikaa useisiin eri kehittämisryhmiin.

Yhtenä ratkaisuna luottamuksen rakentamiseen ongelmaan tilapäisissä toimijayhtymissä on ”ketterä luottamus” (Meyerson ym., 1996). Ketterä luottamus pitää nähdäkseni sisällään paljon psykologisen turvallisuuden rakentamisen elementtejä. Salmivaara ym. (2020) jakavat ketterää luottamusta normipohjaisiin, roolipohjaisiin ja suhdepohjaisiin tulokulmiin. Normit viittaavat yhteisiin pelisääntöihin ja raameihin, jotka pohjautuvat taustalla oleviin instituutioihin. Roolipohjaisuus korostaa työnjakoa ja kunkin toimijan työroolia tilapäisorganisaatiossa. Suhdepohjaisuus puolestaan korostaa sosiaalisten ja organisatoristen rakenteiden elämistä ajassa rinnakkain.

Projektipäällikön keskeinen rooli on projektisuunnitelman implementointi siten, että kuljetaan kohti projekteille asetettuja tavoitteita. Yhä useammin tämä tehdään kuitenkin osana laajempaa kehittäjäverkostoa. Tällöin projektin manageerauksen sijasta luotsataan yhteisöä. Yhteisömanagereja löytyy esimerkiksi sosiaalisen median alustoilla ryhmien moderoijina ja aktivoijina, liike-elämän eri alueilla asiakaskunnan sitouttajina esimerkiksi viestinnän ja kilpailujen avulla sekä kehittäjäyhteisöissä yhteisen työskentelyn fasilitoijana. Nämä yhteisöön liittyvät toimenkuvat niputtuvat laveaksi yhteisömanagerien muodostaman ammattikunnan toimenkuvaksi.

Projektimaailmassa yhteisömanageri on usein projektipäällikön fasilitoiviin menetelmiin kiinnittyvä rooliotto tai budjettien salliessa erillinen henkilö, jonka tehtävä on aktivoida projektille olennaisia sidosryhmiä mukaan kehittämistyöhön jakamaan ajatuksiaan, toimimaan pilotteina ja hyödyntämään projektituloksia.

Oma kokemukseni kiinnittyy kehittäjäyhteisön yhteisömanagerointiin. Olennaista oli saada mukana olevat tahot suuntaamaan kehittämisenergiaa rakentavalla tavalla yhteistyöhakuisesti. Tämän toiminnan edellytys on psykologinen turvallisuus. Turvallisuus ei synny itsestään, vaan yhteisömanagerin on oltava koko prosessin ajan tietoinen ketterän luottamuksen rakentamisen keinoista ja kyettävä hyödyntämään niitä.

Taustaorganisaatiot normit kohtaavat tilapäisorganisaation

Normipohjainen tulokulma oli vahvasti läsnä Osuma-verkoston yhteisömanageroinnissani. Verkostotyöhön tultiin oman taustaorganisaation ja sieltä kummunneen projektin lähtökohdista. Kainalossa kulkivat mukana taustaorganisaation tavoitteita tiivistävät ketunhännät, joista osa sanoitettiin tapaamisissa selkeästi ja osa jätetään piiloon. Tämä muodostaa kiinnostavan, ja toisinaan haastavankin, lähtökohdan yhteiselle maaperälle.

Aluksi oli tärkeää aidosti keskustella siitä, mikä on toiminnan tarkoitus, mitä eri kumppanit tuovat toimintaan tullessaan ja mitä eri kumppanit toivovat saavansa toiminnasta tuliaisina omaan taustaorganisaatioonsa. Ihmisten johtaminen verkostomaisissa toimintaympäristöissä korostaa tarvetta siirtyä yksilön ja hänen taustaorganisaationsa ajattelusta kohti laajempaa ajattelua. Ilmiöstä puhutaan julkisella sektorilla jopa paradigmamuutoksena, jossa hallintokoneisto muuttuu kohti eri toimijoiden saumattomasti yhteen toimivaa palveluiden verkostoa (Sneck ym., 2020, 2).

Osumassa raameja laativat yhteiset tapaamisfoorumit ja toimintatavat, jotka jäivät varsin löyhiksi ja muuntuivat vuosien varrella. Tämä tuntui hyvin samanlaiselta Salmivaara ym. (2020, s. 201) huomioiden kanssa, jossa uniikin taideproduktion toimijakunnan puitteisiin pohjautuvassa empiriassa todettiin, että selkeitä rajoja ei välttämättä tarvittu, mutta tärkeää olivat arvot, periaatteet, visiot ja toimintatavat, joihin tilapäisyhteisön jäsenet voivat nojautua.

Pelisääntöjen ja intressien ohella jokainen toi mukaan verkoston tapaamisiin myös oman organisaationsa ja ammatillisen kokemuspohjansa sävyttämän toimintakulttuurien valikon. Huomasin, että usein tuntui kiinnostavalta vertailla eri organisaatioiden toimintatapoja. Kuitenkin yhteisen prosessin kannalta suosittelisin keskittymään toimintakulttuurien erilaisuuksien löytämisen sijasta mahdollisimman pian prosesseista ihmisiin, jolloin yhteistä maaperää löytyy helpoimmin. Tämä on myös meneillään olevan julkisen hallinnon kehittämisen keskeinen tavoite (Julkisen hallinnon uudistamisen strategia, 2020; Sneck ym., 2020; Kopponen & Villman, 2020). Jotta yhteinen maaperä löytyy, on toimintakulttuureita soviteltava yhteen, jolloin keskiöön nousee yksilöiden uteliaisuus ja halu ymmärtää toista (ks. myös Halonen & Tuulos, 2020; Järvensivu, 2019). Kääntyminen verkoston äärelle voi syntyä oman taustaorganisaation näkökulmasta jännitteitä, etenkin jos uuden verkoston työtapojen rakentamisen nimissä poiketaan radikaalisti taustaorganisaation työtavoista. Liian vahvat odotukset ja vastuuttamiset tekevät tästä konfliktiherkkään.

Jotta organisaatioiden välille sijoittuvat tiimit eivät törmäisi jatkuvasti erilaisin toimintakulttuureihin, on tärkeää sopia myös yhteisiä rakenteita (Valtioneuvostonkanslia 2019, 18). Näihin rakenteisiin liittyy vahvasti kunkin tulijan rooli. Itse huomasin seikkailevani usein Metropolian työntekijän, Osuma-hankkeen projektipäällikön, sosiologin ja teini-ikäisten lasten vanhemman rooleissa. Keskustelun rikkaus syntyy verkostoon kuuluvien lukuisista rooleista (Halonen & Tuulos, 2019). Salmivaara ym. (2020, 201) nostavat esille tutkimuksessaan, että tilapäisorganisaation roolijako ei välttämättä tapahdu ylhäältä johdettuna, vaan se voi muodostua tiimin jäsenten itsensä kautta. Tärkeintä yhteisömanagerin toiminnassa tuntui olevan erilaisten roolien mahdollistaminen tapaamisessa käytettyjen fasilitointimenetelmien sekä tarkkaan harkitun tunnelmajohtamisen (Rantanen, 2018) avulla.

Eriävät mielipiteet testaavat psykologista luottamusta

Organisaatiorajat ylittävässä toiminnassamme oli mielenkiintoa ja myös aitoa halukuutta löytää yhteistä maaperää ja pelisääntöjä, joiden muodostamisessa myös eri asiantuntijuusroolit löysivät uomiaan. Yhteisömanageroinnin näkökulmasta usein huippuhetkiltä tuntuivat oivallukset, jossa osallistujat olivat keskinäisen samanmielisyyden saattelemana innostuneen oloisia.

Kuitenkin jälkikäteen huomasin sanoittavani tilanteita itselleni toisin. Samanmielisyyden viitta käski taakseen epäilyksen, että tilapäisverkostossamme yhteistyön ei haluttu torppautuvan erimielisyyksiin. Haettiin konsensusta, jossa lauseita sanoitettiin ja sorvattiin sovitteleviksi sisältöä ja mahdollista erimielisyyttä hieman eri tavoin painottamalla tai sävyttämällä (kts. Pekonen, 2011, Valtioneuvoston kanslia, 2019, 18). Uhkana on, että haasteellisiin ongelmiin vastataan konsensuksen saavuttaneella lattealla ratkaisuyritelmällä. Yhteistyön nimissä on haettu samanlaisuutta mielipiteistä ja pidetään tärkeänä kollektiivista tunnetta. Pahimmillaan voi käydä niin, että keskitytään niin paljon saman mielisyyteen, ettei todellista kehittämistä ja toisilta oppimista tapahdu.

Juuri tässä piilee verkostotoiminnan ammattilaisen yhteistyön ammattimaistumisen kulmakivi. Verkostotoiminnan hedelmällisyyden vahvistamiseksi psykologisen luottamuksen myötä tulisi syntyä myös lupa olla eri mieltä ja taito nauttia erilaisista näkökulmista kärjistämättä niitä yksilöiden väliseksi konflikteiksi. Juuri tämän mahdollistaa psykologisen turvallisuuden tunne, joka määrittyy perinteisesti (Edmondson 1999, 350) ”tiimin jäsenten jakamaksi uskomukseksi siitä, että tiimissä on turvallista ottaa ihmistenvälisiä riskejä”. Erilaisille ajatuksille on löydyttävä tilaa ja ratkaisukin voi olla moniääninen joukko erilaisia oikean suuntaiseen kehitykseen tähtääviä osioita. Tämä on varmasti pidemmän päälle tehokkaampaa kuin konfliktien välttely viimeiseen asti, jotta yhteistyön ihanuuteen ei tulisi kolhuja.

Psykologiseen turvallisuuteen tilapäisverkostossa tähtäävän yhteisömanageroinnin ydin vaikuttaa kokemuksen mukaan varsin samanlaiselta kuin Salmisen ym. (2020) kuvaama tilapäisorganisaation johtamisen ydin. Siinä johtaminen on jaettua ja verkostossa toimivat voivat vaikuttaa tehtäviin ja tavoiteltaviin tuloksiin. Varsin samantapaisia näkökulmia korostetaan myös valtioneuvoston kanslian (2019) julkaisemassa Verkostojohtamisen oppaassa, jossa rakennetaan verkostojohtaman ammattikunnan osaamiskarttaa. Kaiken ytimessä on toisten arvostaminen ja keskinäisen monipuolisuuden näkemisen kulttuuri, jotka luovat edellytykset asiantuntijuutta monipuolisesti hyödyntävälle, psykologisesti turvalliselle yhteistyölle.

Lähteet

• Edmondson, A.C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
• Halonen, K. & Tuulos T. (2020). Arvioiden yhteistyöhön. Ennakkoluulottomasti siltaa rakentamassa osallisuuden ja osallistamisen välille. Metropolia Ammattikorkeakoulun julkaisuja. TAITO-sarja 56, Metropolia Ammattikorkeakoulu.
• Julkisen hallinnon uudistamisen strategia (2020) Valtiovarainministeriö.
• Järvensivu, T. (2019). Verkostojen johtaminen. Opi ja etene yhdessä. Books on Demand 2019.
• Kopponen, Aleksi & Villman, Tero (2020). Kohti ihmiskeskeistä yhteiskuntaa. Futura 4/20. Tulevaisuuden tutkimuksen seura, 33–41.
• Meyerson, D., Weick, K., & Kramer, R.M. (1996). Swift trust and temporary groups. Teoksessa Kramer, Roderick M. & Tyler, Tom. R. (toim.) Trust in Organizations: Frontiers of Theory and Research. Sage, 166-195.
• Rantanen, M. (2018) Tunnelmajohtaja. Alma Talent.
• Osuma-hanke (2020). Osuma – osallistamalla osaamista. Metropolia ammattikorkeakoulu.
• Salmivaara, V., Martela, F., Heikkilä, J-P. (2020). Radikaali psykologinen turvallisuus tilapäisorganisaation luovan ja tuloksellisen toiminnan mahdollistajana. Hallinnon Tutkimus 39 (3), 188–204.
• Schein, E.H. (1975). Organisaatopsykologia. Gummerus.
• Senge, P. (1990). The Fifth Discipline. Doubleday. London.
• Sneck, T., Kopponen, A. & Villman, T. (2020). Ihmiskeskeiset ja innovatiiviset julkiset palvelut. Futura 4/20. Tulevaisuuden tutkimuksen seura, 2–5.
• Valtioneuvoston kanslia (2019). Verkostojohtamisen opas. Valtioneuvoston kanslian julkaisuja 2019:12.

Kämäräinen: Osaamisen käsite tarvitsee analyysia ja hyötyy analyysivälineistä

Osaamisen käsitettä käytetään runsaasti, villisti, vaistonvaraisesti, poliittisesti ja auktoriteetin painolla. Se on ollut mukana hallitusohjelmissa vuodesta 1995, viimeisimmässä yli sata kertaa. Osaaminen on merkitystiivistymänä suomalainen erikoisuus: englanniksi lähivastineet competence ja competency merkitsevät eri asioita (Heikkinen & Kukkonen 2019). Sitä käyttämällä pysytään mukana keskustelussa ja osoitetaan oma osaamisosaaminen. Kriittisesti asennoituvan tarkastelijan on joko kysyttävä, millaiset välineet soveltuvat osaamisen käsitteen tarkasteluun tai vaihtoehtoisesti todettava, että osaaminen on erityistapaus, käsitetabu, jota ei tarvitse, voi tai sovi analysoida. Kuten H.C. Andersenin sadussa Keisarin uudet vaatteet keskeinen ”valikoidusti näkyvä” kangas, myös osaamisen käsite mittaa lojaliteettia, tässä yhteydessä sitoutumista tiettyihin puhetapoihin kyseenalaistamatta niiden perusteita.

Osaamisen käsite läpäisee yhteiskunnallisen keskustelun

Marinin hallituksen ohjelmassa (Hallitusohjelma 2019) osaaminen esiintyy otsikot mukaan lukien 101 kertaa. Suomalaista ammattikorkeakoulua käsittelevistä 168 väitöstutkimuksesta vähintään 44 käsittelee osaamista tai sen johdannaiskäsitteitä (kuten osaamisperustaisuutta) merkittävästi ja 14:ssä em. väitöstutkimuksista vuosilta 2000–2020 osaaminen nostetaan tutkimuksen otsikkoon. (Kämäräinen (toim.) 2022.)

Julkaistujen kirjanimekkeiden perusteella tarkasteltuna näkyvämpi osaamispuhe käynnistyi Suomessa yksittäisillä julkaisuilla 1975-1993 ja on jatkunut kaksinumeroisin vuotuisin julkaisumäärin vuodesta 1994 lähtien. Suurin vuosittainen osaamiseen viittaava nimekemäärä toistaiseksi on 88 nimekettä vuodelta 2007. (Fennica s.a.) Jo ennen tätä vaihetta, osaamismainintoja kirjojen nimekkeissä, käsittelyä on tapahtunut pienimuotoisemmin yksittäisinä artikkeleina, osaaminen-termiä nimekkeessä mainitsematta sekä ns. harmaassa kirjallisuudessa, jota ei ilmoiteta kansallisbibliografiaan. Esimerkkejä (kuten Gröndahl 1950) on helppo löytää, mutta ilmiötä ei voi kattavasti todeta ja paikantaa ilman erillistutkimusta.

Toisaalta voidaan havaita, että kirjanimekkeiden perusteella julkinen kirjoittelu tietoyhteiskunnasta on jokseenkin hiipunut vuoden 2015 jälkeen. On tapahtunut keskeisen käsitteen muutos, jota esimerkiksi Ahokallio-Leppälä (2016) asemoi ammattikorkeakouluun: osaaminen on ”ammattikorkeakoulun uusi paradigma”.

Tarkemman analyysin lähtökohdaksi on kysyttävä minkä luonteinen käsite osaaminen on. Douglas Medin kollegoineen (Medin ym. 1984, Medin ym. 2000) on tarkastellut käsitteiden sisällön eli määrittelyn ja alan eli käytön suhteita psykologiassa ja löytänyt kolme perustapausta:

1. Klassisessa käsitteessä määrittävät piirteet ovat selkeitä ja käsitteen käyttö noudattelee määrittelyä. Toisin sanoen käsitteen sisältö eli intensio ja ala eli ekstensio ovat yhteneviä.
2. Probabilistisessa käsitteessä määrittely ja käyttö vastaavat toisiaan vain todennäköisesti tai osittain. Sen kiinnostava alatapaus ovat perheyhtäläiset käsitteet. Perheyhtäläisyys on Ludwig Wittgensteinin (1960) käyttämä analogia: perheen jäsenillä ei välttämättä ole yhtään kaikille yhteistä ominaisuutta, mutta kunkin jäsenen yhdistää toiseen aina jokin piirre. Perheyhtäläiset käsitteet muodostavat siis verkoston, joka määrittää jäseniään.
3. Esimerkkeihin perustuvassa määrittelyssä valitaan tapaus, jota kuitenkaan ei yksilöidä piirteillä, vaan osoittamalla: ”tämä on hyvä esimerkki käsitteestä x”.

Tämän konferenssin julkaisuohjeissa todetaan, että artikkelissa tulee olla mukana teoria. Miten se määritellään? Koska teoriat ovat perheyhtäläisiä, emme voi esittää kattavaa piirteiden luetteloa, jolla kyetään aina erottamaan teoria ei-teoriasta, mikä olisikin osaratkaisu ns. tieteen demarkaatio-ongelmaan. Riittääkö teorian määrittelyksi, että kirjoittaja kutsuu sitä sellaiseksi? Todennäköisesti teoria määriteltäisiin kompromissina C.S. Peircen tunnetuksi tekemällä abduktiivisen päättelyn ankka-mallilla (engl. duck test): jos se näyttää ankalta, kävelee ja ääntelee kuin ankka, se on ankka eli kyse olisi mallinsovittamisesta (ks. esim. Verhage ym. 2017).

Välineitä osaamisen lähitarkasteluun

Osaamisen tarkasteluun voidaan käyttää eri lähtökohdista valittuja tai kehitettyjä analyysivälineitä, käsitteisiin soveltuvia teorioita. Seuraavassa esittelen neljä välinettä, joilla on pitkä ja yleinen historia, mutta joita ei liene yhdessä aiemmin käytetty osaamisen tarkasteluun:

1. Määritelmien luokittelu (Niiniluoto 1999, 159) liittää tämän tutkimuksen alustavasti (filosofisen) käsiteanalyysin traditioon. Luokittelua käytetään osaamisen määritelmille asetettujen vaatimusten tarkasteluun. Käsiteanalyysin näkökulma on keskeinen myös tulosten soveltamisessa, kuten haettaessa yhteyttä yhteiskunnallisen osaamispuheen sekä työvoimaan kohdistuvien yrityskohtaisten tarpeenilmaisujen välille kohtaanto-ongelman tarkastelussa.
2. Toimintajärjestelmämalli on Yrjö Engeströmin (esim. 2015) esittämä toiminnan yleisen rakenteen kuvaus. Osaamisen luonnehdintoja lähestytään sen avulla toiminnan ulottuvuuksien, kuten kohteiden, välineiden, työnjaon ja tulosten kautta. Keskeisiä toiminnan aspekteja osaamisen käsitteen tarkastelussa ovat em. ohella käsitteen käyttöä ohjaavat säännöt ja niihin liittyvä yhteisöllisyys.
3. Tiedonkäytön tasomalli on kehitetty ammattikorkeakoulun opinnäytetöissä esiintyvien tiedonhankinnan ja -käytön ongelmien ja opiskelijoiden niihin tuottamien ratkaisujen sekä Pariisin koulukunnan strukturalistisen merkitysteorian kuvaaman merkityksen muodostumisen prosessin pohjalta (Kämäräinen 2018).

Näiden mallien lisäksi artikkelissa esitellään ns. käsitekolmio, joka edustaa helposti sovellettavaa ymmärrystä käsitteiden suhteesta kieleen ja elettävään todellisuuteen.

Käsiteanalyysin yritys tarttua osaamiseen

Ammattikorkeakouluun liittyvissä väitöskirjoissa (ks. Kämäräinen (toim.) 2022) toistuu useita kertoja osaamisen määritelmätyyppi, jossa esiintyvät seuraavat osaamisen osat tai ainekset: tiedot, taidot ja V, missä V on vaihteleva osa. Määritelmä voi saada esimerkiksi muodon: ”Osaaminen käsitetään laajasti: tietoina, taitoina ja asenteina.” (Kepanen 2018, tiivistelmä.) Tämä ulottuvuuksien kolmikko on ollut opettajan ammattitaitokuvauksen osana jo 1970- luvulle tultaessa: ”Yksityiskohtaisemmin voimme opettajan ammattitaidon määritellä siten, että se tarkoittaa niiden tiedollisten, taidollisten ja asenteellisten reaktioiden kokonaisuutta, joiden hallitseminen on tarpeen, kun opettaja suorittaa ammattityötään.” (Viljanen 1970, 9.) Määrittelyn nykykäyttäjien on hyvä huomata, että taustalta paistaa kirkkaana ja peittelemättä behaviorismi, ei suinkaan luo konstruktivismi lempeää valoaan.

Niiniluoto (1999, 164-165) tiivistää määritelmien vaatimukset kolmeen: määritelmä 1. tavoittaa määriteltävän olemuksen, 2. ei ole kehämääritelmä, 3. ei ole ilmaistu epäselvällä tai kuvaannollisella kielellä. Toisaalta hän (mts., 169) tuo esiin Putnamin huomion, ettei perinteinen määritelmien teoria toimi perheyhtäläisten käsitteiden kanssa. Tarkastellaan vielä yhtä määritelmää, joka hyödyntää tiedot-taidot-asenteet-kolmikkoa: ”Sivistys on inhimillisten kykyjen, taitojen, tietojen, asenteiden ja arvojen jatkuvaa uusintamista, kehittämistä ja jalostamista.” (Raudaskoski 2000, 47.) Näemme, että niin osaaminen, sivistys kuin opettajan ammattitaitokin ovat keskenään perheyhtäläisiä käsitteitä perustuessaan samoihin ulottuvuuksiin tai faktoreihin, joiden ilmisisältö vaihtelee oikeastaan vain siinä, miten selvästi tai verhotusti asenteista puhutaan. Näkökulmansa mukaan kukin voi tämän havainnon edessä joko kysyä: ”miten tässä näin kävi?” tai todeta: ”sepä sukkela temppu!

”Onko osaaminen toimintaa?”

Systeemiajattelun, toiminnan teorian ja ekspansiivisen oppimisen viitekehysten soveltamiseksi aihepiiriin on asetettava peruskysymys: onko osaaminen toimintaa? Jos osaaminen on toimintaa, sen tarkasteluun liittyy todennäköisesti piirteitä toiminnan yleisestä rakenteesta, jota usein kuvataan toimintajärjestelmänä (Kuva 1). Edellä mainitusta väitöskirja-aineistosta kattavan lähtökohdan tälle tarkastelulle muodostaa Ahokallio-Leppälän (2016) tutkimus, jossa toimintajärjestelmäajattelua sovelletaan ja jossa sanavartalo osaami* esiintyy 1066 kertaa.

Kun esimerkkiaineistossa myös ilmaistaan sitoutuminen kehittävään työntutkimukseen ja toimintajärjestelmään sen yhtenä välineenä (Ahokallio-Leppälä 2016, 67 ja eri kohdin), aineistoa voi tässä yhteydessä lukea dekonstruktiivisesti eli käyttää sen argumentaatiota sitä itseään vastaan (Friman 2004, 83, vrt. Nordin 1999, 441-442), tässä tapauksessa osaamisen ja toiminnan suhteiden kautta. Dekonstruktiota ovat suomalaisen ammattikorkeakoulun tutkimisessa hyödyntäneet ainakin Herranen (2003) ja Friman (2004).

Tarkastellaan seuraavaa esimerkkiä (Ahokallio-Leppälä 2016, 49): ”Osaamispohjaista strategista johtamista pidetään yhtenä osaamisen johtamisen lähestymistapana, jossa kytkeytyy yhteen sekä organisaation strateginen että yksilötason ajattelu.”

Lainaus sisältää ainakin seuraavat ilmisisällöt: 1. On olemassa johtaminen. 2. On olemassa johtamisen alalaji: strateginen johtaminen. Siten on myös ei-strategista johtamista. Nämä yhdessä muodostavat johtamisen strategisuuden kannalta. 3. On olemassa osaamisen johtaminen. 4. On olemassa osaamispohjainen strateginen johtaminen. Siten on myös ei- osaamispohjaista strategista johtamista. Nämä yhdessä muodostavat strategisen johtamisen osaamispohjaisuuden kannalta. 5. On olemassa organisaation strategista ajattelua. Tämä voidaan tulkita seuraavilla tavoilla: a. Organisaation strateginen ajattelu tarkoittaa, että organisaatio ajattelee tietyllä tavalla. b. Organisaation strateginen ajattelu tarkoittaa, että organisaatiossa ajatellaan tietyllä tavalla. c. Organisaation strateginen ajattelu tarkoittaa, että organisaatiosta ajatellaan tietyllä tavalla.

6. On olemassa yksilötason ajattelua. Analogisesti edellisen kanssa voidaan tulkita: a. Yksilötason ajattelu tarkoittaa, että yksilö ajattelee tietyllä tavalla. b. Yksilötason ajattelu tarkoittaa, että yksilössä ajatellaan tietyllä tavalla. c. Yksilötason ajattelu tarkoittaa,, että yksilöstä ajatellaan tietyllä tavalla.

Lainauksessa on siis esitetty vähintään 13 väittämää osaamispohjaisesta strategisesta johtamisesta pohjaamatta niitä selkeästi lähteisiin. Ilmaisu ”pidetään” voidaan tulkita: tiedän, että tuntemani tahot, joita en tässä kerro, ovat sitä mieltä, että… tai toisaalta: uskon, että jotkut ovat sitä mieltä, että…

Yksityiskohtaisempi analyysi voisi rakentua seuraavalta pohjalta: Jos on olemassa tai olevaksi kuviteltavissa toiminta ”osaamispohjainen strateginen johtaminen”, sen kuvauksista on toimintajärjestelmän (Kuva 1) avulla löydettävissä ja mallinnettavissa välineiden, tekijöiden, kohteiden, tulosten, sääntöjen, yhteisön ja työnjaon aspekteja sekä aspektien keskinäisiä suhteita. Tällaista analyysia on harjoittanut Engeström oppilaineen 1980-luvulta lähtien mm. kehittävän työntutkimuksen ja muutoslaboratorion nimekkeillä.

Tiedonkäytön vuoro yrittää

Tiedonkäytön tasomalli (taulukko 1) on ammattikorkeakoulun opinnäytetöiden tutkimuksessa (Kämäräinen 2018) kehitetty väline eritellä laadullisesti niitä valintoja, joita tehdään tiedonkäytön tilanteissa yksittäistä rajattua merkitystä hahmotettaessa ja rikastettaessa. Seuraavassa sitä sovelletaan osaamisen käsitteen erittelyyn. Aineistoa ei pakoteta malliin sopivaksi, vaan mallista valitaan sellaiset tasot, jotka lisäävät ymmärrystä aineistosta. Malli on uuden tarkastelun työväline, ei täsmällisyyteen pyrkivä toisinto aineistosta .

Mallin rakenne

Mallin pääosat ja erään soveltamismahdollisuuden osaamiseen tiivistää taulukko 1.

Taulukko 1. Tiedonkäytön tasomallin rakenne (Kämäräinen 2018, 233-250).

Tasolla I pohditaan osaamisen sijoittumista maailmaan ei-osaamisen ympäröimänä: mitkä ei- osaamista ilmentävät asiat auttavat ymmärtämään osaamisen luonnetta käsitteenä? Tasolla II erottelua täsmennetään osaamisen ja toisen käsitteen (esimerkiksi tieto) avulla. Tuotetaan ”nelikenttä”, jossa kohtaavat osaaminen, ei-osaaminen, tieto ja ei-tieto. Tällöin esimerkiksi kysytään, millainen tieto on ei-osaamista tai millainen osaaminen on myös tietoa. Kysymyksiin lienee luontevinta vastata esimerkkien avulla.

Tasolla III muodostetaan abstrakti tarina osaamisesta, esimerkiksi seuraavilla elementeillä: Toimija (opiskelija, työntekijä, ammattikorkeakoulu) tavoittelee osaamista. Toimijoiden ominaisuuksia kuvataan tarkoituksenmukaisesti. Tunnistetaan tavoittelun käynnistävä tekijä eli lähettäjä (esimerkiksi EU:n elimistä tuleva ohjelma, jota Suomen koulutusjärjestelmässä täytyy tai on hyvä soveltaa) ja edelleen vastaanottaja, eli sellaiset toimijat ja tahot, joihin osaamisen tavoittelu vaikuttaa (joko positiivisesti tai negatiivisesti). Edelleen etsitään auttajia ja vastustajia tälle tavoittelulle. (Vastaväite: Voiko kukaan tai mikään vastustaa osaamista, herra nähköön?)

Tasot IV (diskurssit) ja V (kokonaisuudet) tuovat esiin eri näkökulmia ja niiden rajauksia erityisinä käsitteistöinä ja puhetapoina. Tasolla V on kiinnostavaa pohtia jälleen rajoja.

Tasot VI (tiedonkäytön ilmiöt) ja VII (tekstisiirrot) ilmenevät konkreettisten aineistojen tarkastelussa: Tekstisiirto (ks. esim. Vuorijärvi 2013, 99) on jakso, joka toteuttaa jonkin piirteen tekstin viestintätarkoitukseen. Siirto ei ole sama asia kuin lause, virke tai kappale, vaikka toteutuu niitä käyttäen. Tiedonkäytön ilmiö puolestaan on jokin sellainen ongelma tai eteneminen, jonka ratkeaminen tai ”toimimaan saaminen” edellyttää tarvittavan tiedon tuomista esiin, muotoilemista ja esittämistä. Tässä esityksessä tiedonkäytön ilmiö on konteksti, johon osaaminen tuodaan jotakin tekemään. Tällainen paikka ei siis ole valmis tai käsitelty, ennen kuin osaaminen on sijoitettu siihen ja tuotettu jokin ero tilanteeseen, jossa osaaminen ei ole läsnä.

Käyttöesimerkki

Ahokallio-Leppälä (2016, 26) luonnehtii tiettyä käsitettä, johon osaaminen liittyy: ”Kollektiivinen asiantuntijuus näyttäytyy sekä sosiaalisten että materiaalisten tekijöiden yhteen kietoutumisena, kun tavoitteena on saada aikaan uutta tietoa sekä käytäntöjä erilaisilla osaamisten rajapinnoilla.”

Tasomallia hyödyntäen voidaan tehdä seuraavaa jäsennystä (Taulukko 2):

Taulukko 2. Tiedonkäytön tasomallin sovellus kollektiivisen asiantuntijuuden käsitteen käyttöesimerkkiin.

Esimerkistä havaitaan tasomallin toimivan siten, että se kykenee osoittamaan tekstijaksoon tuotettuja jännitteitä, jotka antavat aihetta tarkemmalle analyysille, vähintään selvennystä hakeville kysymyksille. Ammattikorkeakoulupuheessa laajalti toistuva teorian ja käytännön jännite (erilaisista käsittelytavoista ks. Kämäräinen 2018, 228-231) todentuu esimerkissä.

Esimerkissä ei suoraan tuoteta asetelmaa tieto – ei-tieto vs. käytäntö – ei-käytäntö (mallin taso II), mutta se olisi ilmeinen kehittelyn kohde. Ammattikorkeakoulussa tämä taso tuotetaan usein SWOT-analyysin tai Johari-ikkunan avulla (Kämäräinen 2018, 140-145, 199-202).

Käsitekolmio avaa käsitteiden ympäristön havainnollisesti

Käsitekolmio (kuva 2), jota kutsutaan myös merkityskolmioksi eli semioottiseksi kolmioksi sekä tunnettujen esittäjiensä mukaan Ogden-Richards -kolmioksi, jäsentää käsitteen, sanan tai sanaliiton eli termin sekä näiden viittaaman kohteen eli referentin suhteita. Käsitekolmiota käytetään esimerkiksi tiedonhankinnan opetuksessa (Kämäräinen 2020a). Tässä yhteydessä käsitekolmio toimii merkityksen ulottuvuuksien eli käsitteiden keskeisen ympäristön avaajana tiedonhakua ja laajemminkin uusiin asioihin perehtymistä tukemassa.

Kuva 2. Käsitekolmio (mukaillen Ogden & Richards 1923, 11).

Käsitekolmion keskeinen viesti esimerkiksi tiedonhankintaa tekevälle opiskelijalle ja hänen ohjaajalleen tai yhteistyökumppanilleen on yksinkertainen: Se nimi, jota on totuttu käyttämään kiinnostuksen kohteesta ei useinkaan ole ”ainoa oikea” tai edes yleisimmin käytetty nimitys. Tiedonhankinnan osana on tarkistettava, mitä nimitystä kohteesta käytetään aineistojen kuvailussa, johon kehittynyt tiedonhaku kirjastojen aineistoista perustuu. Suomessa hakutermin tarkistamiseen tältä osin voi käyttää Yleistä Suomalaista Ontologiaa (YSO) tai soveltuvaa alakohtaista sanastoa.

Internet on kirjaston kokoelmiin verrattuna huomattavasti ”villimpi” ympäristö, sillä siellä ei noudateta terminologista kontrollia. Tällöin eri nimitysten ja niiden sisältöjen tuntemus auttaa tuloksellisen tiedonhankinnan onnistumista. Nimitysten ”sisällöt” muodostavat kolmion muut osat: Käsite sitoo nimityksen johonkin ajattelutapaan. Kohde puolestaan on viittaus siihen, miten käsite konkretisoituu eli on olemassa. Tässä yhteydessä ei ole mahdollista käsitellä tähän liittyviä peruskysymyksiä lähemmin. Soveltavasti voidaan kuitenkin todeta, että osaamisen käsitettä edustavat nimitykset eri kielissä voivat myös viitata eri kohteisiin kulttuurisissa todellisuuksissa, kuten artikkelin alussa termien competence ja competency osalta havaittiin.

Yhteenveto

Artikkelissa olen tarkastellut osaamisen käsitteen asemaa ajankohtaisessa yhteiskunnallisessa keskustelussa ja esitellyt lähtökohtia, joista voi suuntautua osaamisen lähempään tarkasteluun perinteisen käsiteanalyysin, toiminnan teorian sekä tiedonkäytön tutkimuksen tarjoamilla välineillä. Käsikirjoituksesta annetun palautteen motivoimana esittelin ns. käsitekolmion avulla myös perusteet käsitteiden suhteesta kieleen ja käsitteiden viittaamaan maailmaan. Tämä tausta on tarpeen esimerkiksi tiedonhankinnan tehostamisessa ja laajentamisessa asiantuntevaksi toiminnaksi.

Vastaus palautteena esitettyyn kysymykseen siitä, miten osaamisen käsitteen erittely edistää tulevaisuudenkestävyyttä bisneksessä liittyy konferenssin teeman tiivistykseen ”osaaminen systeemeissä”. Mikäli ”osaaminen systeemeissä” ei ole pelkkä koristelufraasi, siihen kohdistuu moniosaisiin käsitteisiin liittyvä analyysiperiaate, joka tunnetaan seinämaalausperiaatteen (engl. wall-picture principle, Hjørland & Gnoli 2017, vrt. Kämäräinen 2020b, 12) nimellä. Riippuva käsite ”osaaminen systeemeissä” edellyttää myös riippumattoman käsitteen ”osaaminen” tarkastelua. Seinämaalausta ei voi olla olemassa ilman seinää. Jos siis ”tulevaisuudenkestävyys bisneksessä” on luonteeltaan systeeminen käsite, kuten konferenssin otsikko antaa ymmärtää, se on ankkuroitava esimerkiksi käsiteanalyysin avulla kokonaisuutta määrittävän osaamisen käsitteen taustaoletuksiin. Siihen tämä artikkeli tarjoaa useita lähtökohtia.

Käsiteanalyysiin kuuluvat yhtenä välineenä määritelmät. Määritelmille asetetuissa vaatimuksia korostuu osuvuus, looginen eteneminen sen sijasta, että kierrettäisiin kehää sekä ilmaisun selkeys. Nämä vaatimukset ohjaavat tarkastelemaan esimerkiksi kehittämishankkeissa tuotettuja (työ)määritelmiä kriittisesti. Käsitekolmio auttaa havaitsemaan analyysissa olennaiset lähtökohtaerottelut: milloin puhutaan kielen ilmaisuista, käsitteistä eri viitekehyksissä ja kohteista ”hankkeen maailmassa”. Tämän hahmottaminen tuo selkeyttä ja auttaa tunnistamaan mahdolliset yritykset häivyttää ongelmia kielipeleihin.

Toiminnan teoriaan perustuva kehittävän työntutkimuksen tutkimussuuntaus Suomessa ja jossain määrin kansainvälisesti on tuottanut esimerkkejä eri aihealueiden kehittämiseen suuntautuneesta analyysista sekä tämän analyysin välineitä. Kuvaus toiminnan ulottuvuuksista eli ns. toimintajärjestelmäkaavio (edellä kuva 1) on yleiskäyttöisimpiä suuntauksen tuotoksista. Sitä on mahdollista käyttää sekä teoriaperustaan ankkuroituna että käytännöllisemmän ongelmanratkaisun välineenä eli heuristiikkana, jolloin se auttaa tunnistamaan ja tuottamaan yleisen rakenteen pohjalta tapauskohtaisesti soveltuvia näkökulmia.

Tiedonkäytön tasomalli on konstruoitu tulkitsemalla ammattikorkeakoulun opinnäytetöissä kohdattuja tiedonhankinnan ja -käytön ilmiöitä merkityksen tuottamisen strukturalistista teoriaa vasten. Mallin avulla on mahdollista tunnistaa eri aihepiireistä tai projekteista merkityksen muodostumiseen liittyviä rakenteita ja kehitellä niitä eteenpäin. Mallia käyttäen voi esimerkiksi tarkastella hankkeessa ilmeneviä ajattelutapojen jännitteitä ja työstää niitä narratiivisiin muotoihin tai toisaalta purkaa havaittuja narratiiveja.

Yhteiskunnallisesta keskustelusta nousee muotitermejä, joita käyttämällä saatetaan uskoa päästävän ”voittajan vankkureille” (engl. bandwagon effect, esim. Schmitt‐Beck 2015) tai kuten Heikkinen ja Kukkonen (2019) osaamisen osalta muotoilevat, ”uuden ja hyvän puolelle”. Tällöin edellä hahmoteltu kriittinen ote saattaa kirvota.

Äärimuoto voittajan vankkureista on sitoutua jopa vastoin omaa ymmärrystä Andersenin sadun (esim. Andersen 1985) hoviväen tapaan ”keisarin uusiin vaatteisiin”: omaa imagoa rakentavaan sloganin toisteluun kysymättä sen alkuperää, perusteluita ja logiikkaa. Tätä metaforaa on käyttänyt mm. Chris Argyris (1998) voimaantumisen (empowerment) käsitteen kritiikissään. Osaamisen käsitettä on tutkittava kriittisesti tältä kannalta erityisesti tarkastellen siirtymiä yleisestä osaamispuheesta ja arkikielestä kohti täsmennetympiä ongelmia sekä niiden tutkimuksellisia ja toisaalta soveltavia muotoiluja.

Lähteet

• Ahokallio-Leppälä, H. (2016). Osaaminen keskiössä: ammattikorkeakoulun uusi paradigma. Väitöskirja. Tampere: Tampereen yliopisto, kasvatustieteiden yksikkö.
• Andersen, H. C. (1985). Keisarin uudet vaatteet. Helsinki: SLEY-kirjat.
• Argyris, C. (1998). Empowerment: The Emperor’s New Clothes. Harvard Business Review 76, 98-105.
• Engeström, Y. (2015). Learning by expanding: an activity-theoretical approach to developmental research. Second edition. New York, NY : Cambridge University Press.
• Fennica (s.a.) Suomalaisen julkaisutuotannon kansallisbibliografia -tietokanta. Helsinki: Kansalliskirjasto.
• Friman, M. (2004). Ammatillisen asiantuntijan etiikka ammattikorkeakoulutuksessa. Väitöskirja, Jyväskylän yliopisto, kasvatustieteiden ja psykologian tiedekunta, kasvatustieteen laitos.
• Gröndahl, T. (1950). Onko osaamisen merkitys unohdettu?: Tauno Gröndahlilla on puheenvuoro. Taiteen maailma 1950, s. 25.
• Hallitusohjelma (2019). Pääministeri Sanna Marinin hallituksen ohjelma 10.12.2019: Osallistava ja osaava Suomi – sosiaalisesti, taloudellisesti ja ekologisesti kestävä yhteiskunta.
• Heikkinen, H. L. T. & Kukkonen, H. (2019). Ammattikorkeakoulu toisin ajateltuna: osaaminen, sivistys ja tiedon intressit. Aikuiskasvatus, 39(4), 262-275.
• Herranen, J. (2003). Ammattikorkeakoulu diskursiivisena tilana: järjestystä, konflikteja ja kaaosta. Väitöskirja, Joensuun yliopisto, kasvatustieteiden tiedekunta, sosiologian laitos.
• Hjørland, B. & Gnoli C. (2017). Encyclopedia of Knowledge Organization. Luku 4.3.7 Facet formula: citation order. (ei sivunumeroita).
• Kepanen, P. (2018). ”Ymmärsin olevani jonkin täysin uuden opiskelutavan edessä”: narratiivinen tutkimus polusta ammatilliseksi erityisopettajaksi osaamisperusteisessa koulutuksessa. Väitöskirja, Lapin yliopisto, kasvatustieteiden tiedekunta.
• Kämäräinen, J. (2018). Tiedonkäytön ilmiöitä ammattikorkeakoulujen opinnäytetöissä: aineistolähtöinen tarkastelu ja käsitteellinen mallinnus. Väitöskirja, Oulun yliopisto, informaatiotutkimus.
• Kämäräinen, J. (2020a). Miten sinä ja asiakkaasi hyödytte käsiteanalyysiosaamisesta? Kreodi 2/2020.
• Kämäräinen, J. (2020b). Tietokäsityksen käsite ammattikorkeakouluun liittyvissä väitöstutkimuksissa. Informaatiotutkimus 39 (2-3), 5-21.
• Kämäräinen, J. (toim.) (2022). Suomalaiseen ammattikorkeakouluun liittyvien väitöskirjojen bibliografia. Hyvinkää: J. Kämäräinen.
• Medin, D. L., Lynch, E. B., & Solomon, K. O. (2000). Are there kinds of concepts?. Annual review of psychology, 51(1), 121-147.
• Medin, D. L., & Smith, E. E. (1984). Concepts and concept formation. Annual review of psychology, 35(1), 113-138.
• Niiniluoto, I. (1999). Johdatus tieteenfilosofiaan: käsitteen- ja teorianmuodostus. Helsinki: Otava.
• Nordin, S. (1999). Filosofian historia. Oulu: Pohjoinen.
• Ogden, C.K. & Richards, I.A. (1923). The Meaning of Meaning: A Study of the Influence of Language Upon Thought and of the Science of Symbolism. London: K. Paul, Trench, Trubner & Company.
• Raudaskoski, L. (2000). Ammattikorkeakoulun toimintaperustaa etsimässä: toimilupahakemusten sisällönanalyyttinen tarkastelu. Väitöskirja, Jyväskylän yliopisto, kasvatustieteiden tiedekunta.
• Schmitt‐Beck, R. (2015). Bandwagon effect. The international encyclopedia of political communication, 1-5.
• Verhage, M. L., Schuengel, C., Fearon, R. M., Madigan, S., Oosterman, M., Cassibba, R., … & van IJzendoorn, M. H. (2017). Failing the duck test: Reply to Barbaro, Boutwell, Barnes, and Shackelford (2017). Psychological Bulletin, 143(1), 114–116.
• Viljanen, E. (1970). Pohjakoulutustaso ja kansakoulunopettajan kehitysympäristöjen muodostuminen. Jyväskylä Studies in Education, Psychology and Social Research 22. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.
• Vuorijärvi A. (2013). Tekstilaji ja yhteisö: ammattikorkeakoulun opinnäytetyön diskussio tekstinä. Helsinki, väitöskirja, Helsingin yliopisto, suomen kielen, suomalaisugrilaisten ja pohjoismaisten kielten ja kirjallisuuksien laitos.
• Wittgenstein, L. (1960). The Blue and Brown Books. Oxford : Basil Blackwell.
• YSO Yleinen Suomalainen Ontologia.

Mäkelä: Valmentavalla otteella oppimista mahdollistamassa – Yritysyhteistyön toteuttaminen projektina liiketalouden opinnoissa

Käsittelen tässä blogissa yritystoiminnan ja oppilaitosmaailman rajapinnalla tapahtuvaa pedagogisoidun, haasteeseen vastaavan yritysyhteistyöprojektin mahdollistamista ajallisesti rajatun opintojakson puitteissa. Tavoitteenani on antaa sinulle, lukijani, ajatuksia ja ehdotuksia yrityksen kanssa toteutettavan, pedagogisesti harkitun projektin rakentamisen polulle yhteistyön keskeisiin elementteihin liittyvän problematiikan pohtimisen kautta. Blogini tuo 3UAS-konferenssin keskusteluun ajatuksia opettajan valmentavasta roolista osana yritysprojektia ja opiskelijoiden yrittäjyyskokemusten kehittämisen systeemiä.

Ammattikorkeakoulut ovat työelämäsuuntautuneita korkeakouluja, joiden ydintehtäviin kuuluu työelämää, aluekehitystä ja paikallista elinkeinorakennetta edistävä ja uudistava kehittämistoiminta (Finlex, 2014, 4 §). Ammattikorkeakoulut toteuttavat niille annettua tehtävää muun muassa yrittäjyyteen, yritysyhteistyöhön tai tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoimintaan (TKI) keskittyvien yksiköiden kautta. Oman oppilaitokseni Haaga-Helian StartUp School (2022) on erinomainen esimerkki ohjelmasta, jonka tehtävänä on tukea yrittäjiksi tähtääviä tai jo sellaisina toimivia opiskelijoita.

Jokaisen opiskelijan liityntäpinta työelämään halutaan vahvaksi, mutta sen syntymistä ei voida jättää pelkästään erillisten ohjelmien tai verkostojen varaan. Siksi kurkistuksia yritystoimintaan on integroitu eri tavoin myös liiketalouden tutkinto-opetuksen opintojaksoille. Tässä blogissa esiteltävä malli soveltuu hyvin liiketalouden opetukseen.

Valmentava opettaminen (kts. Kallio, 2018, 53—54) keskittyy oppimistapahtumaan opiskelijaryhmän potentiaalin ymmärtämisen ja kyvykkyyksien vahvistamisen kautta yksittäistä opiskelijaa unohtamatta; keskeisenä tavoitteena valmentavassa oppimisessa on ryhmäpotentiaalin valjastaminen yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Tein ennen lehtoriksi siirtymistäni lähes 15-vuotisen uran liike-elämässä esimerkiksi liikkeenjohdon konsulttina valmentajana ja neuvonantajana toimien. Lehtoriksi siirtyessäni koin, että minulle annettiin uusien kollegojeni muokkaama ”hyvän opettajan” -malli, johon oman toimintani sovitin. Nyt 15 vuotta lehtorina toimittuani huomaan, että olen kuitenkin kantanut konsultin kokemuksia lehtorina kasvamisen polulla ja vahvistanut niiden merkitystä osana nykyrooliani. Koen valmentavan otteen selkeäksi liima-aineeksi konsultin ja lehtorin roolieni välillä.

Yhteistyöprojektin perusta ajoissa kuntoon

Ilman toimeksiantajaa sinulla ei ole projektia. Työelämäkontaktisi ja -verkostosi ovat tässä kultaakin arvokkaampia. Vaihtoehtoinen toimintamalli on olla yhteydessä organisaatiosi yksiköihin, jotka ovat rivilehtoria tiiviimmin jatkuvassa yhteistyössä yritysten ja muiden sidosryhmien kanssa. Alun perin opinnäytetyön tekijää etsivän yrityksenkin voi valjastaa mukaan projektin toimeksiantajaksi. Projektisi voi myös olla sisällöllinen jatkumo jollain toisella opintojaksolla toteutettuun yhteistyöhön. Kokemus on osoittanut, että kiitettävästi tehty työ poikii uuden projektin. Suurin osa projekteistani on perustunut yhteisopettajuuteen, jolloin opettajakollegan verkosto ja kontaktit ovat tulleet myös minun hyödykseni. Kannustan siis liitoutumaan kollegoiden kanssa — tässäkin toiminnassa.

Liika kriittisyys saattaa olla yhteistyömahdollisuuksia kartoitettaessa haitaksi – keskustelemalla yksityiskohtaisemmin toimeksiantajan kanssa pystyt tukemaan häntä aiheen identifioimisessa ja kehittämistarpeen näkemisessä. Kukapa yrittäjä ei haluaisi isoa ilmaista orastavien asiantuntijoiden ryhmää etsimään vastauksia tai rakentamaan vaihtoehtoisia toimintamalleja omaan liiketoimintaongelmaansa. Jo tässä kohtaa pääset siirtymään valmennukselliseen rooliin toimeksiantajasi kanssa – visioitte, suunnittelette ja rajaatte tulevaa projektia yhteistyössä.

Oppimisen ja yritystoiminnan tavoitteiden yhteensovittamisen haasteet

Oppimisen ja toimeksiantajan projektitoiminnan syklit ja aikataulut eivät aina kohtaa. Opintojakso on ajallisesti rajattu, eikä opiskelijoita voi velvoittaa laajempaan panostukseen. Onkin erityisen tärkeää olla liikkeellä ajoissa, jotta tavoitteiden määrittely ja sisällön rajaukset yhteistyössä kontaktihenkilösi onnistuvat opintojakson luonteeseen suhteuttaen ja ovat riittävän yksityiskohtaisia opiskelijoiden osaaminen huomioiden. Tulet huomaamaan, että opiskelijasi arvostavat selkeästi määriteltyjä tavoitteita ja mahdollisimman yksityiskohtaisesti kuvattua sisältöä; mahdollistat projektin nopeamman nousun siivilleen etukäteisvalmisteluun panostamalla.

Tavoitteita ei kannata asettaa puhtaasti tilaajatahon näköiseksi. Opiskelijoiden osaamisen huomioimisen rinnalla on pohdittava myös tavoitteen palkitsevuutta. Hyvä tavoite on oppijalle myös henkilökohtaisesti merkityksellinen ja aikarajansa puitteissa saavutettavissa (kts. Kallio, 2016, 120—121). Oppijakohtaisen tavoitteen rinnalle syntyy pikkuhiljaa myös kussakin pienryhmässä ajatus yhteisestä tavoitteesta. Tavoitteiden ja toimeksiannon sisällön ja rajausten miettiminen ovat tärkeitä myös siksi, että mahdollistat opiskelijoiden luovuuden kohdentamisen; innovatiivisen ongelmanratkaisun ja uusien ideoiden syntyminen edellyttävät opiskelijoiden mielenkiintoa ja luovuutta, jota edesautat ja tuet mahdollistamalla ajattelun vapauden tarkasti kuvatun toimeksiannon puitteissa (Taatila & Suomala, 2012, 51—58).

Osallistujalistan tutkimisella etukäteen mahdollistat opiskelijoiden ”supersankaritaitojen” huomioimisen projektin valmistelussa. Ilmoittautuneiden joukossa saattaa olla sinulle aiemmilta opintojaksoilta tuttuja opiskelijoita. Omissa projekteissamme vaihto-opiskelijoiden rooli on ollut erityisen korostunut: kielitaito ja paikallistuntemus ovat toimeksiantajalle todella arvokkaita, kun pohditaan esimerkiksi saksan kieliselle markkana-alueelle yrityksen toiminnan laajentamista.

Yhteisen prosessin kautta kaikille turvallinen struktuuri

Valmentajan tehtäviisi kuuluu pelikentän rakentaminen ja struktuurin antaminen. Nämä luovat turvallisen etenemisen välitavoitteineen, joiden kautta toimeksianto tulee valmiiksi pienempi pala kerrallaan ja tuet toimeksiantajasi sitoutumista prosessiin. Esimerkiksi 8 viikkoa kestävään yhteistyöprojektiin on hyödyllistä aikatauluttaa 3 tilaisuutta, jossa yrityksen edustaja on mukana. Heti alussa kannattaa pitää kick-off tilaisuus, jossa yrityksen edustaja taustoittaa ja tarinoi projektin käyntiin yhteistyössä kanssasi; samalla mahdollistat opiskelijoiden kysymykset.

Erillinen väliraportointitilaisuus, jossa opiskelijaryhmät esittelevät, mitä ovat siihen mennessä saaneet aikaan ja tekevät toimeksiantajalle täsmentäviä kysymyksiä jo tekemäänsä perustuen, mahdollistaa projektin puolivälissä sen, että opiskelijoiden laivat saapuvat projektin lopuksi toimeksiantajan määrittelemiin satamiin. Yhteistyö on tarkoituksenmukaista päättää loppuraportointiin, jossa opiskelijaryhmät esittelevät tuotoksensa ja toimenpidesuunnitelmansa yritykselle sekä luovuttavat sovitun projektidokumentaation.

Väli- ja loppuraportointitilaisuuksien tavoitteena ei ole pelkästään projektituotosten jakaminen, vaan tavoitteena on luoda erilainen oppimistapahtuma. Valmentajana tehtäväsi on mahdollistaa toimeksiantajan ja opiskelijan kohtaaminen, joka sisältää vuorovaikutuksellisen palautekeskustelun toimeksiantajan toimiessa eräänlaisena työelämävalmentajana.

Maali on tärkeä, mutta opit syntyvät matkalla

Koko prosessin päämäärä ei saa korostua toimintatavan kustannuksella. On erityisen tärkeää, että opiskelijat saavat sinulta ohjaavaa ja kannustavaa palautetta koko matkan ajan. Ideaalissa tapauksessa tämä toiminta ulottuu opettajien ohella opiskelijoihin keskinäiseen kommunikaatioon. Kannustavan palautteen ja ratkaisukeskeisten ehdotusten avulla oppilaat oppivat tärkeitä työelämätaitoja.

Yritysyhteistyöprojekti on erinomainen alusta tiimioppimiselle ja sen mahdollistamalle opiskelijoiden osallisuuden tunteelle. Tiimioppiminen yhdistettynä opettajan valmentavaan työotteeseen vahvistaa psykologisen pääoman kehittymistä sisällöllisen oppimisen lisänä ja tukee itsenäisyyden, pystyvyyden ja yhteenkuuluvuuden tunteiden kehittymistä oppijassa (Kallio, 2018, 96—97).

Toimivien ja optimaalisten opiskelijaryhmien luominen kannattaa valmistella projektin laajuuden ja aiheiden kautta. On tärkeää varmistua ryhmäjaon kautta kaikille opiskelijoille riittävästä merkityksellisestä ja haastavasta tekemistä. Erityistä huomiota kannattaa kiinnittää ns. vapaamatkustajuuden käsittelyyn ja hallintaan. Valmentavassa opettajuudessa tehtäväsi on tukea ryhmien sisäistä sekä ehdottomasti myös keskinäistä kommunikaatiota. Opiskelijaryhmien kilpailuttaminen keskenään haittaa tärkeää vertaisoppimista. Tämä mahdollistuu tarkoituksenmukaisilla pedagogisilla menetelmävalinnoilla yhteisillä oppitunneillanne.

Valmentava rooli kuljettaa sinua projektin aikana osin samankaltaisesti kuin opinnäytetöiden ohjauksessa – tehtäväsi on varmistaa projektin eteneminen ja mahdollistaa opiskelijoiden onnistuminen prosessinsa omistajan roolissa. Roolisi on siis projektin vaiheeseen sopeuttaen mahdollistaja, ohjaaja tai projektipäällikkö; ei opillisia tietosisältöjä dioilta sylkevä luennoitsija. Itsestäänselvyyksiä ei kannata kuitenkaan maalailla, sillä saatat huomata, että opiskelijoilla on yllättäviä aukkoja liiketaloudellisessa yleissivistyksessä ja joudut valmistelemaan parissa päivässä lyhyen tiedollisen täsmäiskun esimerkiksi hinnoittelustrategioista tai jakelukanavaratkaisuista.

Valmentava ote opetuksessa soveltaa projektijohtamiseen ja -liiketoimintaan aiemmin yhdistettyjä periaatteita. Konventionaalisen opettajuuden ja tehtävien antamisen ydin korvautuu yritysyhteistyöhankkeissa neuvontana, neuvotteluna, jatkuva palautteena ja kannustamisena. Valmentava ote painottaa vuorovaikutusta ja kykyä valjastaa opiskelijoiden osaaminen sekä työelämäkokemus ryhmän ja yritysyhteistyöprojektin eduksi. (Artto ym., 2006, 316) Nämä ovat esimerkkejä valmentavaan otteeseen integroituvista käytänteistä, jotka kuvaavat korkeakouluopintojen opetuksen sisällöllisen kehittämisen ohjaamista substanssisisältöjen vastapainoksi tärkeiden geneeristen työelämätaitojen kasvattamiseen (esim. Mäki & Siirilä, 2020, 109—110).

Hyvän valmennussuhteen tärkeänä perusedellytyksenä on luottamuksellisen yhteyden muodostaminen opiskelijaan ja tämän voimavaroihin uskominen; näin mahdollistuu opiskelijan psykologisen pääoman kasvaminen. Työelämässä esimiehen luottamus edistää työmotivaatiota ja sitoutumista. Samoin opettajan luottamus opiskelijan voimavaroihin vahvistaa sitoutumista, oman oppimisen edistämistä ja halua näyttää kykynsä. Kallio (2018, 108—111) Erinomainen tapa tämän ulottuvuuden mahdollistamiseen projekteissa on aikatauluttaa tekemiseen keskittyville opiskeluviikoille ryhmäkohtaiset palaverit, jotka mahdollistavat ryhmien tekemisen konsultaation ja tavoitetta kohti motivoimisen. Valmentava ote mahdollistaa näissä tilanteissa etenkin hiljaisten ja introverttien opiskelijoiden osallistamisen ja osaamisen osoittamisen oppijalähtöisesti.

Tulosvastuun raskas taakka harteillasi

Tavoitteiden ja laadunvarmistuksen ohessa kannattaa koko projektin ajan ylläpitää valmentavaa roolia ja keskittyä opiskelijan onnistumisen mahdollistavaan kannustavaan vuorovaikutukseen. Opiskelijat tarvitsevat tilaa itsenäiseen ongelmanratkaisuun, joka mahdollistaa opiskelijan konstruktion kehittymisen ja pelkästään valmiiden ratkaisujen ja tiedon tarjoaminen opettajan toimesta ei tätä riittävästi tue. (Leikas, 2018, 35) Valmentajana sinun tulee mahdollistaa myös virheiden kautta oppiminen; opiskelijan karsea moka voi siis olla oppimisen huippuhetki, mutta projektin muiden osapuolten painajainen. Kannattaa pohtia hyvissä ajoin etukäteen, miten pedagogina tai valmentajana suhtautuu epäonnistumiseen ja sen positiiviseksi oppimiskokemukseksi kääntämiseen.

Omiin yhteistyöprojekteihimme on tarkoituksellisesti valikoitunut startup- ja pk-yrityksiä. Todennäköisyys tuottaa tavoiteltua lisäarvoa toimeksiantajalle yhteisen tekemisen kautta kasvaa heidän omien resurssiensa ollessa rajalliset. Projektin omistajana ja valmentajana olet tulosvastuussa toimeksiantajalle – muistathan kuitenkin, että projektissa oppiminen ja toimeksiantajan saama laatu eivät välttämättä aina kohtaa tai ole yhtäläiset.

Laadunvarmistus on hyvä integroida kaikkeen tekemiseen, sillä kaikki työskentelevät ryhmissä hieman eri tavalla. Työmäärän jakaminen tasaisesti vai tehokkaampi työskentely määräajan paineen alla? Tekeminen yhdessä vai tehtävien tarkka jako niitä yksilöinä työstäen? Pedagogina projektin laatua ja etenemistä auttaa, jos pyydät ja tarvittaessa jopa pakotat ryhmät jakamaan projektin eri vaiheiden tekemistään valitsemallasi alustalla (Zoom, Teams, Moodle tai luokkatila) osana oppituntien tekemistä. Opiskelijaryhmien yksilöllinen eteneminen kannattaa pyytää havainnollistamaan aina heidän oman tekemisensä kautta – pelkästään suullisiin vastauksiin tai kertomuksiin ei kannata tyytyä. Eikä ainakaan vain siihen, että valmiit lopulliset tuotokset ovat tiettynä hetkenä oppimisalustalle ladattuina.

Jokainen yhteistyöprojekti haastaa oppilaiden rinnalla opettajan

Yhteistyöprojektit ovat tehokas tapa haastaa ja kehittää omaa opettajuutta ja tuoda siihen uusia valmennuksellisia ulottuvuuksia. Samalla pääset tutustumaan syvällisesti yhden yrityksen toimintaan. Osaamisen kehittymisen myötä löydät jo parin projektin jälkeen ne itsellesi omimmat ja tehokkaimmat keinot, joilla mahdollistuu sekä opiskelijoiden että oma onnistumisesi. Vaikka projekti ei olisikaan suuri menestys toimeksiantajan näkökulmasta, olet silti tarjonnut opiskelijoillesi tutustumismatkan yrittäjyyteen tai yritystoimintaan. Opiskelijan tehtäväksi jää jalostaa kokemuksensa kultajyviksi, jotka rakentavat osaltaan hänen yrittäjyyskäsitystään. Jo se on itsessään arvokasta!

Lähteet

• Artto, K., Martinsuo M. & Kujala, J. (2006). Projektiliiketoiminta. WSOY Oppimateriaalit.
• Finlex. Ammattikorkeakoululaki.14.11.2014/932 .
• Kallio, J. (2018). Opettamisen vallankumous. Opettajasta elinikäisen oppimisen valmentajaksi. Tietosanoma.
• Leikas, P. (2018). Valmentajana yliopistossa? Yliopistohenkilökunnan käsityksiä valmennuksesta yliopiston opetus- ja ohjausmuotona. [Pro Gradu-tutkielma, Tampereen yliopisto].
• Mäki, K. & Siirilä J. (2020). Löytävätkö korkeakoulu ja työelämä toisensa korkeakouluopinnoissa? Teoksessa K. Mäki (toim.), Oppiva asiantuntija vai asiantuntijaksi opiskeleva? Korkeakouluopiskelijoiden työelämävalmiuksien kehittäminen. Haaga-Helia, 103—111.
• StartUp School (2022). Haaga-Helia.
• Taatila, V. & Suomala J. (2012). Innovaattorin työkirja. SanomaPro.

Nevanperä: Mentorointi oman toiminnan kehittämisen, itsensä johtamisen ja resilienssin työkaluksi luovilla aloilla

Luovien alojen ammattilaiset ovat olleet koronapandemian seurauksena kovan paineen alla jo reilusti yli kaksi vuotta. Yhteiskunta avattiin tätä katsausta kirjoittaessa keväällä 2022. Pandemia heitti joka tapauksessa luovien alojen ylle synkän varjon. Luovilla aloilla mikään ei ole enää entisensä. Luovat alat ovat kärsineet pandemiasta ennen kaikkea siksi, että keinot ja kyky suojautua taloudellisilta iskuilta, itsensä johtaminen ja resilienssi ovat olleet riittämättömiä. Tämän blogimerkinnän tavoitteena on tarkastella käytännön kokemuksia mentoroinnista luovien alojen ammattilaisten parissa koronapandemian mainingeissa.

Mentorointi on tavoitteellista ja vuorovaikutuksellista toimintaa

Mentorointi on luottamuksellinen yhteistyösuhde, jonka tavoitteena on aktorin eli mentoroitavan henkilön oivalluttaminen: hänen ammatillisen kasvunsa tukeminen, itsensä johtamisen ja toimijuuden edistäminen. Mentorointi on aitoa vuorovaikutuksellista kohtaamista, jossa aktorin tavoitteet ja voimavarat tehdään näkyviksi, samalla kun oman toiminnan näkökulmaa kirkastetaan, laajennetaan tai muutetaan tulevaisuusorientoituneesti. Mentoroinnin avartavassa dialogissa on mahdollisuus löytää uusia tapoja ajatella, tuntea ja toimia. Mentorointi edellyttää niin aktorilta kuin mentorilta sitoutumista, kehittymislähtöisyyttä ja tulevaisuussuuntautuneisuutta. (Kanniainen ym., 2014, s. 5.)

Mentorointi perustuu aktorin tavoitteisiin ja tarpeisiin, toisin sanoen mentorointi on henkilökohtainen prosessi, vaikka matka kuljetaan yhdessä (Isotalo, 2010, s. 40). Mentorin tärkein taito on kuuntelemisen taito. Mentori toimii aktorin tukijana ja opastajana neuvoen ja jakaen omaa ymmärrystään ja kokemuksiaan. Mentori on aktorin peili oivalluttaen ja tukien aktorin omaa oppimis- ja ratkaisuprosessia, itseohjautuvuutta ja oman työn johtamista. Hyvä yhteistyösuhde ennustaa mentoroinnin tuloksellisuutta. Vuorovaikutteisuus tarkoittaa, että myös mentorin itsehavainnoinnin ja mentoroinnin menetelmien laadun on mahdollisuus ja tarkoitus kehittyä koko ajan. (Karjalainen, ym., 2006, s. 98.)

Mentoroinnin tavoitteena on antaa aktorille työkaluja:

1. uudenlaiseen, tuoreeseen ajatteluun ja jopa näkökulman vaihtamiseen,
2. oman energian säätelyyn ja voimavaraistumiseen,
3. resilienssin vahvistamiseen ja piilevän potentiaalin löytymiseen, sekä
4. itsensä johtamiseen ja itseohjautuvuuteen. (Nevanperä, 2022, kohta Mentorointi on tavoitteellista toimintaa.)

Muuttuneessa globaalissa maailmassa tarvitaan uudenlaista tapaa ajatella, säädellä omaa energiaa ja tunteitaan, johtaa omaa elämää ja toimintaa sekä olla vuorovaikutuksessa toisten kanssa (Ruutu, 2020, s. 14-17). Luovan alan ammattilaiset ovat uusien ajankohtaisten kysymysten äärellä: miten aktivoida ja uudistaa omaa luovaa ajattelua ja toimintaa kohti myönteistä, mutta muutoksille altista tulevaisuutta? Miten itsensä johtamisessa on hyvä huomioida oman terveyden edistäminen ja hyvinvoinnin tuottaminen samalla kun kokee työnsä merkitykselliseksi? Miten kehittää omaa muutosketteryyttään ja kasvattaa omaa resilienssikykyään?

Koronakurimus luovilla aloilla

Opetus- ja kulttuuriministeriön tammikuussa 2021 toteuttaman kyselyn mukaan luovilla aloilla toimivista henkilövastaajista:

• 93 % kertoi työtilaisuuksien ja toimeksiantojen vähentyneen tai peruuntuneen,
• 88 % arvioi toimeentulonsa heikentyneen,
• 44 % vastaajista kertoi myös uusista työtilaisuuksista,
• 63 % kertoi myynnin vähenemisestä vuonna 2020. (Valtioneuvosto, 2021, s. 10.)

Kulttuuripolitiikan tutkimuskeskuksen Cuporen huhtikuussa 2021 julkaisemasta taiteen ja kulttuurin barometristä koskien vuotta 2020 ilmeni, että kolme neljästä (76 %) kyselyyn vastanneesta taiteilijasta kertoi koronavirustilanteen vaikuttaneen taiteelliseen työskentelyynsä. Viidenneksen (20 %) mukaan pandemialla ei ole ollut vaikutuksia työskentelyyn ja neljä prosenttia ei osannut sanoa, onko pandemialla ollut vaikutuksia. Barometrin mukaan reilu kymmenesosa (13 %) kyselyyn vastanneista taiteilijoista harkitsi ammatinvaihtoa tai on vaihtanut ammattia koronasta johtuen. Freelancereista viidennes (21 %) oli harkinnut ammatinvaihtoa tai vaihtanut ammattia. Barometrin mukaan yhteistyökumppaneiden, kollegoiden ja taiteen ostajien tapaaminen, oman taiteen promoaminen ja residenssitoiminta on vaikeutunut. Liikkumis- ja kokoontumisrajoitukset ovat ensiksikin vaikeuttaneet yleisön kohtaamista ja toiseksi vähentäneet yleisömääriä järjestetyissä tilaisuuksissa. Pieni osa barometriin vastanneista (89/784, 11 %) kertoi pandemian positiivisista vaikutuksista, kuten korona-ajan vuoksi luotuja uusia toiminnan muotoja, uusien näkökulmien löytämistä ja oman tilanteen yleistä pohtimista. Joillekin korona-aika oli avannut mahdollisuuden keskittyä omaan taiteelliseen työskentelyyn ja oman taiteen tuottamiseen. Kaiken kaikkiaan barometri osoitti taiteilijoiden uskon tulevaisuuteen olevan koetuksella: ala koetaan kriisiherkäksi ja toimeentulon sekä rahoituksen rakenteet huteriksi. (Cupore, 2021, s. 109-115.)

Toipuminen pandemiasta ja elinvoiman vilkastuttaminen kriisirahoituksella

Tavoitteellinen luovien alojen ammattilaisten ja yrittäjien mentorointi Uudellamaalla pääsi toden teolla vauhtiin syksyllä 2021 Eevi -hankkeen toiminnan puitteissa. Hankkeeseen haki mukaan lähes 70 luovilla aloilla toimivaa ammattilaista tai yrittäjää. Hakijoista lähes kaikki toimivat kevytyrittäjinä tai toiminimellä. He edustavat laajasti luovia aloja kuten musiikki, muotoilu, valokuvaus ja audiovisuaaliset alat, kuvitus ja grafiikka ja kuvataide.

Hankkeen osallistujien suurimmat toiveet olivat hakemusvaiheessa tehdyn ei-julkisen kyselyn mukaan:

• uudet verkostot ja yhteistyökumppanit,
• palveluiden ja tuotteiden yhteiskehittäminen,
• apua asiakkaiden tavoittamiseen ja markkinointiin,apua oman osaamisen, brändin ja myynnin kehittämiseen,
• oman jaksamisen uudistamiseen ja omaan ammatilliseen kehittymiseen haastavissa olosuhteissa.

Osallistujien tarpeisiin vastaamiseksi ja tavoitteiden toteuttamiseksi hankkeessa tuotettiin yksilömentorointia: ohjausta, valmennusta ja neuvontaa. Mentoroinnin lisäksi hankkeessa on tuotettu webinaareja ja pienryhmäohjausta.

Mentorointiprosessi ja sen ohjaaminen

Mentorointi päätettiin toteuttaa Eevi-hankkeen Ohjaamo-toimintalinjassa (EEVI – elpyminen, elinvoima ja verkostot luovilla aloilla -hanke, https://www.luovatverkostot.fi/). Ohjaamossa mentorointi toteutettiin henkilökohtaisena yksilömentorointina. Mentoroinnin tavoitteena oli edistää aktorin oman toiminnan elpymistä ja antaa tukea ja apua aktorin tarvitsemiin ja hänen itsensä sanoittamiin haasteisiin ja toiveisiin hänen omalla ammatillisella urallaan sekä haasteisiin, jotka liittyvät aktorin työn ja arjen yhteensovittamiseen ja jaksamiseen. Tapaamiskertojen teemat muotoutuivat aktorin tavoitteiden pohjalta siten, että näkökulmana saattoi olla niin liiketoimintaosaaminen, palvelumuotoilu yhtä hyvin kuin oman hyvinvoinnin ja jaksamisen edistäminen.

Sain mentoroitavikseni yhdeksän Eevi-hankkeeseen osallistunutta ammattilaista musiikin, muotoilun, valokuvauksen, kuvataiteen ja grafiikan aloilta. Heitä yhdisti pandemian aiheuttama oman ammatin harjoittamisen mahdollisuuksien kariutuminen. Seurauksena on ollut eristäytymistä ja taloudellisia vaikeuksia, mikä on osaltaan johtanut oman ammatti-identiteetin murtumiseen ja kyseenalaistamiseen sekä näköalattomuuteen. Oma lähestymiskulmani on ratkaisukeskeinen ja coachaava, tavoitteenani inspiroida aktoria oman ammatillisen ja henilökohtaisen potentiaalin täysipainoiseen hyödyntämiseen ja voimavaraiseen toiveikkuuteen suhteessa tulevaisuuteen.

Alla on joitakin katkelmia osallistujien tilannekuvauksista ja toiveista ennen mentoroinnin aloittamista ilmoittautumisen yhteydessä tehdyn ei-julkisen kyselyn perusteella:

• Itsensä ja oman työn johtaminen on ollut vaikeampaa, kun on nähnyt vähemmän ihmisiä.
• Korona-aika on vienyt voiman ja jaksamisen. On ollut hankala uskoa tulevaisuuteen.
• Monet projektit tuntuvat kaatuvan kerta toisensa jälkeen koronan aiheuttamiin peruutuksiin.
• Kaipaan uusia ideoita urani kehittämiseen jatkuvan epävarmuuden keskellä.
• Olen kompensoinut koronan vuoksi heikkoa työtilannetta opetustöillä.
• Toivon osaamiseni ja tulevaisuuteni kirkastamista.

Mitä mentoroinneissa tapahtui?

Mentorointikeskustelut perustuvat tasavertaisuuteen, luottamuksellisuuteen, sitoutumiseen, turvallisuuteen ja avoimuuteen. Mentorointikertoja oli varattu kullekin aktorille kolme 90 minuutin tapaamista. Tapaamiset toteutuivat henkilökohtaisesti läsnä Metropolia Ammattikorkeakoulun luovalla Arabian kampuksella. Yhden aktorin osalta kaikki tapaamiset toteutettiin Zoom-sovelluksen välityksellä. Mentorointi toteutettiin yksilömentorointina: näin luottamuksen ja turvallisuuden tunteiden herättäminen, rehellinen vuorovaikutus ja yhteinen hyväntahtoisuus onnistui suotuisammin.

Mentoroinneissa oli vahvasti läsnä kehittymis- ja kehittämisnäkökulma, sillä tavoitteena oli tarjota aktorille eri menetelmin toteutettu oivaltamisen tila, jonka avulla ja jonka kautta aktori säilyttäisi uskon omaan osaamiseensa, itsensä johtamiseen, muutoshalukkuuteen ja näkökulman vaihtamisen mahdollisuuteen sekä tulevaisuuteen. Mentoroinnissa kävimme läpi yhdessä aktorin kanssa hänen vahvuuksiaan, aiempia onnistumisen kokemuksia, osaamista, voimavaroja ja tulevaisuuden toiveita.

Seuraavassa esitän pelkistetyn kuvauksen mentoroinnin kulusta. Sisältö ja eteneminen vaihtelivat kunkin aktorin tarpeiden, tavoitteiden ja toiveiden mukaisesti.

Ensimmäisen tapaamisen kulku:

• Esittely ja tutustuminen sekä sopiminen yhteisistä säännöistä luottamuksen ilmapiirin rakentamiseksi. Keskustelimme siitä, miten asiat ovat muuttuneet ensiksikin koronapandemian aikana ja toiseksi, miten asiat muuttuneet aktorin lähtötilanteesta eli siitä kun hän haki Eevi-hankkeen osallistujaksi? Ilmoittautuminen Eeviin päättyi elokuun alussa 2021 ja mentoroinnit käynnistyivät omalta osaltani syyskuussa 2021.
• Tämän jälkeen pohdimme, miten aktori on ylipäätään selviytynyt tähän asti ja miten hän on kyennyt hyödyntämään osaamistaan, kokemustaan ja verkostojaan pandemian aikana.
• Tämän jälkeen kirkastimme aktorin tavoitteet ja toiveet mentoroinnin suhteen. Aktori sai itse kertoa, mitä sellaista mentoroinnissa pitäisi tapahtua, joka inspiroisi aktoria oman henkilökohtaisen ja ammatillisen potentiaalin parempaan ja osuvampaan hyödyntämiseen, kehittymiseen ja resilienssin vahvistumiseen nyt ja tulevaisuudessa.
• Ensimmäisen mentorointikerran tavoitteena oli oivalluttaa ja auttaa aktoria havainnoimaan ja reflektoimaan päänsisäistä koronapandemian alulle panemaa sekamelskaa. Pyysin aktoria kuvaamaan sanallistamalla, piirtämällä tai maalaamalla rehellisesti niitä asioita, tunteita ja iloja sekä huolia ja murheita, jotka ovat tällä hetkellä läsnä hänen elämässään ja millaisen osan ajallisesti kukin osa-alue vie. Tämän jälkeen pyysin häntä pohtimaan, mille asialle, pitäisi antaa enemmän aikaa. Aktori mietti ja kuvasi myös niitä asioita, jotka eivät tällä hetkellä ole läsnä hänen elämässään, mutta joiden hän toivoisi olevan osa elämäänsä ja toisaalta niitä asioita, joihin hän halusi muutosta sekä mitkä asiat ovat sellaisia, joiden hän haluaa jatkuvan elämässään.
• Reflektoinnin ja pohdinnan tuloksena saimme aikaan ajankohtaista tavoitetta koskevan tavoiteasteikon ja mietimme yhdessä niitä askelmia, vaikka vain ihan pienen pieniä, joita aktori lähtisi ottamaan kohti tätä tavoitetta.
• Aktorit saivat kotitehtävän, jonka he halutessaan tekivät seuraavaa tapaamista varten. Tehtävä liittyi aktorin omiin vahvuuksiin ja arvoihin. Pyysin aktoria myös bencmarkkaamaan, eli vertaamaan omaa toimintaansa muihin omalla alalla toimiviin ammattilaisiin, kuten esikuviin. Tarkoituksena oli tehtävien avulla vastuuttaa ja kannustaa aktori konkreettiseen toimintaan tulevaisuusorientoituneesti sekä herättää hänen toiveikkuutensa.

Toisen tapaamisen kulku:

Ihan ensiksi vaihdoimme kuulumiset, jonka jälkeen aktori kertoi,

• miten hänen yksilöllinen tavoitteensa on edennyt ja mitä oivalluksia hän on vienyt käytäntöön,
• mikä toimii tällä hetkellä hyvin ja mitä on vielä tehtävänä, sekä
• mitä aktori itse toivoo tältä toiselta tapaamiselta.

Alkukeskustelun jälkeen ja aktorin esittämän tätä tapaamiskertaa koskevan toiveen suhteen etenimme kuvalliseen ja/tai sanalliseen tehtävään, jonka tarkoitus oli auttaa aktoria laajentamaan tietoisuuttaan ja näkökulmaansa. Tehtävässä aktori sai tehdä näkyväksi päänsisäistä kaaostaan ja oman päänsisäisten ajatustensa johtoryhmää. Master Certified Coach -tason coach psykologi Sirkku Ruutu on nimennyt tehtävän Oman päänsisäinen johtoryhmätyöskentelyksi. (Ruutu, 2020, s. 172-174.) Kullakin päänsisäisellä roolilla on jokin ydinviesti ja käyttäytymismalli erilaisissa tilanteissa. Aktoreiden päänsisäisen johtoryhmän jäseniä ilmeni lukuisia, kuten kriitikko, syyllistäjä, boheemi, ideoija, innostuja, jumi ja vetäytyjä ja monia muita. Johtoryhmän jäsenellä saattoi olla hyvinkin mielikuvituksellinen nimi. Aktori kuvasi päänsisäisiä johtoryhmänsä jäseniä piirtämällä, sanallistamalla ja maalaamalla. Aktori sain kertoa tuntemuksiaan johtoryhmän jäsenistä vapaasti ja pohtia, olisiko jonkun ääni syytä vaientaa, kuten ainaisen kriitikon ja jonkun saada lisää ääntä sekä miten eri äänet toimisivat parhaiten keskenään.

Tutkimme myös aktorin omaa unelmatilaa. Onko se mahdollisesti joskus ollut olemassa? Miten aktori oli onnistunut sen saavuttamisessa? Kotitehtäväksi aktori sai toimintasuunnitelman laatimisen oma unelmatila horisontissaan. Avuksi annoin laatimani rungon, jota aktori sai soveltaa mieleisekseen.

Kolmannen tapaamisen kulku:

Viimeinen tapaamiskerta alkoi jälleen kuulumisten vaihtamisella ja keskustelulla siitä, mikä on sujunnut paremmin, miten mentorointi on hyödyttänyt aktoria ja mistä erityisesti aktoria haluaa tällä tapaamisella keskustella. Tämän jälkeen keskustelumme keskiössä oli

• aktorin edistyminen omissa tavoitteissaan,
• tulevaisuuden näkymät,
• mahdollinen näkökulman vaihdos ja sen merkitys aktorin ammatti-identiteetille ja hyvinvoinnille.

Koska yksilölliset tavoitteet ja tarpeet vaihtelivat aktoreittain, jokainen sai myös yksilöllisiä tehtäviä mentoroinnin kuluessa. Mentorointi toteutettiin joustavasti myös siten, että mikäli tarve vaati, niin järjestin myös neljännen tapaamiskerran.

Kokemuksia ja palautetta

Mentoroinnin laatu on sen tuloksellisuuteen ja onnistumiseen vaikuttava tekijä. Pyysin aktoreita antamaan palautetta, niin suullisesti kuin kirjallisesti ja vastaamaan muun muassa seuraaviin kysymyksiin: miten mentorointi on hyödyttänyt aktoria, miten yhteistyö on sujunut, ovatko tehtävät olleet hyödyllisiä sekä onko mentoroinnin tapa ja rakenne ollut hyödyllinen ja onnistunut? Aktorit saivat lisäksi vastattavakseen hankeorganisaatiossa laaditun sähköisen kyselyn, johon he saattoivat vastata nimettöminä. Eräs aktoreista totesi mentorointiprosessin olleen hänelle kuin henkinen suihku. Kaikki aktorit kertoivat itsetuntemuksensa ja itsensä johtamisen lisääntyneen ja että he ovat saaneet uusia näkökulmia ammatinharjoittamiseen ja itselleen tärkeisiin asioihin yleensä. Sähköisen ei-julkisen nimettömän kyselyn mukaan aktorit kokivat mentoroinnin kohtalaisen merkityksellisenä. Oman henkilökohtaisen hyvinvoinnin kannalta kaikki aktorit pitivät mentorointia kuitenkin hyvin tärkeänä. Kaikki aktorit olivat löytäneet mentorointiprosessin aikana uusia kiinnostavia näkökulmia ja kehittämisideoita omaan työhönsä.

Vaikka toimin itse luovilla aloilla ja mentorointi sekä coaching, taide- ja kirjallisuusterapeuttiset menetelmät kuuluvat osaamisalueisiini, niin mentorointi yhteistyössä henkilöiden kanssa, jotka tulivat itselle vähemmän tutulta alueelta, kuten musiikista, edellytti oman mielen avoimuutta ja joustavuutta sekä hyvää kuuntelukykyä, aitoa välittämisestä viestimistä sekä oman mentalisaatiokyvyn aktivointia. Eksistentiaalinen tasavertaisuus mentoroinnin puitteissa tarkoittaa sitä, että olimme aktorin kanssa ihmisenä olemisen tasolla, humanistisesta lähtökohdasta, tasavertaisia. Episteemisellä tasolla emme olleet välttämättä tietojen, taitojen ja kokemusten suhteen tasavertaisia. Näin on elämässä usein muutenkin, ihmiset ovat epäsymmetrisiä, jollakin on enemmän tietoa tai elämänkokemusta jostain asiasta kuin toisella. Aktorilla, kuten musiikin ammattilaisella, on alallaan arvostettavaa kokemusta enemmän kuin minulla visuaalisen kulttuurin alan taiteen tohtorilla. Dialogisuuden lähtökohdaksi on kuitenkin naiivia olettaa episteemistä vertaisuutta vaan keskusteluyhteyden onnistuminen edellyttää riittävää määrää samaa tarttumapintaa, jotta keskustelu ylipäätään onnistuu. Toisaalta on edellytettävä riittävää määrää toiseutta, jotta keskustelu on rikastavaa ja avartavaa, jolloin joustavuus, reflektointi ja mahdollinen näkökulman vaihtaminen tulee mahdolliseksi. (Karjalainen ym., 2006, s. 98-100.)

Mentori ei tee asioita aktorin puolesta vaan aktorilla on itsellään vastuu itsensä johtamisesta. Mentorin tehtävä on mahdollistaa oivalluttamisen tila, jossa pystyvyysuskoa, toimintaenergiaa ja resilienssiä saadaan luotua toivottomuuden sijaan. Aktorin tietoinen ja realistinen toimijuus, autonomia eli koettu itsemääräämisen tunne ja kyvykkyys eli oman mielen johtaminen tietoisilla ajatusvalinnoilla, oman asenteen tarkastelu ja päätösten teko sekä liittyminen toisiin, kasvattavat aktorin positiivisten onnistumisten kierrettä, myönteisiä tunteita, sinnikkyyttä ja selviytymisen kokemusta eli itsensä johtamista.

Lähteet

• Cupore. (2021). Taiteilijat ja taiteen tekeminen kunnissa, Taiteen ja kulttuurin barometri 2020, Cupore kulttuuripolitiikan tutkimuskeskus, Cuporen verkkojulkaisuja 67. Haettu 13.6.2022.
• EEVI – elpyminen, elinvoima ja verkostot luovilla aloilla -hanke.
• Isotalo, M. (2010). Mentorointiopas, Akavan Erityisalat ry, Uudenmaan ELY-keskus, Euroopan Unioni, Euroopan Sosiaalirahasto, Helsinki. Haettu 13.6.2022.
• Kanniainen, M-R., Nylund, J. & Kupias, P. (2017). Mentoroinnin työkirja. Helsingin yliopisto. Haettu 13.6.2022.
• Karjalainen, M., Heikkinen, Huttunen, H. L. T., Huttunen, R. & Saarnivaara, M. (2006). Dialogia ja vertaisuus mentoroinnissa. Aikuiskasvatus 2/2006, 96-103.
• Nevanperä, T. (10.8.2021). Eevi käynnistyi luovien alojen tilannekuvalla. Eevi, uutta voimaa luville aloille. Blogi.
• Nevanperä, T. (14.4.2022). Mentorointi oman toiminnan kehittämisen ja resilienssin työkaluksi luovilla aloilla. Tikissä, tutkimus-, kehitys- ja innovaatitoiminnan sydämessä – blogi.
• Ruutu, S. (2020). Coachin työkalupakki, Alma Talent, Liettua.
• Valtioneuvosto. (2020). Koronapandemian vaikutukset kulttuurialalla, Valtioneuvoston julkaisuja 2020:14, haettu 13.6.2022.
• Valtioneuvosto. (2021). Koronapandemian vaikutuksia kulttuurialalla 2020-2021: Raportti kyselyn vastauksista, Valtioneuvoston julkaisuja 2021:26, haettu 13.6.2022.

Laiho & Saru: ”Tää porukka on niin paras” – henkilöstökokemukset rakennetaan henkilöstökäytäntöjen ja yhteisöllisyyden yhteispelillä

Henkilöstökokemus (employee experience) voidaan nostaa yhdeksi nykypäivän yritysten ja organisaatioiden tärkeimmistä menestystekijöistä. Työelämän murroksen myötä niin työnteon tapojen ja työn organisoinnin kuin myös johtamisen ja johtajuuden on kehityttävä. Kilpailu parhaista osaajista on kovaa ja sitä käydään parhaimmillaan globaaleilla työmarkkinoilla. Tällöin yritysten ja organisaatioiden täytyy ajatella henkilöstöjohtamisen prosessejaan uudestaan ja vähintäänkin sovittaa ne vastaamaan muuttuvan työelämän vaatimuksia. Siksi olennaisena kysymyksenä nouseekin esille se, miltä henkilöstöjohtaminen henkilöstön näkökulmasta näyttää tai pohdinta siitä, miksi hyvät aikeet eivät aina tuota haluttua kokemusta henkilöstölle. Näitä kysymyksiä lähdemme tässä blogissa pohtimaan.

Henkilöstöjohtamisen tutkimuksessa (esim. Sanders, Guest & Rodrigues, 2021) on viime aikoina esitetty, että erityisen merkityksellistä henkilöstökokemuksen rakentumisessa on se, miten henkilöstöjohtamista toteutetaan. Kun sen sijaan katsotaan muutamia vuosikymmeniä taaksepäin, huomataan, että henkilöstöjohtamista on tutkittu vahvasti ylimmän johdon lähtökohdista käsin, minkä takia henkilöstön näkökulma ja henkilöstön huomioiminen on jäänyt pahasti sivuraiteelle. Tällainen manageriaalinen lähtökohta tarkoittaa sitä, että on pyritty suunnittelemaan mahdollisimman useita hyvin toimivia henkilöstökäytäntöjä, kuten rekrytointi, palkitseminen tai kouluttaminen. Tavoitteena on ollut löytää sellaisia parhaita käytäntöjä (best practices), jotka tukevat organisaation tuloksellisuutta parhaalla mahdollisella tavalla. Ajattelumalli on ollut se, että mitä enemmän käytäntöjä sovelletaan sen parempaan lopputulokseen päästään. Työelämän muutokset, kuten pula ja kilpailu osaajista, ovat kuitenkin tuoneet korostuneesti esiin, että tämä ajattelutapa ei johda parhaaseen lopputulokseen. Siksi sen sijaan, että tarkasteltaisiin viimeisen päälle hiottujen henkilöstökäytäntöjen lukumääriä yrityksissä, nyt ollaan kiinnostuneita siitä, millä tavalla henkilöstökäytäntöjä yrityksessä sovelletaan ja miten käytännöt henkilöstön näkökulmasta koetaan. Tällöin puhutaan vahvasta henkilöstöjohtamisen järjestelmästä.

Vahva henkilöstöjohtamisen järjestelmä tarkoittaa kirjallisuuden mukaan sitä, että henkilöstökäytännöt ja niiden muodostamat kokonaisuudet ovat kaikille sisällöltään ymmärrettäviä, ja tavoitteiltaan johdonmukaisia, ja niistä vallitsee yhteisymmärrys myös johdon keskuudessa. Tällöin myös järjestelmän välittämät viestit ovat yhdenmukaisia, mikä parhaimmillaan johtaa siihen, että henkilöstön kokemus henkilöstöjohtamisesta on yhteinen ja jaettu (Bowen & Ostroff, 2004). Jaettu näkemys tarkoittaa sitä, että henkilöstöllä on samanlainen käsitys siitä, mitä heiltä odotetaan ja mistä heitä palkitaan. Tällainen jaettu kokemus on lopputulos siitä, miten henkilöstö kokee organisaation käytännöt ja prosessit. Kyse on siis pitkälti viestinnästä ja vuorovaikutuksesta.

Olemme tutkineet henkilöstökokemuksen rakentumista kahdessa IT-alan yrityksessä (Laiho, Saru & Seeck, 2021). Henkilöstö havainnoi ja tulkitsee aktiivisesti työpaikkansa tunnelmaa ja ilmapiiriä ja nostamalla esiin heidän näkökulmaansa ja kokemuksiaan saimme näkyviin myös vastapainon perinteiselle manageriaaliselle ajattelutavalle. Erityinen mielenkiinnonkohteemme oli tarkastella sitä, millainen rooli henkilöstöjohtamisen käytännöillä on tämän kokemuksen rakentumisessa. Henkilöstöjohtamisella on todettu olevan keskeinen rooli kokemuksen rakentamisessa (Meijerink, Beijer & Bos-Nehles 2021) mutta käytännön kokemuksia siitä on vielä melko vähän. Aineistonamme tutkimuksessa oli yritysten asiantuntijahenkilöstön sekä johdon haastattelut.

Tutkimuksemme osoittaa, ettei henkilöstökokemusta voi täysin ohjailla henkilöstöjohtamisen toimenpitein. Tämä johtuu erityisesti siitä, että kyseessä on jokaisen työntekijän yksilöllinen kokemus, jonka muotoutumiseen tosin vaikuttaa koko työyhteisö ja siinä vallitseva ilmapiiri. Tutkimuksemme osoitti, että henkilöstökokemus muodostuu henkilöstöjohtamisen sekä muiden organisaatiosta ja työympäristöstä esiin nousevien (ns. emergenttien) tekijöiden välisen, joskus jännitteisenkin, vuorovaikutuksen tuloksena. Juuri näistä jännitteistä johtuen henkilöstöjohtamisella ei aina päästä tavoiteltuihin tuloksiin. Jännitteitä voi syntyä, jos henkilöstöjohtamisen prosessi ja emergentit tekijät välittävät henkilöstölle ristiriitaista viestiä. Jännitteitä ei kuitenkaan tarvitse nähdä lähtökohtaisesti vain negatiivisina, vaan niiden kautta voi syntyä uusia ja luoviakin ratkaisuja työyhteisöjen johtamiseen (Aust, Brandl & Keegan, 2015). Käytännössä vuorovaikutus henkilöstöjohtamisen prosessien ja emergenttien tekijöiden välillä voi siten olla toinen toistaan täydentävää, toinen toisensa korvaavaa ja tai toinen toistaan tukahduttavaa.

Esimerkkinä toisiaan täydentävästä vuorovaikutuksesta on tarkkaan mietitty rekrytointiprosessi, jossa keskeisenä kriteerinä on uuden henkilön sopivuus työporukkaan. Sopivuus viittaa osaamisen lisäksi erityisesti persoonallisuuteen ja tapoihin. Emergenttinä tekijänä tässä tilanteessa nousee jo ennestään hyvin yhtenäinen porukka. Yhdessä nämä tekijät tukevat yksilön ja organisaation välistä yhteensopivuutta. Toinen toisensa korvaava vuorovaikutus voi syntyä esimerkiksi tilanteessa, jossa työporukan tiivis keskinäinen vuorovaikutus niin sanotusti jyrää organisaation muodollisen viestinnän merkityksen. Tällöin kyse on siitä, riittävän vahva emergentti tekijä tekee organisaation virallisen käytännön tyhjäksi, mutta ei silti tuota henkilöstölle ristiriitaista kokemusta. Toinen toistaan tukahduttava vuorovaikutus sen sijaan saa aikaan ristiriitaisen kokemuksen. Tällainen syntyy esimerkiksi tilanteessa, jossa työn luonteeseen väistämättä kuuluva provisiopalkka ei motivoi henkilöstöäkäyttämään aikaansa kouluttautumiseen. IT-alan asiantuntijatehtävissä oman osaamisen kehittäminen kuitenkin on elinehto, mikä tekee tilanteesta ristiriitaisen.

Tutkimuksemme mukaan henkilöstön positiiviset kokemukset syntyivät erityisesti vahvasta yhteenkuuluvuuden ja arvostuksen tunteesta työyhteisössä. Se näkyi esimerkiksi siinä, että työilmapiiriä kuvattiin perheenomaiseksi ja rennoksi ja tarkoitti sitä, että vahvoja hierarkkisia suhteita ei ollut, vaan vuorovaikutus syntyi luonnostaan arkityön kautta. Myös luottamus työkavereihin ja lähijohtajiin oli vahvaa. Negatiivisia kokemuksia saattoi syntyä siitä, että kokemukset palkitsemisen tavoista ja kouluttautumisen vaatimuksista eivät täysin kohdanneet ja se synnytti ristiriitaisia kokemuksia. Negatiivistenkin kokemusten taustalla oli ymmärrys siitä, miksi tiettyjä asioita tehdään tai vaaditaan, vaikka käytännössä kokemus saattoi olla huono.

Ammatillinen arvostus, oikeudenmukaisuuden kokemus ja merkityksellinen työ – näistä hyvä kokemus syntyy, mutta miksi ne usein jäävät liian vähäiselle huomiolle työyhteisössä? Ensimmäinen askel hyvän työntekijäkokemuksen syntymiselle olisi henkilöstöjohtamisen prosessien ja emergenttien tekijöiden yhteispelin tunnistaminen ja tunnustaminen. Sitä kautta hyvät aikomukset tuottaisivat hyvää henkilöstökokemusta – ja siten myös tulosta. Parhaimmillaan henkilöstölle syntyy yhtenäinen ja selkeä kokemus siitä, keitä me olemme ja mitä meiltä odotetaan ja lopputuloksena saavutetaan kokemus siitä, että ”Tää porukka on niin paras”.

Lähteet

• Aust, I., Brandl, J. & Keegan, A. (2015). State-of-the-art and future directions for HRM from a paradox perspective: introduction to the special issue. German Journal of Human Resource Management, 29(3-4), 194–213.
• Bowen, D.E. & Ostroff, C. (2004). Understanding HRM-firm performance linkages: the role of the ‘strength’ of the HRM system. Academy of Management Review, 29(2), 203–221.
• Laiho, M., Saru, E. & Seeck, H. (2021). “It’s the work climate that keeps me here”: The interplay between HRM process and emergent factors in the construction of employee experience. Personnel Review.
• Meijerink, J.G., Beijer, S.E. & Bos-Nehles, A.C. (2021). A meta-analysis of mediating mechanisms between employee reports of human resource management and employee performance: different pathways for descriptive and evaluative reports? The International Journal of Human Resource Management, 32(2), 394–442.
• Sanders, K., Guest, D. & Rodrigues, R. (2021). The role of HR attributions in the HRM – outcome relationship: introduction to the special issue. Human Resource Management Journal, 31(3), 694–703.

Brandt & Laiho: Eettinen johtajuus luo tulevaisuudenkestäviä organisaatioita

Poliittiset johtajat näkyvinä eettisyyden esimerkkeinä

Esimerkkejä vahvasta esimerkillä johtamisesta ja eettisestä johtajuudesta näemme Ukrainasta, kun presidentti Volodymyr Zelensky on luonut ukrainalaisiin uskomattoman rohkeuden ja maan puolustushalun omalla pelottomuudellaan. Transformationaalisen johtajuuden edelläkävijöinä pidetään Nelson Mandelaa ja Mahatma Gandhia, jotka molemmat olivat valmiita kuolemaan arvojensa puolesta. Näin myös Zelenskyn tapauksessa. Sekä Mandelaa, että Gandhia pidetään transformationaalisen johtajuuden esikuvina, joista Burns (1978) aikoinaan kehitti tämän nykyisin suositun ja erittäin paljon tutkitun johtajuuden teorian liiketoimintaan soveltuvaksi.

Eettisyys ja johtaminen työelämässä

Johtamisen ja johtajuuden tutkimuskirjallisuudessa eettinen ja moraalinen aspekti on ollut vahvasti läsnä viimeisen kymmenen vuoden aikana, ja osittain syynä on myös yleinen vastuullisuusteeman esiin nostaminen lukuisissa organisaatioissa, ja tälle aihepiirille esimerkiksi perustetaan erityisesti omia toimenkuvia.

Johtajuusteorioissa eettisyys korostuu edellämainitussa transformationaalisessa johtajuudessa, joka perustuu johtajien ja johdettavien väliseen vuorovaikutukseen, siten että molempien henkinen kypsyys kehittyy. Lisäksi myös palvelevassa johtajuudessa painotetaan eettisyyttä, jossa johdettavien hyvinvointi on keskeinen johtajan toimintaa määrittävä tekijä. Myös autenttiseen johtajuuteen kuuluu keskeisesti omien arvojen sisäistäminen ja niiden mukaan toimiminen, joka liittyy keskusteluun eettisestä johtamisesta. Uusimpana eettisyyteen liittyvänä johtajuuskeskusteluna voidaan nostaa esiin nöyrä johtaminen, jota määrittää jokaisen työyhteisön jäsenen työpanoksen ja osaamisen arvostaminen. Yhteistä eettisessä johtamisessa on, että johtaja käyttää valtaansa, visiointitaitojaan ja verbaalisuuttaan yhteisen edun ajamiseksi kun taas esimerkiksi manipuloiva tai narsistinen johtaja käyttää näitä ominaisuuksia oman etunsa ajamiseen.

Eettinen työkaveri – sääli ei vie asioita eteenpäin

Relationaalisen johtajuuden hengessä voidaan kuitenkin nostaa esiin myös jokaisen työyhteisön jäsenen rooli työyhteisön eettisyyden rakentajana. Hakanen (2022) on nostanut viimeaikaisessa keskustelussa esiin myös sosiaalisen rohkeuden käsitteen, jota voisi luonnehtia tietynlaiseksi jaetuksi eettiseksi johtajuudeksi. Johtaja on omalla esimerkillään vahvasti rakentamassa työyhteisön toimintakulttuuria, mutta yksin hän ei sitä tee. Jokainen työyhteisön jäsen vaikuttaa esimerkiksi siihen, millaiset toimintatavat työyhteisössä nähdään hyväksyttävinä. Epäkohtiin puuttuminen vaatii yksittäiseltä työyhteisön jäseneltä rohkeutta erityisesti silloin, kun muu työyhteisö osoittaa hiljaista hyväksyntää.

Sosiaalisesti rohkeat henkilöt ensinnäkin tunnistavat epäeettisen käyttäytymisen ja uskaltavat valita puolensa seurauksista huolimatta. Rohkeutta vaatii viedä asiaa eteenpäin, siitä huolimatta, että asia voi kääntyä myös asian esille nostajaa vastaan. Sääli ja empatia ovat toki mukavia reaktioita vääryyksien kohteelle, mutta sinänsä hyödyttömiä ja eivät auta oikeasti. Ehkä myötätuntokommentit lähinnä voivat vähentää sivustakatsojien huonon omantunnon kokemuksia. Jos esimerkiksi johonkin työyhteisön jäseneen kohdistuu työpaikkakiusaamista tai hänet vaikkapa irtisanotaan laittomasti, sosiaalisesti rohkea vie asiaa eteenpäin esihenkilölle, hänen esihenkilölle ja henkilöstöjohdolle. Mitä useampi sosiaalisesti rohkea työyhteisöstä löytyy, sitä todennäköisemmin asiaan puututaan, ja sitä vähemmän epäeettistä käyttäytymistä on mahdollista organisaatiossa toteuttaa. Tutkimusten mukaan jo yksikin työpaikkakiusaamiseen puuttunut henkilö auttaa lopettamaan tämän toiminnan.

Eettisyyden merkitys

Työyhteisöissä eettisyys on nousemassa tulevaisuudessa yhä tärkeämmäksi teemaksi kokonaisvaltaisen työhyvinvoinnin ja terveen organisaatiokulttuurin varmistamisessa. Yksittäisen työntekijän kannalta kokemus oman organisaation tai työyhteisön toiminnan eettisyydestä on merkittävä. Aikaisemmasta tutkimuksesta tiedämme, että esimerkiksi epäoikeudenmukaisuuden kokemuksella on laajoja kielteisiä vaikutuksia työntekijän työhyvinvointiin. Henkilöstön kokema eettinen kuormitus vaikuttaa myös organisaatiotasolla, sillä se on yksi syy siihen, miksi merkittävä osa sosiaali- ja terveysalan henkilöstöstä tällä hetkellä harkitsee alan vaihtoa (Työterveyslaitos, 2019).

Eettisen toiminnan merkitys henkilölle itselleen tuottaa hyvää oloa ja selkärankaa, tietää oman itsensä ja missä seisoo. Oma identiteetti ei ole muiden horjutettavissa, joka antaa itsevarmuutta kohdata vaikeitakin haasteita.

Miten toimia jos kohdellaan huonosti?

Työyhteisön toiminnan eettisyydestä huolehtiminen voidaan ajatella viime kädessä johtajan tehtäväksi. Myös laki velvoittaa työnantajaa ja esihenkilöä työnantajan edustajana viipymättä puuttumaan esimerkiksi epäasialliseen käytökseen työyhteisössä. Jos esihenkilö ei asiaan puutu niin luottamusmies on seuraava, johon ottaa yhteyttä. Joskus voi käydä niin, että luottamusmies jää hyvästä tahdostaan huolimatta heikoille, jo pelkästään valta-asetelman takia. Viisainta on tällöin ottaa yhteyttä liittoon, jossa asiaan vihkiytyneet lakimiehet selvittävät asian.

Valitettavasti epäeettistä johtamista ja kohtelua tapahtuu edelleenkin ja välillä kuullaan näistä tapauksista uutisista, kun asiat ovat päätyneet työtuomioistuimeen. Suurin osa tapauksista ei päädy oikeuteen asti vaan on päästy sopuun aikaisemmin siten, että organisaatio kompensoi tekemänsä vääryyden, näin välttäen tuomioistuimen tuottaman ikävän julkisuuden ja mainehaitan.

Korkeakouluihin lisää opetusta eettisyydestä

Korkeakouluissa olisi tärkeää opettaa entistä enemmän eettisyydestä ja sosiaalisesta rohkeudesta. Maailmantilanteen muuttuessa, informaatiovaikuttamisen ja -manipuloinnin levitessä, olisi tärkeää auttaa opiskelijoita tunnistamaan myös omissa tulevissa työpaikoissaan eettistä ja epäeettistä käyttäytymistä ja toimintaa, sekä saada tietoa, miten olisi hyvä toimia näissä tilanteissa.

Lähteet

• Burns, B. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
• Hakanen (2022). Sosiaalisesti rohkea edistää yhteisesti hyvää, vaikka oma asema vaarantuisi. Työterveyslaitos: Verkkolehti 25.01.2022.
• Hannah, S. T., Avolio, B. J., & Walumbwa, F. O. (2011). Relationships between authentic leadership, moral courage, and ethical and prosocial behavior. Business Ethics Quarterly, 21, 555–578.
• Huhtala, M. (2021) Eettinen kuormittuminen työssä. Työturvallisuuskeskus.
• Kilpimaa, A. (2013). Johtajuus relationaalisina käytäntöinä yrityksen strategisessa muutoksessa. Suomen Yliopistopaino Oy: Acta Electronica Universitatis Tamperensis 1328.
• Työsuojelulaitos (2019). Epäasiallinen kohtelu.

Vuori: Oppimista koronan aikaan

Kaikilla aloilla ei pandemian aikana ole voitu tehdä etätyötä. Esimerkiksi tehtaiden rattaat on pidetty pyörimässä ja kaupat auki. Lähityön johtaminen näillä työpaikoilla pandemian aikana on vaatinut terveysturvallisuutta lisäävien toimenpiteiden lisäksi myös taitoa käsitellä pelkoa työpaikalla, keskusteluja työn merkityksellisyydestä ja uutta näkökulmaa tulevaisuuden suunnitteluun.

Lähityötä normaalilla työpaikalla

Pandemiaa on kutsuttu työelämän suureksi murrokseksi, jonka vaikutukset muuttavat pysyvästi työelämää. Suomessa etätyöhön siirtyminen on saanut paljon huomiota sekä toimittajilta että tutkijoilta, myös siksi, etätyö on henkilökohtaisesti koskettanut molempia ammattiryhmiä. Kuitenkin yli puolet suomalaisista on tehnyt koronan aikana työtä, jota ei ole edes osittain voitu tehdä muulla kuin normaalilla työpaikalla (Työ- ja elinkeinoministeriö 2021).

Haastattelin osana Sisu työelämässä -hanketta* syksyllä 2021 esihenkilöitä sellaisissa yrityksissä, joissa ei voitu teettää etätöitä. Haastatellut 21 esihenkilöä työskentelivät valmistavassa teollisuudessa, hotelleissa tai vähittäiskaupassa. Haastateltavilta kysyttiin työhyvinvointiteemojen lisäksi, miten pandemia oli muuttanut heidän johtamistaan ja mitä uutta he olivat oppineet esihenkilötyöstä tänä aikana.

Adaptiiviset haasteet johtavat uudelleenajatteluun

Johtamisen haasteet voidaan jakaa teknisiin ja adaptiivisiin (Heifetz, 1994). Teknisiä haasteita ovat ongelmat, jotka voidaan ratkaista soveltamalla aiemmin hankittua osaamista uusissa tilanteissa. Pandemia-aikana haastatellut esihenkilöt ratkoivat runsaasti tällaisia haasteita. He esimerkiksi järjestelivät viruksen leviämisen estämiseksi tehtaan työvuoroja tai hotellin aamiaisaikoja ja pohtivat, mitä sanamuotoa kannattaisi käyttää lomautusilmoituksissa, kun poikkeustilan kestosta ei ollut varmuutta.

Adaptiiviset haasteet taas ovat johtajien kohtaamia ongelmia, jotka vaativat muutoksia joko heidän omissa tai ja heidän organisaationsa ajattelu- ja toimintatavoissa. Oppimisen kannalta tämä tarkoittaa tilanteita, joissa esihenkilön aiemmat käsitykset johtamisesta eivät riitä ongelman ratkaisuun, vaan johtavat aiempien oletusten uudelleentarkasteluun. Käsittelen seuraavassa kolmea aineistosta nousevaa adaptiivista johtamishaastetta. Ensimmäinen näistä on pelko työpaikalla, toinen työn merkityksellisyys ja kolmas tulevan suunnittelu.

Ensimmäinen johtamishaaste: pelko työpaikalla

Pandemia toi pelon elementin yhä useamman työntekijän jokapäiväiseen työhön. Tutkimusten mukaan COVID-19 virukseen sairastumisen tai sen levittämisen pelko vähentää työntekijän hyvinvointia ja toimintakykyä, mutta terveysturvallisuutta nostavilla toimenpiteillä on voitu koronakriisissä tukea työhyvinvointia ja mielenterveyttä (esim. Martinez-Lorca et al., 2020; Sasaki et al., 2020). Varsinkin hotellien ja kaupan alan esihenkilöt käsittelivät haastatteluissa työntekijöiden pelkoja.

Kaupan alalla pelko tuli pandemian myötä osaksi jokaista työpäivää, erityisesti ennen rokotteita. Työntekijät joutuivat haastateltavien mukaan päivästä toiseen tilanteisiin, joissa asiakkaat aivastelivat tai jopa syljeskelivät myyjiä tai tuotteita päin – vahingossa tai tahallaan. Pelosta puhuminen on kuitenkin työpaikoilla uutta ja varsin vaikeaa, eikä ahdistavaa tunnetta välttämättä haluta tai osata sanoittaa. Haastatellut esihenkilöt kuvasivatkin, miten he olivat oppineet havainnoimaan pelkoa työntekijöidensä asiakkaita kavahtavasta tai hyllyjen taakse piiloutuvasta käytöksestä. Esihenkilöt kuvasivat, miten he opettelivat käsittelemään pelkoa henkilökunnan yhteisissä palavereissa ja ottamaan sen puheeksi kahden kesken sellaisten työntekijöiden kanssa, joiden käyttäytymisessä he havaitsivat muutoksia.

Yllättävät lisäriskit

Pandemia on tuonut arkisiin asiakaskohtaamisiin liittyvän uhan lisäksi myös yllättäviä lisäriskejä. Päivittäistavarakaupoissa myymälävarkaat ovat pystyneet toimimaan vapaammin, koska ovat tienneet, että poliisin on vaikea tunnistaa valvontakameroiden nauhoista maskin taakse piiloutunutta näpistelijää. Ravintoloiden sulut tai aukiolorajoitukset taas aiheuttivat sen, että hotellihuoneita käytettiin myös yksityisiin illanviettoihin, jolloin hotelleihin tuli normaalista poikkeavaa asiakaskuntaa.

Nämä lisäriskit osuivat samaan ajankohtaan, jossa pandemian johdosta jouduttiin lisäämään työntekijöiden yksintyöskentelyä. Hotelleissa täytyi koronan takia pitää osaa henkilökuntaa pitkään lomautettuna, jolloin vastaanotossa on kustannussyistä työskennellyt vain yksi ihminen, Kaupan alalla taas sairastumiset ja karanteenit aiheuttivat tilanteita, jolloin pienissä myymälöissä on ollut vain yksi työntekijä. Lisääntynyt yksintyöskentely huolestutti haastattelemiani hotelli- ja kaupan alan esihenkilöitä, eivätkä he olleet löytäneet siihen ratkaisuja, joihin he voisivat vaikuttaa.

Toinen johtamishaaste: työn merkityksellisyys

Haastatteluajankohtana syksyllä 2021 alkoi kuulua maailmalta kaikuja suuresta työntekijöiden irtisanoutumisaallosta (great resignation) (esim. De Smet et al., 2021). Haastatellut esihenkilöt kertoivat samasta ilmiöstä omasta näkökulmastaan. Teollisuudessa ja kaupan alalla työvoimapula oli tuttu ilmiö jo ennen koronaa, kun taas haastatellut hotellien esihenkilöt kuvasivat työvoimapulan olevan uusi ilmiö, ainakin joillakin paikkakunnilla. Kaupan alallakin työvoimapula kiihtyi korona-aikana.

Vaakakuppi alkoi kallistua alaspäin, kun työntekijät rupesivat punnitsemaan kannattaako edellä kuvattua lisäriskistä työtä jatkaa alhaisella palkalla, osa-aikatyön ehdoilla ja usein hankalina työaikoina, varsinkin jos siihen vielä yhdistyivät monet lomautukset. Asiakaspalvelutehtävissä toimivat ovat myös saaneet osansa asiakkaiden koronakiukusta.

Tilannetta ei helpottanut se, että julkisuudessa koronan vaikutuksista työhön puhuttiin lähes yksinomaan etätyön näkökulmasta. Etätyö esimerkiksi kaupan työntekijöiden näkökulmasta näyttäytyi haastateltavien mukaan luksuksena, jota heillä ei ollut. He joutuivat tienaamaan elantonsa niin, että altistuivat virukselle töissä joka päivä, kun taas etätyötä tekevät ovat saaneet olla turvassa.

Koettu arvostuksen puute

Haastatteluissa sain kuulla useita erinomaisia esimerkkejä siitä, miten osaavat esihenkilöt osasivat tarttua työntekijöiden arvostuksen puutteen kokemukseen ja työn merkityksellisyyden pohdintaan. Yksi kauppias kertoi nostaneensa ensimmäisen pandemiakevään vappuna lipun työntekijöiden kunniaksi salkoon ja kiittäneensä henkilökuntaansa sosiaalisessa mediassa. Toinen esihenkilö taas kertoi, miten tehtaan työ sai uuden hohdon, kun keskustelua lähdettiin rakentamaan siitä näkökulmasta, että he pitävät pandemia-Suomen hengissä tuottamillaan elintarvikkeillaan. Monet muut taas kertoivat haluavansa muuttaa omaa esihenkilötyötään niin, että pystyisivät paremmin osoittamaan arvostustaan omille työntekijöilleen, vaikka rahallisesti se ei työpaikalla olekaan mahdollista.

Kolmas johtamishaaste: tulevan suunnittelu

Suunnittelu on yksi esihenkilöiden ja johtajien perustehtävistä. Pandemia nosti suunnittelun haasteet ennenkokemattomalle tasolle. Pandemian leviämisestä seurasi normaalivuosiin verrattuna dramaattisia kysynnän vaihteluita, joita esihenkilöt joutuivat ratkomaan vaativassa aikataulussa. Pandemian alussa tiettyjen elintarvikkeiden kova kysyntä vaati nopeaa reagointia sekä elintarviketuotannossa että -myynnissä. Tilanteen jatkuessa pandemia taas kohteli kaupan eri sektoreita eri tavoin: puutarhatarvikkeet vietiin käsistä, kun taas juhlavaatteet jäivät kaupan tangoille. Useimmissa hotelleissa taas jouduttiin asiakaskysynnän dramaattisen laskun takia sulkemaan ja avaamaan ovet moneen kertaan.

Kansainvälisen logistiikkaketjun vaikeudet aiheuttivat tavara-, tarvike- ja komponenttipulaa, jotka nostivat myös hintoja. Valmistavassa teollisuudessa on jouduttu pulan takia mm. miettimään uudelleen missä järjestyksessä tuotantoa voidaan tehdä, jotta prosessin johonkin osaan liittyvä komponenttipula ei estäisi koko tuotantoa. Joillakin tehtailla rohkea komponenttien hankkiminen uusilta markkinoilta on pelastanut tuotannon jatkumisen, vaikka varastointikustannukset ovatkin nousseet.

Suunnittelun tärkeys ja turhuus

Lähes kaikilla haastatelluilla työpaikoilla esihenkilöt ovat joutuneet kamppailemaan työvoiman riittävyyden kanssa koronasairastumisten ja -karanteenien johdosta. Pahimmillaan poissaolot koettelivat samana päivänä yli 80 % kaupan henkilöstöä tai yli sataa tehdastyöntekijää. Esihenkilöt ovat joutuneet ratkomaan työvoimavajauksia äärimmäisen kireällä aikataululla. Vaikka työvuorosuunnittelua tiukassa aikataulussa voidaan pitää ennemminkin teknisenä kuin adaptiivisena haasteena (Heifez, 1994), on se vaikuttanut esihenkilöiden tapaan asennoitua suunnitteluun.

Pandemian vaikutus esihenkilöiden asenteeseen suunnittelua kohtaan onkin paradoksaalinen. Toisaalta suunnittelun, ja erityisesti pitkän aikavälin suunnittelun ja siihen yhdistettyjen vaihtoehtoisten skenaarioiden tärkeys on korostunut, mutta toisaalta esihenkilöt ovat saaneet kokea moneen kertaan, että parhaimmatkin suunnitelmat voidaan joutua heittämään romukoppaan koska vaan. Suunnittelusta on siis tullut sekä tärkeämpää että vähemmän tärkeää.

Lippu salkoon

Sen lisäksi, että esihenkilöt ovat joutuneet miettimään keinoja siihen, miten käsitellä pelkoa ja työn merkityksellisyyttä työntekijöiden kanssa, ovat he myös joutuneet miettimään näitä omalta kannaltaan. Pelko esimerkiksi siitä, että itse tuo työpaikalleen COVID-tartunnan oman perheensä kautta, voi jäytää rankasti esihenkilön omaa työhyvinvointia. Jos taas joutuu toistuvasti lomauttamaan omaa tiimiään saaden joka kerta viimeiseksi oman lomautuslappunsa käteen, tulee väistämättä pohdittavaksi myös oman työn mielekkyys. Lähiesihenkilöt eivät aina kokeneet myös saaneensa omilta johtajiltaan tarpeeksi tukea ja arvostusta ponnisteluistaan pandemia-aikana, ja esimerkiksi tieto omaa toimipistettä koskevista lomautuksista saattoi tulla kiertotietä.

Kaupat on kuitenkin pidetty auki, hotellit on avattu heti kun on pystytty ja tehtaiden rattaat on pidetty pyörimässä. Ehkä me etätyön ”luksusta” nauttineet voisimmekin seuraavana suomalaisen työn päivänä nostaa lipun salkoon ja muistaa paitsi lähityön tekijöitä, myös heidän esihenkilöitään ja arvostaa sitä, että vaikeinakin aikoina he ovat pystyneet yllä yhteiskunnan ja kuluttajien kannalta tärkeitä toimialoja pystyssä.

Lähteet

• De Smet, A., Dowling, B., Mugayar-Baldocchi, M., & Schaninger, B. (2021). ‘Great Attrition’ or ‘Great Attraction’? The choice is yours. McKinsey Quarterly. Haettu 9.3.2022.
• Heifetz, R.A. (1994). Leadership without easy answers. Harvard University Press.
• Martínez-Lorca, M., Martínez-Lorca, A., Criado-Álvarez, J. J., Armesilla, M. D. C., & Latorre, J. M. (2020). The fear of COVID-19 scale: Validation in Spanish university students. Psychiatry research, 293, 113350.
• Mezirow, J. (1991). Transformative dimensions of adult learning. Jossey-Bass.
• Sasaki, N., Kuroda, R., Tsuno, K., & Kawakami, N. (2020). Workplace responses to COVID‐19 associated with mental health and work performance of employees in Japan. Journal of Occupational Health, 62(1), e12134.
• Työ- ja elinkeinoministeriö (2021). Työolobarometri 2020. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja 21. Haettu 9.3.2022.

Iloranta: Ennakointi osana tiimin strategiatyötä

Eduskunnan Tulevaisuusvaliokunnan tutkijat suosittelevat, että organisaatioiden ennakointikyvykkyyttä tulisi vahvistaa. Ennakointikyvykkyys tarkoittaa organisaation kykyä toteuttaa organisoitua ennakointia ennakointimenetelmiä hyödyntäen. (Ahvenharju, Pouru-Mikkola, Minkkinen & Ahlqvist 2021). Ajatus kuulostaa hienolta, mutta miten se toteutuu käytännössä? Voinko itse vaikuttaa oman organisaationi ja tiimini ennakointikyvykkyyteen?

Kuvaan tässä kirjoituksessa Haaga-Helian jatkuvan oppimisen tiimin vuoden 2021 aikana toteuttamaa strategiatyötä. Omasta kiinnostuksestani johtuen olen aktiivisesti perehtynyt tulevaisuusajatteluun ja pohtinut millä tavoilla voisin hyödyntää oppimaani omassa työssäni. Uuden tiimimme aloitettua ja keskusteltuamme tiimimme strategiatyöstä ehdotin, että voisin suunnitella meille mallin, jossa hyödynnämme ennakointia osana työskentelyämme.

Haaga-Helian jatkuvasta oppimisesta vastaa vuoden 2021 alusta toiminut pieni tiimi, jossa on tällä hetkellä seitsemän jäsentä. Tiimin vastuulla on Haaga-Helian jatkuvaan oppimiseen liittyvän toiminnan pyörittäminen ja kehittäminen, uusien jatkuvaan oppimiseen liittyvien avausten tutkimushankkeiden ideointi ja suunnittelu sekä muun muassa osaamisen tunnistamisen prosesseista vastaaminen. Haaga-Heliassa jatkuva oppiminen keskittyy erityisesti julkisesti rahoitettuun koulutukseen, ja sieltä keskeistä tekemistämme avoimen ammattikorkeakoulun kautta tarjottava opetus. Jatkuvan oppimisen tarjontaa ja ohjausta kehitetään jatkuvasti työelämälähtöisyys erityisesti huomioiden.

Uuden kehittämiseen ja kokeiluihin perustuvan toiminta-ajatuksemme takia ennakoinnin hyödyntäminen osana strategiatyötä on tiimillemme erityisen tärkeää. Strategiantyön lisäksi tulevaisuuteen katsovan ajattelun tulee toki olla läsnä myös päivittäisessä tekemisessä, mutta tässä kirjoituksessa kuvaan erityisesti sitä, miten hyödynsimme ennakointia uuden tiimimme ensimmäisessä strategiatyöskentelyssä.

Työskentelytavan suunnittelu

Ennakoinnin hyödyntäminen vaatii, että pystymme hahmottamaan tulevaisuuksia ja osaamme ottaa ajattelussamme huomioon nykypäivän tekomme vaikutukset tulevaisuuteen. Näin ollen työskentelyn käynnistämiseksi on ensin heräteltävä aivot tulevaisuusajattelulla ja mahdollisten tulevaisuuksien pohtimisella. Tulevaisuusajattelu on tulevaisuuteen suuntautunutta, tulevaisuutta koskevista asioista ja ilmiöistä kiinnostunut ajattelutapa (Rubin 2022). Valitsin työskentelymme ensimmäiseksi vaiheeksi Tulevaisuustaajuus-työpajan hieman omaa käyttötarkoitustamme varten sovellettuna. Sitran vapaaseen käyttöön julkaisema Tulevaisuustaajuus-työpaja on menetelmä tulevaisuusajattelun herättelyyn ja mahdollisten tulevaisuuksien visiointiin. Työpajan tavoitteena on lisätä osallistujien kykyä kuvitella erilaisia tulevaisuuksia ja toimia toivotun tulevaisuuden toteutumiseksi. (Sitra 2022.)

Tiivistin työpajaa jonkin verran, rakensin sen jatkuvan oppimisen teeman ympärille ja lyhensin visioinnin aikajanaa niin, että mahdollisia tulevaisuuksia visioitiin vuodelle 2035 eikä 2050. Siten saimme työpajan palvelemaan omia tarpeitamme, eli herättelemään tiimimme ajattelemaan jatkuvan oppimisen mahdollisia tulevaisuuksia ja huomaamaan ajattelumme rajoituksia. Koko työskentelyn rungoksi valitsin Voroksen (2003) Generic Foresight Process -mallin.

Malli on laadittu yhdistämään ennakoinnin organisaation strategiatyöhön. Se on osoittautunut hyväksi ja selkeäksi malliksi, jonka avulla organisaation henkilöstön on helppo ymmärtää toimintojen suhteet ja keskinäiset eroavaisuudet (Voros 2003). Voroksen malli sisältää neljä vaihetta, joista ensimmäinen on tiedon kerääminen, toinen ennakointi, kolmas hyödynnettävän tiedon tuottaminen ja neljäs strategian muodostaminen. Omassa tekemisessämme Voroksen malli toimi runkona, joka toi sekä oman strategiatyömme suunnittelijalle, eli minulle, sekä strategiatyöhön osallistuville muille tiimiläisille esille ennakoinnin merkityksen strategiatyön syötteenä.

Oma työskentelymme jakautui kolmeen eri vaiheeseen (kuvio 2).

Näistä ensimmäinen oli tulevaisuusajattelun herättelyä Sitran luoman Tulevaisuustaajuus-työpajamallin avulla. Toinen vaihe oli työpaja, jossa kokosimme tietoa ja ennakoimme tulevaa. Kolmannessa vaiheessa muokkasimme kerättyä tietoa hyödynnettäväksi ja muodostimme strategian tiimillemme.

Työskentely käytännössä

Tulevaisuustyöpaja toteutettiin toukokuussa 2021. Avasimme ajatteluamme koulutuksen tulevaisuudelle ja työstimme lopuksi Haaga-Helian uutiskirjeen etusivun vuodelta 2034. Lyhensin työskentelyn aikajännettä, jotta pohdiskelumme ei keskittyisi pelkästään siihen onko korkeakouluja yleensäkään olemassa. Vuoteen 2035 tähdätessä oli helppo ajatella, että oppilaitoksemme on edelleen olemassa, mutta tekemisemme voi ollakin jotain ihan muuta kuin tänä päivänä. Työskentely sai tiimiltä positiivisen vastaanoton. Oli erittäin tervetullutta katsoa vähän kauemmas ja leikitellä tulevaisuuskuvilla, sillä siihen asti olimme keskittyneet tiimimme käytännöntekemisen ja arkisen toiminnan käynnistämiseen ja pyörittämiseen.

Jatkoimme työskentelyä lokakuussa, jolloin muistelimme lyhyesti kevään työskentelyämme ja aloimme tekemään konkreettisempaa ideointia vuodelle 2025. Tarkoituksena ei ollut enää keksiä mitään uutta, vaan vetää yhteen kaikkea sitä mitä olemme havainneet ympäristöstämme, omasta työskentelystämme ja ennakointiraporteista, sekä ideoida sitä, miten meidän tulisi varautua tulevaan.

Työskentelymme ydinkysymykset olivat:

1. Mitä voi tapahtua tulevien vuosien aikana? Mikä tekemisessämme voi muuttua?
2. Miten meidän tulisi toimia ollaksemme valmiina ennakoimiimme tapahtumiin?
3. Näiden kysymysten avulla saimme hahmoteltua isoa kuvaa jatkuvan oppimisen tulevaisuudesta ja siitä mitkä asiat saattaisivat vaikuttaa tekemiseemme.

Seuraavassa vaiheessa tarkoituksena oli viedä nämä asiat käytännöntekemiseen. Jatkoimme työskentelyä heti seuraavalla viikolla edellisestä tapaamisestamme, jotta hahmottelemamme kuva jatkuvan oppimisen tulevaisuudesta oli kaikilla kirkkaana mielessä. Tässä kolmannessa vaiheessa aloitimme tarkastelemalla Haaga-Helian strategiaa, sillä vaikka kuinka olisimmekin itsenäinen ja uutta kehittävä tiimi, tulee tekemisemme toki linkittyä koko talon strategiaan. Tarkastelussamme kiinnitimme erityistä huomiota siihen, miltä jatkuva oppiminen näyttää Haaga-Helian strategiassa, löytyykö se sieltä ja minkälaisia linjoja koko talon strategiasta tulee omaan tekemiseemme.

Tämän tarkastelun jälkeen lähdimme pohtimaan yhdessä sitä, mitä me Haaga-Helian jatkuvan oppimisen tiiminä haluamme olla. Omien ennakointipohdintojemme ja koko talon strategialinjojen tarkastelun jälkeen tämä ei ollut kovinkaan vaikea tehtävä. Kun asioita oli jo tarkastelut eri näkökulmista ja pohdittu keskustellen niiden mahdollisuuksia, olimme aika yksimielisiä linjoistamme. Linjaamisen jälkeen listasimme toimia, joita meidän tulisi tehdä ollaksemme sitä mitä haluamme tulevaisuudessa olla. Toimenpiteiden listaamisen jälkeen käytimme perinteistä nelikenttää, jossa toimet jaoteltiin

• tärkeisiin ja kiireellisiin
• tärkeisiin, mutta ei niin kiireellisiin
• ei niin tärkeisiin, mutta kiireellisiin
• ei niin tärkeisiin eikä kiireellisiin

Nelikenttään jaottelemalla saimme selkiytettyä itsellemme sitä mitkä asiat tulisi olla tekemisemme keskiössä. Mihin fokusoidumme ja mihin haluamme erityisesti panostaa mennäksemme kohti sitä tavoittelemaamme tulevaisuutta. Loppuyhteenvedon jälkeen sovimme, että tarkastelemme tuotoksiamme ja tekemistämme uudestaan keväällä 2022. Silloin olennaista on tsekata muun muassa seuraavat asiat:

1. Onko tapahtunut jotain, mikä vaikuttaa jatkuvan oppimisen tulevaisuuteen isossa kuvassa?
2. Miltä tavoitteemme vaikuttaa nykytilanteen valossa? Tulisiko niitä muokata?
3. Olemmeko keskittyneet asioihin, joihin pitikin? Mikäli emme, niin miksi emme ole?
4. Millä tavoilla meidän tulisi muokata tekemistämme, jotta toimintamme tukisi tavoitteitamme paremmin?

Lopputulemana tiimin tavoitteet ja toimenpiteet sekä jatkossakin hyödynnettävä toimintamalli

Työskentelymme lopputuotoksena meillä oli yhdessä määrittelemämme kuva siitä mitä haluamme olla pitkällä tähtäimellä ja sitä kautta hahmoteltuna selkeät tavoitteet ja toimenpiteet seuraavalle vuodelle. Hyödyntämämme malli on yksinkertainen ja helposti hyödynnettävissä yleisemminkin tiimien strategiatyöskentelyssä. Omassa käytössämme se toimi ja työskentelyyn osallistuneet tiimin jäsenet olivat tyytyväisiä toteutustapaan ja myös sen avulla aikaan saatuihin tuloksiin. Sen lisäksi, että saimme työskentelyn avulla laadittua konkreettiset tavoitteet, työskentely myös avasi silmämme tulevaisuusajattelulle ja sen merkitykselle. Mitä epävarmempi maailma ja käytännön tekemisen toimintaympäristö, sitä tärkeämpää on, että olemme pohtineet mahdollisia tulevaisuuksia ja sitä kautta myös varautuneet niihin.

Tänä päivänä puhutaan jatkuvasta muutoksesta ja koulutuksen kentällä erityisesti jatkuva oppiminen on nyt erityisen kovassa muutoksessa ja entistä merkityksellisemmässä roolissa. Yksittäisenä jatkuvan oppimisen toimijana meidän tulee aktiivisesti seurata kentän tapahtumia, havainnoida uusia ideoita ja lähteä rohkeasti tekemään kokeiluja, jotka vievät kohti tavoitteitamme. Muutoksen keskellä on toki huomioitava myös se, että asetetut strategiat eivät ole kovin pitkäikäisiä. On hyvin tärkeää siis pitää ajatukset avoimina ja toteuttaa vastaavaa ennakointityöskentelyä säännöllisesti. Keväällä 2022 toteutettavan tsekkaustilaisuuden jälkeen jatkamme ennakointityötä todennäköisesti vuosittain. Vai siten voimme pysyä mukana tai jopa johtaa muutosta omalla toiminnallamme.

Tässä kirjoituksessa esittelemäni malli on yksinkertainen tulevaisuusajattelua herättelevä ja ennakointia hyödyntävä toimintatapa, jonka voisi ottaa käyttöön, vaikka sellaisenaan, monessa muussakin tiimissä. Mallin suoran käyttöönoton sijaan toivon kuitenkin erityisesti, että tämä kirjoitus innostaisi muitakin huomaamaan tulevaisuusajattelun ja ennakoinnin merkityksen ja hyödyntämään niitä ainakin jollain tavalla myös omassa strategiatyössä. Tulevaisuus ei ole jotain mikä vain tapahtuu, sillä me voimme itse vaikuttaa siihen omilla toimillamme (Sitra 2022). Tämä ajatus kannattaa istuttaa jokaiseen tiimiläiseen. Vain siten voitte saada aikaan muutosta ja päästä tavoitteisiinne.

Lähteet

• Ahvenharju, S., Pouru-Mikkola, L., Minkkinen, M. & Ahlqvist T. (2021) Tulevaisuustiedon lähteillä – Analyysi ennakointiraporteista ja tulevaisuuden ilmiöistä. Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan julkaisu 6/2020. Tulevaisuusvaliokunta. Helsinki.
• Rubin, A. (2022) Käsitteitä S-Ö. Topi – Tulevaisuuden tutkimuksen oppimateriaali. Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun kauppakorkeakoulu, Turun yliopisto. Luettu 2.3.2022.
• Sitra. (2022) Tulevaisuustaajuus – Mistä on kyse? Suomen itsenäisyyden juhlarahasto Sitra. Luettu 2.3.2022.
• Voros, J. (2003) A Generic foresight process framework. Foresight. 5(3), 10-21.

Puhakainen & Vehkaperä: Moninaisen työyhteisön johtaminen on MaRa-alan tulevaisuuden haaste

Matkailu- ja ravintola-alan työvoimapula näkyy koronakriisin jälkimainingeissa. Epidemian aikana ammattitaitoista työvoimaa siirtyi muille aloille, ja alan koulutuksen vetovoima on vuosi vuodelta laskenut nuorten silmissä. (Lith 21.10.2021.) Osaajapula nimetään merkittäväksi tuotannon kasvun esteeksi etenkin palvelualoilla. (Helsingin seudun kauppakamari 2021.)

Ammattitaitoista työvoimaa on vaikea houkutella alalle. Ei ihme, että vuoden 2022 hiihtosesongissa hämmentyneet asiakkaat jakoivat somessa kuvia uudesta ilmiöstä, jossa ravintolat viestivät, etteivät voi tarjota normaalia palvelua, koska ei ollut henkilökuntaa. Kun aikaisemmin keskustelussa korostui pula nimenomaan osaavasta työvoimasta, nyt mietitään, mistä saadaan kuka tahansa töihin seuraavaan työvuoroon.

Työvoimapula voitaisiin Palvelualojen työnantajat Paltan mukaan ratkaista ulkomaisilla osaajilla (Kuivaniemi 28.9.2021). Joidenkin arvioiden mukaan osaajapula pahenee niin kauan kuin työmarkkinoiden rakenteellisia uudistuksia ei saada toteutettua tai työperäistä maahanmuuttoa pystytä lisäämään (Helsingin seudun kauppakamari 2021).

Matkailuun liittyvät tulot ovat koronan myötä romahtaneet Suomessa kansainvälisesti vertaillen poikkeuksellisen rajusti (Kuivaniemi 28.9.2021). Majoitus- ja ravitsemistoiminnan työllistävä vaikutus on kansantaloudellisesti melkoinen: vuonna 2019 ala työllisti 95 200 henkilöä Suomessa. Välilliset työllisyysvaikutukset mukaan lukien majoitus- ja ravitsemistoiminta työllisti yhteensä noin 147 000 henkilöä, eli 5,5 prosenttia kansantalouden työllisyydestä. Koronapandemian ja sen seurannaisvaikutusten myötä toimialan työllisten määrä aleni lähes viidenneksellä 78 100 henkilöön vuonna 2020. (Lith 9.8.2021.)

Varmana työllistäjänä mainostetun alan työntekijöiden kokemukset ovat surullista luettavaa. Palvelualojen ammattiliitto PAMin jäsenkysely marras-joulukuulta 2021 paljasti, että vastaushetkellä kaikista työssä olleista 44 prosenttia oli ollut vuoden 2020 alun jälkeen työttömänä ja/tai lomautettuna ja marava-alalla työskennelleistä peräti 78 prosenttia. Toimeentulotuen piiriin oli päätynyt majoitus- ja ravitsemisalalla työskentelevistä jäsenistä 11 prosenttia. Maaliskuussa 2021 alan jäsenistä 48 prosenttia kertoi toimeentulonsa heikentyneen merkittävästi. Helsinki GSE tilannehuoneen raportin mukaan myös mielenterveysdiagnoosit ovat lisääntyneet muiden muassa myyjien, siivoojien ja ravintola-alan työntekijöiden keskuudessa. (PAM 24.2.2022.) Eipä siis ihme, että joidenkin arvioiden mukaan jopa viidennes ennen koronaa alalla työskennelleistä on siirtynyt muille aloille töihin.

Moninaisuuden johtaminen

MaRa-alan työvoimapulaa ei todennäköisesti pystytä ratkaisemaan ilman kansainvälistä ja moninaista työvoimaa (ks. esim. Kuivaniemi 28.9.2021; Helsingin seudun kauppakamari 2021). Moninaisuudella (diversity) tarkoitetaan yleisesti työyhteisön jäsenten erilaisuutta, esimerkiksi sukupuolen, iän, etnisen taustan, sukupuolisen suuntautumisen tai vaikkapa uskonnollisen ja kulttuurisen taustan vuoksi. Toisaalta moninaisuutta työyhteisössä on myös se, että yksilöt ovat erilaisia niin persoonallisuudeltaan, motivaatioltaan kuin esimerkiksi elämäntilanteeltaan tai osaamiseltaan. Jaatisen (2015, 26–27) mukaan moninaisuuden tutkimus on kehittynyt biologisista tai taustaan liittyvistä erilaisuuksista yksilöihin liittyviin moninaisuustekijöihin ja viime aikoina etenkin identiteettiryhmiin.

Moninaisuus on aina sosiaalisesti tuotettua ja moninaisuutena tai erilaisuutena tuotetut asiat vaihtelevat ajan kuluessa. Esimerkiksi 1990-luvulta alkaen ikäjohtaminen on noussut keskeiseksi teemaksi väestön ikääntymisen vuoksi. Perinteisemmätkin moninaisuusaiheet muuttuvat ja saavat uusia muotoja eri aikoina. Tästä hyvä esimerkki ovälisen tasa-arvokeskustelun rinnalle on noussut sukupuoli-identiteetin ja sukupuolen moninaisuuden teemoja. Tämä näkyy myös lainsäädännössä, sillä vuonna 2015 tasa-arvolakiin kirjattiin kielto syrjinnästä sukupuoli-identiteetin tai sukupuolen ilmaisun perusteella.

Moninaisuuden johtamisen tavoitteena on luoda reilu ja tuottava työyhteisö, jossa jokainen kokee osallisuutta ja tulevansa arvostetuksi oli sitten kyse työntekijästä, asiakkaasta ja muun sidosryhmän edustajasta. Moninaisen työyhteisön tai tiimin johtamisessa voidaan erottaa kaksi näkökulmaa: onko lähtökohtana tasavertaisuus ja yhtäläisten mahdollisuuksien tarjoaminen kaikille vai nähdäänkö monimuotoisuus positiivisena voimavarana (ks. esim. Rees & Smith 2017)? Ensimmäisessä kaikkia kohdellaan samalla tavalla ja varmistetaan, että kaikilla on samat mahdollisuudet. Jälkimmäisessä taas työyhteisön monimuotoisuus tai moninaisuus nähdään mahdollisuutena tai jopa kehittymisen ja oppimisen kannalta välttämättömänä. Tarkoituksena on yksilöiden ja tiimin potentiaalin tunnistaminen ja hyödyntäminen.

Työyhteisön moninaisuudella voi tutkimusten mukaan olla sekä kielteisiä että myönteisiä vaikutuksia työyhteisön toimivuuteen (Shore, Cleveland & Sanchez 2018). Esimerkiksi Herring (2009) on löytänyt positiivisen yhteyden sukupuolen ja etnisen taustan moninaisuuden ja taloudellisten tavoitteiden kuten myynnin, asiakkaiden määrän, markkinaosuuden sekä kannattavuuden välillä. Hänen tutkimuksensa luotettavuutta on tosin sittemmin myös kritisoitu (ks. Stojmenovska, Bol & Leopold 2017, 1). Toisaalta tutkimusten perusteella monimuotoisuus saattaa heikentää työyhteisön sisäistä koheesiota ja lisätä konflikteja tai väärinkäsityksiä – ja pahimmillaan heikentää työtyytyväisyyttä ja lisätä vaihtuvuutta (Roberge & Van Dick 2010).

Shore ym. (2018) ovat tunnistaneet useita moninaisen työyhteisön osallisuutta tukevia käytänteitä ja prosesseja. Ensinnäkin psykologinen turvallisuus edistää osallisuutta, osallistumista jan sukupuoli: binäärisestä naisten ja miesten erilaisten ajatusten esiin tuomista. Psykologisella turvallisuudella tarkoitetaan jaettua uskomusta siitä, että työyhteisössä on turvallista nostaa erilaisia näkökulmia esiin (Nembhard & Edmondson 2006). Toisena Shore ym. (2018) huomauttavat, että työntekijän on tärkeää kokea kuuluvansa joukkoon ja saavansa kriittiset tiedot ja resurssit käyttöönsä. Lisäksi työyhteisön jäsenten täytyy tuntea olevansa arvostettuja ja kunnioitettuja. Neljänneksi työntekijöitä kannattaa osallistaa päätöksentekoon ja osoittaa, että ideoita ja ajatuksia kuunnellaan. Viidenneksi johto voi tukea työntekijöiden rohkeutta ilmaista itseään esimerkiksi tuomalla esiin omaa identiteettiään. Viimeisenä osallisuutta tukevana tekijänä mainitaan moninaisen ajattelun arvostaminen ja siihen liittyvä palkitseminen ja etenemismahdollisuudet organisaatiossa. (Shore ym. 2018, 184-185, ks. myös Nishii 2013.)

Moninaisuuden johtamiseen liittyvät koulutukset ja valmennukset ovat lisääntyneet viime vuosina sekä yrityksissä että koulutusorganisaatioissa. Kalargyroun ja Costenin (2017) mukaan moninaisuuskoulutuksilla on vaikutusta johdon asenteisiin: osallistujat arvioivat monimuotoisuuden työyhteisössä tärkeämmäksi ja arvioivat itse olevansa sensitiivisempiä esimerkiksi kulttuurierojen suhteen. Toisaalta koulutuksen vaikutuksesta käyttäytymiseen etenkin pitkällä aikavälillä on vain vähän tietoa.

Suomalaisista henkilöstöammattilaisista vain joka viides arvioi oman organisaationsa hyvin moninaiseksi, ja taas vastaavasti noin viidennes arvioi oman työyhteisönsä homogeeniseksi. Pääkaupunkiseudulla henkilöstö arvioitiin monimuotoisemmaksi kuin muualla Suomessa. (Työterveyslaitos 2020.) Toisaalta työvoima hotelli-, ravintola- ja matkailuala on ollut perinteisesti kansainvälisempää kuin monella muulla alalla. Tästä huolimatta amerikkalaisen tutkimuksen perusteella monimuotoisuusohjelmat ja -koulutukset ovat laahanneet hotelli-, ravintola- ja matkailualalla muiden toimialojen perässä (Kalargyrou & Costen 2017). Tilanne näyttää Suomessa samankaltaiselta: isoissa ketjuissa on jo olemassa suunnitelmia, ohjelmia ja koulutuksia, mutta pienissä yrityksissä nämä usein puuttuvat.

Haastateltavana 40 MaRa-alan asiantuntijaa

Tämän artikkelin empiirinen aineisto on kerätty Haaga-Helian MODULE-hankkeessa (1.4.2021–31.3.2023). Hankkeessa kehitetään modulaarista jatkuvan oppimisen mallia matkailusektorin työvoiman osaamisen kehittämiseen sekä nuorten työllistymisen tukemiseen COVID-19-kriisissä. Hanketta rahoittaa Hämeen elinkeino-, liikenne- ja ympäristökeskus ja Euroopan sosiaalirahasto.

Loka-joulukuussa 2021 haastateltiin yhteensä 40 hotelli-, ravintola- ja matkailualan asiantuntijaa tai johtotehtävissä työskentelevää. Haastattelut toteutettiin teemahaastatteluina, ja teemoiksi oli valittu pandemian vaikutukset, tulevaisuuden muutokset ja sekä nykyiset ja tulevaisuuden osaamistarpeet MaRa-alalla. Haastatteluista noin puolet toteutettiin kasvokkain ja loput virtuaalisesti pandemian vuoksi. Haastatteluihin osallistui kaksi henkilöä, joista toinen oli haastattelijan roolissa ja toinen litteroi haastateltavan sanomiset saman tien haastattelun aikana.

Haastatteluaineiston analyysiin osallistui kaksi projektitiimin tutkijaa. Haastattelut luettiin aluksi useampaan kertaan, minkä jälkeen ne teemoiteltiin aineistolähtöisesti. Teemoittelu on yksi laadullisen tutkimuksen analyysimenetelmistä ja sitä voidaan pitää yhtenä sisällönanalyysin muotona (ks. Tuomi & Sarajärvi 2018). Tutkijat kirjasivat ensimmäisessä vaiheessa tunnistetut osaamis- ja taitosanat Excel-taulukkoon. Tämän jälkeen he keskustelivat teemoista ja niiden yhdenmukaisesta sanoittamisesta. Tulkinnan varmistamiseksi alkuperäiset sitaatit pidettiin Exceltaulukossa mukana. Toisessa vaiheessa aineistoa yhdisteltiin nostamalla esiin hankkeen kannalta keskeisiä osaamiskokonaisuuksia ja niihin liittyviä tyypillisiä piirteitä. Teemat tiivistettiin yhden tai muutaman sanan käsitteistöksi ja ne ryhmiteltiin käsin osaamiskokonaisuustaulukoksi. Jotta aineistosta saatiin kokonaiskuva hankkeen jatkovaiheita varten, muodostettiin 50 eniten mainintoja saaneesta osaamisesta sanapilvi, jossa sanan koko on suhteessa havaintojen määrään (ks. kuva 1).

Aineiston tulkinnan tarkistamiseksi käsin tehty osaamissanojen aineisto annettiin myös tekoälyn käsiteltäväksi. Tekoäly jaotteli 308 uniikkia termiä 13 klusteriin, jotka olivat hyvin lähellä tutkijoiden tekemää luokittelua. Esimerkiksi teknologiaklusteri käsitti muun muassa seuraavat termit: digiosaaminen, koodausosaaminen, tuotekehitysosaaminen, digitalisaatio, tekoäly, robotiikka, automatisaatio jne. Viestintäklusteri puolestaan käsitti termit viestintäosaaminen, vuorovaikutustaidot, verkostoitumistaidot, kielitaito ja moniosaaminen. Monikulttuurisen työyhteisön ja työyhteisötaidot koneäly niputti yhteen, kun taas moninaisuuden johtaminen ja monikulttuurinen johtaminen oli yhdistetty nuorten johtamiseen ja tiedolla johtamiseen. Tekoälyn tekemää tulkintaa korjattiin poistamalla tiedolla johtaminen tästä luokasta.

”Moninaisen työyhteisön johtaminen on erilaisten ihmisten johtamista”

Suurin osa haastateltavista nosti hotelli-, ravintola- ja matkailualan tärkeimmäksi haasteeksi työvoimapulan, jonka ratkaisemiseksi tarvitaan tulevaisuudessa paljon kansainvälistä työvoimaa. He tulevat eri maista, osaavat eri kieliä, heillä on erilaisia etnisiä ja kulttuurisia taustoja, eri uskontoja ja erilaisia arvoja. Niinpä kielitaito, vuorovaikutustaidot ja kulttuurierojen ymmärtäminen sekä resilienssi nousevat olennaisiksi tulevaisuuden työyhteisötaidoiksi.

Vaikka kulttuuritausta ja kielitaito tunnistettiin haastatteluaineistossa tärkeimmiksi moninaisuusteemoiksi, esiin nousi muitakin monimuotoisuuteen liittyviä teemoja, kuten sukupolvien väliset erot, nuorten sitouttamisen ja johtamisen haasteet, ikääntyvien työssä pitäminen ja vajaatyökykyisten työllistäminen. Myös arvot, elämäntyyli, sukupuoli ja seksuaalinen suuntautuminen saivat mainintoja.

Monet haastateltavat korostivat, että moninaisuuden johtaminen on myös erilaisten ihmisten johtamista. Esiin nostettiin monia asioita, jotka tekevät ihmisistä erilaisia: persoonallisuus, elämäntilanne, koulutustausta, perhetilanne, työkyky, motivaatio ja ylipäätään tavoitteet elämässä. Ihmisten erilaisuuden arvioitiin tuovan arkeen uusia johtamisen ja vuorovaikutuksen haasteita ja haastavan yhteistyötä, heikentävän työntekijäkokemusta ja sitä kautta vaikuttavan kielteisesti asiakaskokemukseen.

Kehitettävää tunnistettiin myös eri-ikäisten tai ainakin nuorten johtamisessa, sillä nuorten kaipaavat enemmän merkitystä ja kivaa työhön. Nuorten arvioitiin myös sitoutuvan huonommin ja olevan vähemmän kiinnostuneita rahasta tai urakehityksestä. Johdon on mietittävä, miten ylipäätään saadaan houkuteltua alalle uusia sukupolvia ja pidettyä heidät töissä. Nuorilla koettiin olevan paljon odotuksia kestävän kehityksen ja vastuullisen toiminnan suhteen.

Haastateltavien mielestä johtamisen merkitystä ei voida korostaa liikaa. Monimuotoinen ja monikulttuurinen työyhteisö vaatii osaamista kaikilta esihenkilörooleissa toimivilta. Ihmisten erilaisuus tekee hyvän työyhteisökokemuksen rakentamisesta haasteellisempaa. Perinteistä suomalaista käskyttävää ja suoraviivaista johtamista pidettiin vanhanaikaisena ja toimimattomana ja sen tilalle haastateltavat toivoivat lisää valmentavaa johtamista.

Kulttuurierojen ymmärtäminen ja erilaisten kulttuurien arvostaminen on hyvä lähtökohta johtamiselle. Kansainvälisen työntekijän perehdytyksessä on osattava perehdyttää paitsi suomalaiseen työkulttuuriin ja yhteiskuntaan – myös moniin käytännön asioihin, kuten asumiseen, verojen maksuun tai vaikkapa pankissa ja kaupassa käyntiin. Eräs haastateltavista kiteytti asian näin:

”Moninaisuuden johtamisessa on paljon mahdollisuuksia, mutta tulee huomioida työyhteisöt ja kulttuurit. Rikkaat tiimit – kun vieraista maista on työntekijöitä – muuttavat yhteisön kieltä ja tapaa toimia. Tarvitaan kulttuuriosaamista toimintastrategian luomiseksi. Nämä ovat yhteenkuuluvuuden kannalta tärkeitä.”

Haastattelujen perusteella tulevaisuuden esihenkilön on osattava tiimiyttää erilaisia ihmisiä, luoda avointa vuorovaikutuskulttuuria ja osallistaa tiimiä keskusteluun. Esihenkilöllä täytyy olla kykyä arvostaa ihmisiä ja tukea tiimin koheesiota mutta toisaalta auttaa tiimiä pääsemään taloudellisiin tavoitteisiin.

Kielitaidosta ja kielikysymyksestä on tulossa iso asia tulevaisuudessa. Haastateltavat tuntuivat olevan hieman eri mieltä siitä, pitäisikö kaikkien osata suomea vai voidaanko suomalaisessa yrityksessä puhua pelkästään englantia. Teknologian arveltiin tuovan helpotusta asiakaspalveluun lähivuosina ja ratkaisevan osittain kielitaitokysymystä. Eräs haastateltavista tiivisti tilanteen näin:

”Työvoimapulan kautta meidän sopeuduttava paremmin ja mietittävä muita ratkaisuja, digitaalisuutta, itsepalvelukassoja, ja jotta pystytään paremmin hyödyntämään ulkomaista työvoimaa, on kielitaitoasia ratkaistava.”

Pohdinta

Haastatteluaineistomme perusteella MaRa-alan asiantuntijat pitävät työvoimapulaa merkittävimpänä tulevaisuuden muutoksena, jos pandemiaa ei oteta huomioon. Kansainvälinen työvoima nähtiin välttämättömänä ratkaisuna, minkä vuoksi työyhteisöistä tulee moninaisempia.

Johtamisessa korostuvat tulevaisuudessa moninaisuuden ja erilaisuuden arvostaminen, avoimen vuorovaikutuskulttuurin luominen ja henkilöstön osallistaminen keskusteluun ja päätöksentekoon. Perehdytysprosesseissa on otettava huomioon perinteisten organisaatioon, työyhteisöön ja työhön perehdyttämisen lisäksi myös suomalaiseen työkulttuuriin ja yhteiskuntaan perehdyttäminen. Ja siinä sivussa on opastettava asumiseen, pankkiasioihin, verotukseen ja kaupassa käyntiin liittyvissä asioissa.

Kielitaitoon liittyvien haasteiden on tunnistettu aiheuttavan väärinymmärryksiä ja edellyttävän suurempia panostuksia perehdytykseen, ohjeistukseen ja tiedottamiseen (Työterveyslaitos 2020). Kielitaito on jo lähitulevaisuudessa tärkeä kysymys: onko MaRa-alan kieli jatkossa ”broken English” vai selkosuomi? Työnantajan on oltava varma, että henkilöstö ymmärtää ja oppii vaikkapa elintarvike- tai työturvallisuuden kannalta kriittiset asiat. Onneksi teknologiset ratkaisut saattavat tuoda apua nopeastikin: infograafit, videot ja äänitteet yleistyvät ja jatkossa saamme uusia sovelluksia helpottamaan vuorovaikutusta kääntämällä puhetta näppärästi eri kielille.

Lähteet

• Bergbom, B., Toivanen, M. & Väänänen, A. (2020). Monimuotoisuusbarometri 2020. Fokuksessa rekrytointikäytännöt ja monikulttuurisuus. Työterveyslaitos. Helsinki.
• Helsingin seudun kauppakamari (29.9.2021). Helsingin seudun toimialakatsaus.
• Jaatinen, K. (2015). Työorganisaation moninaisuus ja moninaisuusjohtaminen – katsaus käsitteen ja tutkimuksen kehittymiseen. Teoksessa Timonen, L., Mäkelä, J. & Raivio, A-M. (toim.) Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja 213.
• Kalargyrou, V. & Costen, W. (2017). Diversity management research in hospitality and tourism: past, present and future. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 29, 1, s. 68-114.
• Kuivaniemi, O. (28.9.2021). Palta: Osaajapula vaivaa YHA useampaa yritystä – ”Työperäistä maahanmuuttoa on edelleen helpotettava”. Kauppalehti.
• Lith, P. (21.10.2021). Tilastot todistavat ravintola-alan vetovoiman hiipumisen. Vitriini.
• Nembhard, I. & Edmondson, A. (2006). Making It Safe: The Effects of Leader Inclusiveness and Professional Status on Psychological Safety and Improvement Efforts in Health Care Teams. Journal of Organizational Behavior 27, 7, s. 941–966
• Nishii, L. H. (2013). The benefits of climate for inclusion for gender-diverse groups. Academy of Management Journal, 56(6), 1754–1774.
• Palvelualat Ja PAM korona-aikana. (24.2.2022). Palvelualojen ammattiliitto PAM.
• Rees, G. & Smith, P. (2017). Strategic human resource management: An international perspective (2nd edition.). SAGE Publications Ltd.
• Roberge, M.-E. & van Dick, R. (2010). Recognizing the benefits of diversity: When and how does diversity increase group performance? Human Resource Management Review, 20, 295-308.
• Shore, M. L., Cleveland, J. N. & Sanchez, D. (2018). Inclusive workplaces: A review and model. Human Resource Management Review, 28, 176-189.
• Stojmenovska, D., Bol, T. & Leopold, T. (2017). Does Diversity Pay? A Replication of Herring (2009). American Sociological Review, 1-11.
• Tuomi, J. & Sarajärvi, A. (2018). Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Uudistettu laitos. Tammi.
• Turunen, A. 30.3.2020. Moninaisuuden johtaminen johdon tehtävänä. Helsingin Ekonomit.

Bergström: Mentor coaching osana coachin kehittymistä

Mentor coaching tarkoittaa vapaasti käännettynä valmentajan mentorointia. Mentor coaching on pakollinen osa coachin kansainvälistä sertifiointia. Jatkuvan kehittymisen periaatteen mukaisesti coach voi hyödyntää mentor coachin palveluja myös muulloin. Sertifiointiprosessiin liitettynä mentor coaching keskittyy yleisesti ICF:n (International Coaching Federation) määrittelemiin ydinosaamisiin ja eettisiin sääntöihin. Mentor coaching tulee erottaa coaching supervisionista, joka taas on coachin työnohjausta. Mentor coaching on väline coachin kehittymiseen, mutta vaikuttaa epäsuorasti myös coachin asiakkaisiin, koska mentor coachingin avulla coach vahvistaa omaa ammattitaitoaan, jotta hän voi tukea laadukkaammin asiakastaan. Asiakas taas saattaa olla hyvinkin haasteellisissa tilanteissa esimerkiksi ekologisesta näkökulmasta.

Mentor coachingin erityispiirteet

Tavallisesti coachingissa ICF:n sertifioima coach coachaa asiakasta noudattaen ICF:n määrittelemiä ydintaitoja ja eettisiä sääntöjä. Mentor coachingissa asiakkaana on toinen coach, joka on ostanut mentor coachingia kehittyäkseen coachina joko osana kansainvälistä sertifiointiprosessiaan tai kehittyäkseen ammatillisesti. Mentor coaching keskittyy ICF:n määrittelemiin ydintaitoihin ja eettisiin sääntöihin, sillä yleensä mentor coaching-prosessin pituus ja tapaamiskertojen lukumäärä ei salli muihin asioihin keskittymistä.

ICF:n sertifiointitasot

ICF:n sertifikaatteja on kolmen tasoisia: 1) ACC (assistant certified coach) -tasoon vaaditaan vähintään 100 coachingtunnin todennettu kokemus, 60 tuntia coaching-koulutusta, 10 tuntia mentor coachingia, CKA (coach knowledge assessment) -monivalintatesti hyväksytysti suoritettuna ja muita lisävaatimuksia riippuen polusta, jota pitkin coach suorittaa sertifiointinsa; 2) PCC (professional certified coach) -tasoon vaaditaan vähintään 500 coachingtunnin todennettu kokemus, 125 tuntia coaching-koulutusta, 10 tuntia mentor coachingia, CKA-monivalintatesti hyväksytysti suoritettuna, jos sitä ei ole aiemmin suoritettu, ja muita lisävaatimuksia riippuen polusta; 3) MCC (master certified coach) -tasoon vaaditaan vähintään 2500 coachingtunnin todennettu kokemus, 200 tuntia coaching-koulutusta, 10 tuntia mentor coachingia, PCC sertifiointi, suorituksen arviointi ja CKA-monivalintatesti hyväksytysti suoritettuna, jos sitä ei ole aiemmin suoritettu.

Mentor coaching sertifiointiprosessissa

ICF:n sertifiointijärjestelmä edellyttää kaikilta coacheilta mentor coachingiin osallistumista. Sertifiointiprosessiin liitettynä 10 tunnin mittainen ja vähintään 3 kuukauden pituinen mentor coaching keskittyy yleisesti ICF:n määrittelemiin ydinosaamisiin ja eettisiin sääntöihin. Mentor coachin oman sertifiointitason tulee olla vähintään sama, kuin mihin hän mentoroi tulevaa sertifioitua coachia ja mentor coachingin voi aloittaa, kun vähintään ACC-tasoinen sertifiointi on uudistettu vähintään kerran.

Mentor coachingin voi toteuttaa kokonaan yksilöllisesti tai ryhmässä siten, että vähintään 7 tunneista voi olla ryhmässä. Usein mentor coachingit toteutetaan yhdistelmänä edellisistä ja siten, että myös coachingtaidot kehittyvät samalla ja mentoroitavat oppivat ryhmässä esimerkiksi erilaisia kulttuuriin sidoksissa olevia coachingtyylejä. Yhdessä mentor coaching-ryhmässä voi olla korkeintaan 10 osallistujaa.

Mentor coaching jatkuvassa kehittymisessä

Mentor coaching on erinomainen ja tärkeä tapa tukea coachin jatkuvaa kehittymistä. Siinä coach käsittelee coachaavalla otteella omia coaching-kokemuksiaan ja coaching-tilanteitaan mentor coachin kanssa. Yleensä coach lähettää nauhoitteen mentor coachille jostakin coachingsessiostaan ja mentor coaching-tapaamisessa mentor coach ja coach kuuntelevat yhdessä tallenteen, minkä jälkeen mentor coach mentoroi coachia ICF:n ydinosaamisten ja eettisten sääntöjen valossa.

Ammatilliseen kehittymiseen keskittyvät mentor coachingit toteutetaan usein yksilöllisinä mentorointeina ja ne voidaan räätälöidä kunkin coachin tarpeen mukaisesti sekä pituuden että keston osalta. Mentor coachingit voivat olla myös ryhmämuotoisia valmennuksia, joissa saatetaan keskittyä esimerkiksi syvällisten keskustelujen coachingiin tai aitojen coaching-tilanteiden analysointiin.

Mentor coachingin hyödyt

Ehdottomana hyötynä mentor coachingissa on ammattitaidon kasvaminen kokeneemman mentor coachin ohjauksessa, oli sitten kyse sertifiointiin liitetystä tai ammatilliseen kehittymiseen keskittyvästä mentor coachingista. Mentor coachingin tavoitteena on syventää coachin ymmärrystä omasta coaching-työstään ja tukea coachia ammatticoachina kehittymisessä. Mentor coaching on reflektiivinen oppimisprosessi, jossa coach saa kirjallisia ja suullisia palautteita kehittymiskohteistaan suhteessa ICF:n ydinosaamisiin ja eettisiin sääntöihin.

Mentor coachin valinta

Mentor coachingia tarjoavat sertifioidut rekisteröidyt mentor coachit. Mikään ei kuitenkaan estä coacheja mentoroimasta toisiaan. Jos coach on ostamassa mentor coachingia sertifiointitarkoituksessa, on hänen syytä varmistaa mentor coachin tausta: vähintään sama ICF:n sertifiointitaso, kuin mitä coach on tavoittelemassa, koska se takaa mentor coachin riittävän coaching-kokemuksen; mentor coachin sertifiointi, koska se takaa todennetun mentor coaching-kokemuksen nimenomaan ICF:n vaatimusten valossa ja menetelmällisen monipuolisuuden; riittävä kokemus työelämästä ja riittävä koulutus, koska ne takaavat laajan näkemyksen työympäristöistä ja konteksteista; ja luotettavuus, sillä mentor coaching vaatii luottamusta osapuolten välillä. Valintaan vaikuttavat luonnollisesti myös persoonakysymykset, koska kemioiden yhteensopivuudella on merkitystä prosessin onnistumisen näkökulmasta.

Mentor coachin kehittyminen mentor coachina

Jokaisella ammattitaitoisella coachilla on oma mentor coach, niin myös mentor coachilla. Sertifioidun mentor coachin on suositeltavaa käyttää toisen sertifioidun mentor coachin palveluja säännöllisesti pitääkseen yllä paitsi mentor coaching-taitojaan, myös coaching-taitojaan. Sertifioidun mentor coachin käyttäminen varmistaa ostetun palvelun laadukkuuden. Mentor coach voi myös kehittää ammattitaitoaan osallistumalla ryhmämuotoiseen mentor coacheille tarkoitettuun valmennukseen. Tällaiset valmennukset ovat yleensä määrämittaisia, sisältäen esimerkiksi 10 tai 12 tapaamista, joissa keskitytään ICF:n ydinosaamisiin.

Mentor coachien ryhmätapaamisten eteneminen

Ryhmätapaamiset saattavat edetä esimerkiksi seuraavasti. Tapaamisen alussa määritetään tavoitteet ja muistutetaan luottamuksellisuudesta. Sen jälkeen mentor coach coachaa toista mentor coachia kolmannen mentor coachin toimiessa mentorina. Lopuksi mentor coachina toiminutta mentoroidaan hänen mentor coaching-taitoihinsa liittyen. Loput osallistujat kuuntelevat sekä coachingia että mentor coachingia ja kiinnittävät huomiota esimerkiksi tiettyyn ydinosaamiseen tai mentoroivan coachin mentor coachingin yksityiskohtiin.

Mentor coaching Suomessa

ICF:n mentor coach -listalla on tätä tekstiä kirjoitettaessa vain kuusi suomalaista rekisteröityä sertifioitua mentor coachia. Tästä voisi vetää johtopäätöksen, että nämä mentor coachit ovat täystyöllistettyjä Suomessa. Näin ei kuitenkaan ole, sillä moni jonkin coaching-koulutuksen käynyt coach ei koskaan käytä mentor coachin palveluja tai edes hanki kansainvälistä coaching-sertifiointia. Syynä saattaa olla kielitaidon puute tai se, että coaching ei ole päätyö, vaan lähinnä harrastus tai oman työtehtävän liitännäinen. Suomessa suuryritykset ovat tietoisia coaching-sertifioinneista ja palkkaavat yleensä vain sertifioituja coacheja.

Mentor coaching maailmalla

Maailmalla mentor coachingia arvostetaan ja mentor coachien palveluja käytetään säännöllisesti erityisesti Amerikassa, jossa coachingin perinteet ovat muutoinkin monien vuosikymmenien mittaiset. Tullakseen hyväksytyksi ICF:n sertifioitujen mentor coachien listalle, tulee mentor coachin täyttää useita vaatimuksia: hänen tulee olla hyvämaineinen ICF:n jäsen ja hänellä tulee olla voimassa oleva ICF:n sertifiointi vähintään kolmen vuoden ajan; hänen tulee olla läpäissyt CKA:n; hänen tulee sitoutua ICF:n määrittelemään mentor coachingiin ja kaikissa olosuhteissa soveltaa toiminnassaan hyväksyttyjä parhaita käytänteitä.

Pohdinta

Rakentaessamme kestävää tulevaisuutta, tulee meillä olla monipuolinen työkaluvalikoima, joiden avulla voimme selvitä kohtaamistamme haasteista. Mentor coaching on väline coachin kehittymiseen, mutta vaikuttaa epäsuorasti myös coachin asiakkaisiin, koska mentor coachingin avulla coach vahvistaa omaa ammattitaitoaan, jotta hän voi tukea laadukkaammin asiakastaan. Asiakas taas saattaa olla hyvinkin haasteellisissa tilanteissa esimerkiksi ekologisesta näkökulmasta.

Systemaattisella asiakkaan ohjaamisella pystytään selviämään ja mikä parasta, myös opetella välttämään eteen tulevia haasteita niin, ettei niistä muodostu ylitsepääsemättömiä ongelmia. Systemaattisen ohjaustavan opettelussa auttavat prosessinomaiset menetelmät, joita tukemaan tarvitaan toista kokeneempaa henkilöä – tässä tapauksessa mentor coachia.

Lähteet

• CoachCachet ja certified mentor coach -koulutuksen materiaalit sekä useat keskustelut mentor coachien, Sheri Boone (MCC) ja Jamee Tenzer (MCC), kanssa 2021-2022
• Henley Business School sekä useat keskustelut professorien David Clutterbuck ja Peter Hawkins kanssa 2020-2021
• International Coaching Federation

Bergström: Executive coaching johtajan kehittymisen välineenä

Executive coaching tarkoittaa vapaasti käännettynä ylimmän johdon valmennusta. Executive coachingia hyödyntäen johtaja voi kehittyä yhdessä tai useammassa työhönsä kuuluvassa osa-alueessa. Executive coaching nousee yhä tärkeämmäksi johtajien kehittymisväyläksi toimintaympäristön jo vakiintuneessa muutostilanteessa. Lisää särmää toimintaympäristöjen muutokseen aiheuttavat yksittäiset yllätykselliset suuremmat muutokset, joiden vaikutusta puskuroimaan tarvitaan executive coachingin kaltaista systemaattista kehittämistä.

Executive coaching

Executive coaching on nimensä mukaisesti ylimmälle johdolle tai johtoryhmille tarkoitettua coachingia, joka keskittyy ylimmän johdon työhön tai rooliin liittyviin teemoihin. Executive coachingissa olennaista on johtajan hierarkkinen asema organisaatiossa, koska johtamis- ja kehittymishaasteet näyttäytyvät koko organisaation laajuisina verrattuna alemman tason johtajiin ja päälliköihin. Esimerkkeinä tilanteista, joissa tarvitaan systemaattista lähestymistapaa, ovat yksittäiset isot mullistukset organisaation ulkopuolisessa toimintaympäristössä, kuten pandemia tai sotilaallinen uhka. Nämä väistämättä vaikuttavat organisaation toimintaan, eikä niitä vastaan voi suoraan taistella.

Muut coachingin suuntaukset

Muista coachingin suuntauksista mainittakoon leadership coaching, business coaching, neuro coaching, outplacement coaching ja life coaching. Leadership coaching on erityisesti johtajuuden kehittämiseen tarkoitettua coachingia, jota voivat hyödyntää organisaatiossa jokaisella tasolla esihenkilöroolissa toimivat henkilöt ja esimerkiksi projektipäälliköt. Business coaching keskittyy liiketoiminnassa esille tulleiden haasteiden ratkomiseen. Neuro coaching on uudehko mielen valmennuksen suuntaus maailmalla; se yhdistää NLP:n ja neurotieteet eli aivotutkimukset toisiinsa. Outplacement coaching liittyy uranvaihdostilanteisiin ja alkaa usein jo johtajan ollessa vielä edellisessä tehtävässään. Life coaching on nimensä mukaisesti elämän muihin osa-alueisiin liittyvää coachingia, esimerkiksi painonhallinta tai muiden elämän osa-alueiden hallitsemiseen liittyvät haasteet.

Executive coaching johtajan kehittymisessä

Johtajat voivat joko palkata oman henkilökohtaisen executive coachin tai osallistua oman johtoryhmänsä tai muiden yritysten johtajien kanssa ryhmämuotoiseen coaching-prosessiin. Henkilökohtaisessa coaching-prosessissa johtaja keskittyy valitsemiensa johtamiseen liittyvien osaamisten tai asioiden kehittämiseen. Johtaja määrittelee prosessin alussa itselleen teemat ja erityisesti tavoitteet, jotka hän haluaa saavuttaa coaching-prosessin aikana. Yleisimpiä johtajien valitsemia teemoja coachingiin ovat itsensä johtaminen, vuorovaikutustaitojen kehittäminen, yhteistyön kehittäminen, henkilöstön sitouttaminen, asiakastyytyväisyyden parantaminen, toiminnan tehokkuuden kasvattaminen, muutostilanteiden johtaminen, vaativat johtamistilanteet tai tuottavuuden ja laadun kehittäminen. Prosessin pituus sovitaan kirjallisesti ja se voi vaihdella tavoitteista riippuen muutamista kuukausista vuosiin. Executive coach on parhaimmillaan johtajan koko uran aikainen keskustelukumppani ja vierellä kulkija.

Yksilöllisen executive coachingin hyödyt

Hyöty yksilöllisestä henkilökohtaisesta executive coachingista tulee johtajalle sekä suoraan coaching-sessioissa ja erityisesti niiden välillä tapahtuvien oivallusten muodossa, että epäsuorasti johtamistyöhön saatujen oppien soveltamisesta. Johtajan kehittyminen on coachingin avulla usein nopeahkoa ja näkyy arjessa johtamisotteen hioutumisena – edellyttäen, että johtaja on sitoutunut kehittymään executive coachingin avulla.

Usein coachingiin liittyy myös kulttuurillinen tavoite, jolloin organisaation toimintakulttuuri halutaan muuttaa valmentavaksi, coachaavaksi, kulttuuriksi. Tällöin kulttuurin muutos vaatii aikaa ja erittäin lujaa sitoutumista erityisesti ylimmältä johdolta, jotta kulttuurin muuttuminen on mahdollista. Johtaja saattaa haluta ensin valmentautua itse coachaavan otteen saloihin, jotta hän pystyy toimimaan suorien johdettaviensa ja muiden organisaationsa jäsenten coachina.

Ryhmä- ja tiimimuotoinen executive coaching

Ryhmämuotoinen coaching on paikallaan esimerkiksi silloin, kun johtaja haluaa kehittyä yhdessä oman johtotiiminsä tai johtoryhmänsä kanssa. Tällöin coaching-prosessi toteutetaan yleensä tiimicoachingin muodossa, jolloin coachingin kohteena on koko johtotiimi ja sen toimintaan liittyvät haasteet tai muut kehittymiskohteet. Johtotiimi määrittelee tällöin itselleen tavoitteet ja välitavoitteet; coaching etenee kohti tavoitteita vaiheittain coachin toimiessa vuorotellen coachin ja fasilitaattorin rooleissa. Joskus johtajalle on hyödyllistä osallistua oman organisaation ulkopuolisten johtajien kanssa yhteiseen coaching-prosessiin. Tällöin coaching-prosessi toteutetaan ryhmäcoachingina, jolloin coachingin kohteena ovat yksittäiset johtajat coachin coachatessa heitä kutakin vuorollaan.

Tiimi- ja ryhmämuotoisen executive coachingin hyödyt

Tiimimuotoisen executive coachingin hyöty tulee koko johtotiimin yhtäaikaisesta valmentautumisesta. Jos kehitettävänä ovat olleet esimerkiksi johtotiimin työskentelytavat, syntyy yhteinen toimintatapa nopeammin, kuin jokaisen johtajan yksilöcoachingissa syntyisi. Valmentavan kulttuurin vieminen organisaatioon nopeutuu huomattavasti, kun johtajia on useita samassa coachingissa. Useiden organisaatioiden johtajista koostuvassa ryhmämuotoisessa coaching-prosessissa ehdoton hyöty on benchmarking; johtajakollegat pystyvät luottamuksellisesti jakamaan toisilleen omien organisaatioidensa käytäntöjä, mutta myös haasteita.

Coachin valintaan vaikuttavat tekijät 1: koulutustausta

Ensimmäiseksi executive coachin valinnassa on syytä tarkistaa coachin koulutustausta eli että hän on suorittanut asianmukaisen executive coaching -koulutuksen jossakin laadukkaassa ICF:n (International Coaching Federation) sertifioimassa koulutusohjelmassa. Muut ”sertifikaatit” tarkoittavat yleensä, että executive coachiksi itseään tituleeraava coach on käynyt minkä tahansa kurssin, josta hän on saanut kurssitodistuksen. Jälkimmäinen ei takaa laadukasta coaching-prosessia.

Coachin valintaan vaikuttavat tekijät 2: sertifiointi

Toiseksi on syytä tarkistaa, että executive coachilla on voimassa oleva ICF-sertifiointi, koska se todentaa executive coachin ammattitaidon ICF:n osaamisvaatimusten ja -kokemuksen avulla. ICF:n sertifiointi tarkoittaa myös sitä, että executive coach on sitoutunut ammattitaitonsa kehittämiseen ja joutuukin uudistamaan sertifiointinsa joka kolmas vuosi.

Coachin valintaan vaikuttavat tekijät 3: kirjallinen sopimus

Kolmanneksi, ammattitaitoinen executice coach laatii aina asiakkaansa kanssa kirjallisen sopimuksen, jossa määritellään kaikkien osapuolien roolit, velvollisuudet ja oikeudet sekä palkkioperusteet. Sopimuksen tulee myös pitää sisällään luottamuksellisuusklausuuli ja vaitiolositoumus sekä maininta siitä, että asiakkaalla on oikeus päättää coaching-suhde milloin tahansa coaching-prosessin vaiheessa mistä tahansa syystä. Jos kyse on kolmikantasopimuksesta, jossa coachin ja coachattavan lisäksi on toimeksiantajana esimerkiksi coachattavan työnantaja, tulee sopimuksessa mainita myös se, miten tietoja jaetaan osapuolien kesken.

Coachin valintaan vaikuttavat tekijät 4: coachin sopivuus

Neljänneksi, coachin palkkausta suunnittelevan johtajan on hyvä pohtia valmiiksi muutamia kysymyksiä, joiden avulla hän voi selvittää coachin sopivuuden itselleen. Coachin tyyli coachata, coachingkokemuksen pituus ja coachin suuntautuminen aiheen, osaamisen tai asiakaskunnan näkökulmasta kiinnostavat johtajaa. Tässä on kuitenkin hyvä muistaa, että coachingissa on ensisijaisesti kyse systemaattisesta prosessista, jonka tavoitteena voi olla asiakkaan piilossa olevan osaamisen esille nostaminen, ratkaisuvaihtoehtojen etsimisen tukeminen tai johtajana kehittyminen. Näin ollen, coachilla ei periaatteessa tarvitse olla substanssiosaamista asiakkaansa toimialasta, vaan coaching-prosessin hallitseminen riittää. Kun kuitenkin on kyse executive coachingista, on coachin johtajakokemuksesta ehdottomasti hyötyä, sillä ilman sitä ymmärrys johtamistyön lainalaisuuksista ja konteksteista saattaa heikentää executive coachingin tuloksia.

Coachin valintaan vaikuttavat tekijät 5: coachin persoona

Viidenneksi, executive coachin valintaan vaikuttavat luonnollisesti myös persoonakysymykset. Ennen valintaa ja päätöksentekoa johtajan on hyvä tavata mahdollinen executive coach, jotta hän voi varmistua kemioiden yhteensopivuudesta ja siten onnistuneen coachingmatkansa. Riippuen siitä, toteutuvatko coaching-sessiot virtuaalisesti vai kasvokkaisina tapaamisina, on tapaaminen hyvä toteuttaa samalla tavoin. Nykyisin kuitenkin virtuaaliset coachingalustat mahdollistavat johtajan kiireiseen arkeen sopivat coaching tapaamiset yhä useammin. Alustat tarjoavat myös johtajalle eräänlaisia matchingpalveluja coachin valitsemisen tueksi.

Executive coaching Suomessa

Suomessa certified executive coach -koulutus on vasta alkanut muutama vuosi sitten ja näyttää keskittyvän lähinnä johtamisen psykologiaan ja muutamaan johtamisen osa-alueeseen. Suomessa toimii executive coacheja, joiden koulutustausta on usein yhdistelmä suomalaisia ja kansainvälisiä oppeja. Suomalaisten executive coachien tulisikin turvautua kotimaisten koulutusvaihtoehtojen lisäksi ulkomaisiin, sillä esimerkiksi Amerikassa koulutus on kokonaisvaltaisempaa ja sisältää kaikki johtamisen osa-alueet runsaiden materiaalien ja harjoituksia sisältävien valmennusten muodossa.

Suomeen on rantautunut kansainvälisiä yrityksiä, jotka tarjoavat erilaista coaching-koulutusta; usein nämä ovat keskittyneet johonkin muuhun coachingin osa-alueeseen kuin executive coachingiin. Suomessa johtajat hyödyntävät executive coachingia kehittymisessään vielä melko vähän verrattuna kansainväliseen käytäntöön. Tämä näkyy käytännössä niin, että Suomessa toimivat kansainväliset organisaatiot ostavat johtajilleen executive coachingia, mutta suomalaiset organisaatiot harvemmin.

Executive coaching kansainvälisesti

Euroopassa esimerkiksi Iso-Britanniassa toimii korkeakoulu, joka tarjoaa johtajuuden coachaamiseen liittyvää tutkintokoulutusta. Erityisesti Saksassa executive coaching on muutamassa vuodessa saavuttanut suuren suosion ja sitä markkinoimaan on perustettu yrityksiä, jotka toimivat maailmanlaajuisesti auttaen johtajia kehittämään johtajuustaitojaan. Amerikassa executive coaching on trendikkäämpää kuin johdon konsultointi ja kiinnostaa erityisesti menestyvien asiantuntijaorganisaatioiden ylintä johtoa. Näissä organisaatioissa coachingia ostetaan yleensä paitsi ylimmän johtotason henkilöille, myös muille johtajille ja päälliköille.

Pohdinta

Executive coachingin voidaan sanoa olevan Suomessa nouseva trendi sekä koulutustarjonnan että itse executive coachingin hyödyntämisen näkökulmasta. Maailmalla executive coaching on jo pitkään ollut vaihtoehtoinen kehittymismenetelmä ja -mahdollisuus, jota johtajat voivat hyödyntää kehittymisessään yhä paremmiksi johtajiksi.

Executive coaching nousee yhä tärkeämmäksi johtajien kehittymisväyläksi, koska toimintaympäristössä on jo vakiintunut jatkuva muutostilanne. Yksittäiset yllätykselliset suuremmat muutokset, kuten pandemia tai sotilaalliset uhat, vaikuttavat yllättävällä tavalla organisaatioihin. Niiden vaikutusta puskuroimaan tarvitaan executive coachingin kaltaista systemaattista johdon kehittymistä, jossa myös yllättäviin äkillisiin tilanteisiin opitaan varautumaan. Nykyään ei ole varaa lamautua, vaan toiminnan on pysyttävä dynaamisena jatkuvasti.

Lähteet

• Center for Executive Coaching ja certified executive coach -koulutuksen materiaalit sekä useat keskustelut Center for Executive Coachingin toimitusjohtajan, Andrew Neitlich (PCC), kanssa 2019-2022
• CoachHub ja Certified CoachHub Coach -koulutuksen materiaalit sekä useat keskustelut asiakkuusjohtajan, Taylor McDermott, kanssa 2021
• Henley Business School sekä useat keskustelut professorien, David Clutterbuck ja Peter Hawkins, kanssa 2020-2021
• International Coaching Federation

Sippola: Organisaation ennakointikyvykkyyden johtaminen

Ennakoimattomuus, suuret kokonaisuudet ja pirulliset ongelmat haastavat nykyjohtajat. Elämme kompleksisessa maailmassa, jossa asiat ja ilmiöt kietoutuvat ja vaikuttavat toisiinsa odottamattomin tavoin. Organisaatioissa kohdataan yhä useammin yllättäviä tilanteita, joissa syiden ja seurausten välillä ei näy selvää jatkumoa ja toisinaan asioita tuntuu vain tapahtuvan. Tämä on lisännyt organisaatioiden tarvetta olla joustavia ja tulevaisuusorientoituneita. Elämme toimintaympäristössä, jossa nopea reagointi jatkuviin muutoksiin ei enää riitä, vaan yritysten tulee johtaa muutosta muotoilemalla tulevaisuuttaa haluamaansa suuntaan. (Vartiainen & Raisio 2020)

Ennakoinnin määritelmiä on useita. Yhteistä määritelmillä on tulevaisuuden tutkiminen ja tutkimuksen hyödyntäminen. Koskelon (2021) mukaan organisaatioiden ennakointikyvykkyys on koko organisaatiota osallistava toimintatapa yhteisen pitkän tähtäimen vision luomiseksi yritykselle tai instituutiolle ja sen mukaisiin strategisiin ja lyhyen tähtäimen taktisiin päätöksiin valmistautumiseksi ja sitoutumiseksi. Malaskan (2013) mukaan organisaatioiden ennakointikyvykkyys on soveltavaa tulevaisuudentutkimusta päätöksenteon tueksi. Aalto ym. (2022) mukaan ennakointikyvykkyys tarkoittaa mm. kykyä tunnistaa useita erilaisia mahdollisia tulevaisuuksia ja huomioida ne nykyhetken toimia suunniteltaessa.

Määritelmistä huolimatta, organisaation ennakointikyvykkyydellä tarkoitetaan organisaation kykyä toteuttaa järjestelmällistä ennakointia varsinaisia ennakointimenetelmiä hyödyntäen. (Ahvenharju ym. 2020) Esimerkiksi strateginen ennakointi on ennakointia, jota tehdään yrityksessä strategiatyön tueksi ja jolla kartoitetaan kehityssuuntauksia sekä esiin nousevia kysymyksiä, niiden mahdollisia vaikutuksia ja niihin liittyvien mahdollisuuksien ja haasteiden tutkimista. Strategisessa ennakoinnissa perinteiseen strategiseen suunnitteluun yhdistyy ennakoinnin prosessi ja menetelmät. (Koskelo 2021)

Organisaation ennakointikyvykkyys on kaikille organisaatoille tärkeä kyvykkyys varmistaa oman liiketoimintansa elinkelpoisuus ja kilpailukyky pitkällä tähtäimellä. Organisaation ennakoinnin sekä ennakointikyvykkyyden johtaminen tulisikin olla jatkuvaa, osallistavaa ja järjestelmällistä. Ennakointi on hyödyllistä, kun tulevaisuutta on mahdollista muokata. (Aalto ym. 2022)

Koskelon (2021) mukaan yritysten ennakointikyvykkyys on yksi yritysten strateginen menestystekijä koska

• ennakoinnilla voidaan tunnistaa tulevaisuuden mahdollisuudet ja uhat
• vaikuttaa muutostrendien suuntaan ja nopeuteen
• tunnistaa uudet kilpailukeinot
• luoda ajatusjohtajuutta sekä
• vaikuttaa niin asiakkaisiin, mediaan, viranomaisiin kuin politiikkaankin.
• Ennakoinnilla tunnistetaan uusia tarpeita sekä ymmärretään asiakkaan tulevaisuuden maailmoja paremmin.
• Ennakointikyky auttaa myös tuote- ja/tai palvelukehityksen strategisessa johtamisessa.

Ennakoinnin avulla on mahdollista muokata olemassa olevia näkemyksiä tulevaisuudesta, tuoda esille näkökulmien eroja sekä esitellä täysin uusia näkökulmia. Ennakoinnin tavoitteena on saada toimijat jäsentämään, jakamaan ja luomaan käsityksiä vaihtoehtoisista tulevaisuuksista. (Aalto ym. 2022)

Kaikki organisaatiossa tapahtuva ennakointi, menetelmistä riippumatta, perustuu kerättyyn ja analysoituun tulevaisuustietoon. Kun toimintaympäristöä monitoroi jatkuvasti, monitorointi automatisoituu. Monitoroinnissa kerätään signaaleja tulevaisuudesta. Ennakointi perustuu toimintaympäristön monitoroinnin löydöksiin ja analysointiin. Tulevaisuussignaaleista pyritään löytämään yhdistäviä tekijöitä, joiden perusteella voidaan tunnistaa ja hahmotella trendejä. (Koskelo 2021)

Erilaisilla ennakoinnin menetelmillä voidaan tunnistaa tulevaisuuden muutosajureita ja käyttää niitä päätöksenteon tukena. Myös keskinäisriippuvuuksien, suhteiden ja jännitteiden mallintaminen on osa ennakointia. Ennakoinnin menetelmien avulla voidaan käsitellä ja tulkita tulevaisuuteen liittyviä epävarmuuksia ja avata ja luoda polkuja tulevaisuuteen. Ennakointimenetelmät ryhmitellään usein suhteessa epävarmuustekijöihin, mutta ennakointi on yksi tapa systematisoida tulevaisuusajattelua. (Aalto ym. 2022, Koskelo 2021)

Koskelon (2021) mukaan tyypillisiä ennakoinnin menetelmiä ovat

• tilastollinen analyysi ja ennusteet
• asiantuntijakyselyt tai -haastatteluihin perustuvat menetelmät (esim. delfoi)
• skenaariot
• toimintaympäristön muutosilmiöiden keruu
• tulevaisuusverstaat ja muut osallistavat työpajat
• pelilliset menetelmät
• mallinnus ja simulaatiot

Onnistuneen ennakoinnin avain on tulevaisuutta koskevan tiedon integrointi organisaation lopulliseen päätöksentekoon kaikilla päätöksenteon tasoilla. Organisaatioiden ennakointikyvykkyys on riippuvainen organisaation yrityskulttuurista ja rutiineista sekä arjen käytännöistä, esimerkiksi siitä miten organisaatio voi parhaiten valjastaa oma henkilöstö hiljaisten signaalien kerääjiksi.

Ennakointikyvykkyyden johtaminen

Saksalaisen strategisen johtamisen professori René Rohrbeck ja Menes Etingue Kumin (2018) mukaan tulevaisuusorientoituneet yritykset ovat jopa 33 % kannattavampia ja kasvavat 200 % nopeammin kuin ne yritykset, joissa ei ole ennakointiosaamista. (Koskelo 2021).

Hyvä uutinen on, että jokaisella organisaatiolla on mahdollisuus kasvattaa kykyään ennakoida, tulla tietoisemmaksi monista vaihtoehtoisista tulevaisuuksista ja tehdä tulevaisuuskestäviä päätöksiä. Yritysten ennakointiprosesseissa ja -viitekehyksissä on yhdistäviä elementtejä rajaus, toimintaympäristön monitorointi, vaihtoehtoisten tulevaisuuksien luominen, visiointi, suunnittelu ja toiminta. Parhaimmillaan ennakointi on yrityksissä jatkuvaa ja kaikkien toimintojen osaksi integroitua. Ennakoinnin tulisi olla yrityksissä systemaattista tulevaisuustyötä, jossa kerätään tulevaisuustietoa ja tuotetaan jaettua ymmärrystä vaihtoehtoisista tulevaisuuksista päätöksentekoa varten. (Aalto ym. 2022, Koskelo 2021)

Ennakointia tehdään lähinnä suurissa yrityksissä. Erityisesti PK-yrityksillä on haasteita ennakoinnissa, koska pienen yrityksen resurssit on sidottu päivittäiseen suorittamiseen. Koska monet yritykset pyrkivät luomaan ennakoinnin avulla kilpailuetua, eivätkä jaa kovinkaan avoimesti ennakointiymmärrystään ja -käytänteitään. Kuitenkin yhä useampi organisaatio on tietoinen ennakoinnin hyödyistä. (Aalto ym. 2022, Koskelo 2021)

Ennakointia käytetään organisaatioissa eniten

• strategisessa suunnittelussa
• osana hallitustyöskentelyä
• vaihtoehtoisiin tulevaisuuksiin varautumisessa ja visioinnissa
• tuotekehityksessä ja innovaatiotoiminnassa. Ennakointia hyödynnetään myös
• osaamistarpeiden ennakoinnissa
• myynnin tukena.

Organisaatioiden ennakointityö rakentaa myös positiivista kuvaa yrityksestä asiakkaiden ja sijoittajien suuntaan. (Boardman 2021, Koskelo 2021, Pouru 2018, Hiltunen 2014)

Ennakointi paranee, kun se on poikkitieteellistä ja monialaista. Siksi tekemiseen kannattaa osallistaa laajasti henkilöstöä. Koskelon (2021) mukaan ennakoinnin osaaminen on kuitenkin keskittynyt yrityksissä vain harvoille, voi olla ongelmallista pitkällä aikavälillä.

Ennakoinnin hyödyt

Tulevaisuuden ennakointi lisää organisaation ymmärrystä eri tasoisista muutosajureista, joilla on vaikutus organisaation kilpailukykyyn ja menestykseen. Ennakoinnin avulla organisaatiot voivat myös tunnistaa uusia liiketoimintamahdollisuuksia, joka vähentää epävarmuuden tunnetta koko organisaatiossa. Ennakointi mahdollistaa myös aktiivisen tulevaisuuden muotoilun yrityksessä. Ennakointi helpottaa myös resurssien ja investointien tulevaisuuskestävää kohdentamista ja hankkimista sekä auttaa vetovoimaisen brändin rakentamisessa. Ennakointi myös sitouttaa organisaatiota tulevaisuuden tekemiseen pitkällä aikajänteellä. (Koskelo 2021)

Miksi sitten yrityksissä ei ennakoida? Organisaatioissa ei ennakoida koska ennakoinnin hyödyt eivät hahmotu johdolle riittävästi tai ole selkeät. Tarkastelussa on usein myös liian lyhyt aikajänne. Ennakointitarvetta ei nähdä silloin, kun yrityksellä menee vielä hyvin. Ennakointia ei resursoida, eikä tarvittavaa osaamista välttämättä ole. Myöskään yritysten organisaatiokulttuuri ja johtaminen eivät tue ennakointia. Organisaatioiden ennakointi on riippuvainen päätöksenteosta vastaavien kyvyistä, asenteista ja osaamisesta. Koettu hyöty on ratkaisevassa asemassa. Yritysten mittarit ovat usein sidottu lyhyen tähtäimen tulokseen. Haasteena ennakoinnissa on tunnistaa sekä laadullisia että määrällisiä muutoksia eri ilmiöiden ja systeemien suhteen. (Aalto ym. 2022, Koskelo 2021, Rohrbeck 2018)

Ennakointi saatetaan ymmärtää vain ulkopuolisten toimijoiden ohjaamina menetelminä, joiden avulla organisaation on mahdollista laajentaa näkemyksiään tai tutkia tulevaisuutta havaitakseen uusia toimintamahdollisuuksia. Moni organisaatio tukee ja toteuttaa strategisen ennakoinnin harjoituksia ajoittain, mutta kohtaa ongelmia ennakoinnin kytkemisessä jokapäiväisiin käytäntöihin. (Aalto ym. 2022)

Ennakointityö voi tuottaa myös tietoa tai ymmärrystä, joka edellyttäisi muutosta organisaatiossa, johon ei kuitenkaan ole valmiuksia tai resursseja. Tällöin muutoksia saatetaan jättää toteuttamatta. (Koskelo 2021)

Ennakointiosaamisen kehittäminen organisaatioissa

Vaikka ennakoinnin liiketoimintahyötyjä on vaikea osoittaa tai todentaa ennalta, ennakointi alkaa tutkimalla muutosta, jota trendit edustavat. (Koskelo 2021)

Organisaatioiden jatkuva uudistuminen on elinehto. Kun osaamistarpeet muuttuvat, tarvitaan organisaatioissa jatkuvaa oppimista. Kun työ muuttuu, on myös osaamisen muututtava: siitä täytyy tulla dynaamisempaa, digitaalisempaa, helpommin saavutettavaa ja yksilöidympää. Tulevaisuuden organisaatioissa tarvitaan myös tulevaisuuden taitoja kuten medialukutaitoa, luovuutta, kriittistä ajattelua, esiintymistaitoa, ryhmätyöskentelyä, kulttuuriosaamista, empatiaa, itsetuntemusta ja yrittäjyyden taitoja. Oppiminen tulee kulkemaan ihmisen rinnalla koko työelämän ajan. (Hiltunen 2019).

Perttu Pölösen (2020, 23) mukaan tulevaisuuden ennakoinnin merkittävin työkalu on mielikuvitus. Monet tulevaisuuden taidoista opitaan kokeilemalla, virheiden ja onnistumisten kautta.

Tulevaisuutta rakennetaan koko ajan, siksi milloinkaan ei ole liian myöhäistä toimia ja opetella uusia asioita. (Sarén 2021) Organisaation ennakointiosaaminen kehittyy taitoja hankkimalla ja osaamisen kehittämällä. Ennakointi on aina vaikuttavampaa ja edullisempaa kuin valloilleen ryöpsähtäneen kriisin korjaaminen. Organisaatioiden ennakointityöllä olisi mahdollista pohtia mahdollisia esiin nousevia uhkia ja niiden ratkaisuja etukäteen. Jatkuvan muutoksen maailmassa tarvitaan laaja-alaista horisontin skannausta ja ennakointia. Se tarvitsee tuekseen myös riittävän kattavan ja oikea-aikaisen tilannekuvan. (Haukkala 2020)

Organisaatioiden ennakoinnin arvo ei ole vain erilaisten tulevaisuuden skenaarioiden pohtimisessa ja arvottamisessa, vaan siinä, että metodina se luo valmiuksia parempaan hahmotuskykyyn asioiden muuttuessa. Ennakointi on siis työtapa, joka luo edellytyksiä käsittää asioita paremmin ja joustavammin, sillä sen avulla vapautetaan tilaa myös muutoksen havaitsemiseen. (Haukkala 2020) Ennakointi on myös tapa tuottaa organisaatiolle arvokasta tietoa oman toimintansa tueksi.

Tämän takia organisaatioissa tarvitaan systemaattista toimintaa, joka vaatii tuekseen henkilöstön riittäviä resursseja ja ennen kaikkea uutta organisaation toimintakulttuuria. Organisaatioissa tarvitaan pitkäkestoista ja tietoista pyrkimystä siihen, että ennakoiva näkökulma löytää paikkansa operatiivisessa toiminnassa ja että jo tiedossa olevat riskit ja uhat vähintään koeponnistetaan nykyisten järjestelmien ja toimintatapojen sisällä. Pelkkä ennakointi ei siis riitä, vaan lisäksi tarvitaan konkreettista harjoittelua, jossa olemassa oleva ajattelumme tai toimintatapamme altistetaan arvioinnille. Lisäksi tarvitaan kykyä olemassa olevien rakenteiden haastamiseen ja tarvittaessa niiden muuttamiseen tai jopa purkamiseen. (Haukkala 2020)

Ennakoinnin johtamisessa isoimmat haasteet ja kehityskohteet ovat ihmisten osaamisen kehittäminen ja yhteistoiminnan koordinointi. Henkilöstön laajamittainen osallistaminen ja kannustaminen systemaattiseen ennakointityöhön ja yhteiseen keskusteluun johtaa myös parempaan ja inhimillisempään työelämään. Paremman työelämän luominen edellyttää olosuhteiden ja resurssien muokkaamista tavalla, joka vahvistaa henkilöstön mahdollisuutta vaikuttaa asioihin. Yhteistyön nostaminen yhdeksi ennakointikyvykkyyden tärkeimmäksi arvoksi mahdollistaa koko henkilöstön osaamisen käyttämisen, mitä yhteisöstä löytyy. Parempi työelämä vaatii uskallusta toimia uudella tavalla ja muuttaa aidosti asioista työn arjessa. (Launonen 2021)

Esimerkiksi Walt Disney International on tavoitellut strategisella ennakoinnilla parempaa muutoskyvykkyyttä, jolla selvitä muuttuvassa maailmassa. Disneyllä ymmärrettiin, ettei onnistunut ennakointi voinut olla sovellus, joka kaivetaan esiin tarvittaessa, vaan ennakoinnin tulee olla koko organisaation läpileikkaava kyvykkyys. Siinä onnistuakseen organisaatioon tulee luoda kulttuuri ja johtamismalli, joka tukee ennakointia. (Koskelo 2021)

Organisaatioiden ennakointi voidaan ymmärtää tekemisenä ja toimenpiteitä, jossa tulevaisuuskuvien on tarkoituksena johtaa kohti toimintaa. Organisaation yhteisen tekemisen kautta syntyy organisaatioon myös sitoutumista ja luottamusta. Organisaation ennakointiprosessin kehittymisen näkökulmasta oleellista on henkilöstön säännöllinen kokoontuminen ja kommunikaatio, ryhmän dynamiikka ja työskentelytavat. Nykyisten muutosjohtamisen oppien näkökulmasta organisaatioiden ennakointityön tulisi olla nykyistä vahvemmassa roolissa ja päätöksenteon tukena tai osana sitä. (Aalto ym. 2022)

Lähteet

• Aalto, H-K., Heikkilä, K., Keski-Pukkila, P., Mäki. M. & Pöllänen, M. (2022) Tulevaisuuden tutkimus tutuksi – perusteita ja menetelmiä. Tulevaisuudentutkimuksen Verkostoakatemia. Tulevaisuuden tutkimuskeskus. Turun yliopisto. Turku.
• Ahvenharju, A., Pouru, L., Minkkinen M. & Ahlqvist, T. (2020). Tulevaisuustiedon lähteillä. Analyysi ennakointiraporteista ja tulevaisuuden ilmiöistä. Tulevaisuusvaliokunta. Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan julkaisu 6/2020. Helsinki.
• Haukkala, H. (2020). Suuren pelin paluu. Suomen tulevaisuus kriisien maailmassa. Kustannusosakeyhtiö Otava. Helsinki.
• Hiltunen, E. (2019). Tulossa huomenna. Miten megatrendit muokkaavat tulevaisuuttamme. Docendo. Jyväskylä.
• Koskelo, M. (2021). Tehtävänä tulevaisuus. Tulevaisuusmuotoilu päätöksenteossa. Alma talent. Helsinki.
• Malaska. P. (2013). Tulevaisuustietoisuudesta ja tulevaisuudesta tietämisestä – Tulevaisuus mielenkiinnon kohteena. Teoksessa Kuusi, O, Bergman, T ja Salminen H. (toim.) Miten tutkia tulevaisuuksia. 3 uudistettu painos. s. 14-22. Tulevaisuuden tutkimusseura ry.
• Launonen, R. (2021). Taistelu työn tulevaisuudesta. Kohti inhimillistä työelämää. Tammi. Helsinki.
• Pölönen, P. (2020). Tulevaisuuden lukujärjestys. Kustannusosakeyhtiö Otava. Helsinki.
• Rohrbeck, R. & Kum, E.M. (2018). Corporate foresight and its impact on firm performance: A longitudinal analysis. Technological Forecasting and Social Change Volume 129, April 2018, pages 105-116. Corporate foresight and its impact on firm performance: A longitudinal analysis ScienceDirect
• Sarén, S. (2021). Tulevaisuustaidot varhaiskasvatuksessa. Kustannusosakeyhtiö Otava. Helsinki.
• Vartiainen, P. & Raisio, H. (toim.) (2020). Johtaminen kompleksisessa maailmassa. Viisautta pirullisten ongelmien kohtaamiseen. Gaudeamus.

Laine, Kärki & Ylikahri: Keikkakaverilla kestävää työtä – sovellus johtamisen työkaluna

Abstrakti

Työ ja sen tekemisen muodot ovat vahvassa murroksessa. Työ muodostuu yhä useammin useasta samanaikaisesta työsuhteesta ja työsuhteiden muodot ovat monimuotoistuneet. Työsuhteen lyhyen keston vuoksi keikkatyöntekijät eivät aina ole työturvallisuus, työterveys ja työhyvinvointiasioiden osalta samassa asemassa käyttäjäyrityksen omien työntekijöiden kanssa. Nämä epätyypilliset työsuhteet ovat lisääntyneet viime vuosina, ja ne ovat asettaneet uudenlaisia haasteita johtamiselle. Kestävä keikkatyö-hankkeessa ammattikorkeakoulut ja yliopistot yhteiskehittämällä tutkivat ja kehittävät kestävää keikkatyötä. Osana tätä kehittämistyötä tuotetaan sovellus johtamisen tueksi. Etenkin pienet pk-yritykset kaipaavat tietoa ja työkaluja näiden epätyypillisissä työsuhteissa toimivien keikkatyöntekijöiden työturvallisuudesta, -terveydestä ja -hyvinvoinnista vastaamiseen. Tässä blogikirjoituksessa kuvataan sovelluksen kehittämisen tarvetta, tavoitetta ja toteutusta. Sovelluksen tekniseen toteutukseen ovat osallistuneet Metropolia Ammattikorkeakoulun tieto- ja viestintätekniikan ohjelmistotuotannon opiskelijat osana innovaatio-opintojaan.

Keikkatyön johtamisen haasteita

Keikkatyötä tehdään monella alalla, eri ammateissa ja se on myös yleinen osa-aikatyön muoto. Keikkatyötä tekeviä ovat monet ravintola-alan ammattilaiset, hoito-, hoiva- ja sosiaalialan työntekijät, toimittajat, valokuvaajat, esiintyjät sekä rakennusalan ja teollisuuden työntekijät. Keikkatyö on työtä lyhyissä jaksoissa, eri paikoissa ja lyhyellä varoitusajalla. Eri työnteon muotoja on lukuisia ja työsuhteiden kesto voi vaihdella tunneista kuukausiin. Keikkaa voi tehdä toimeksiantoina freelancerina tai yrittäjänä ja myös työsuhteessa henkilöstöpalveluyrityksen kautta. (Avointyöpaikka.fi, 2022.)

Sosiaalisesti kestävän ja taloudellisesti tuottoisan yritystoiminnan kulmakivenä ovat hyvinvoivat työntekijät. Vuokra- ja keikkatyö voidaan näkökulmasta riippuen nähdä työntekijän aseman heikentämisenä, vaihtoehtona työttömyydelle tai mahdollisuutena saada joustavasti kiinnostavia työtehtäviä. Vuokra- ja keikkatyössä on tutkimusten mukaan puutteita työturvallisuudessa, työterveydessä ja työhyvinvoinnissa. Vuoteen 2030 mennessä työn Suomessa tulee olla terveellistä ja turvallista työnteon muodosta riippumatta (Sauni, 2019). Pk-yrityksissä työturvallisuusriskit ovat korkeammat kuin suuryrityksissä eikä pk-yrityksillä ole aina riittävästi osaamista ja resursseja työturvallisuuden, -hyvinvoinnin ja -terveyden edistämiseen keikka- ja vuokratyöntyöntekijät huomioiden.

Työterveyslaitoksen tutkimuksessa (Työterveyslaitos, 2020) vuokratyösuhteessa olevat työntekijät raportoivat enemmän työn vaatimuksia ja vähemmän työn voimavaroja kuin muut työntekijäryhmät. He kokivat eniten epävarmuutta työn jatkumisesta, ja kontrollin tunne omasta työstä oli vähäisintä. (Työterveyslaitos, 2020.) Tutkimuksen mukaan vuokratyöntekijät voisivat hyötyä esimiehen tuesta ja ohjauksesta sekä työn kuormittavuuden arvioinnista enemmän kuin muut työntekijät. Tuella ja ohjauksella voidaan vaikuttaa suoraan työkuormitukseen ehkäisten työtapaturmia ja terveysriskejä sekä ylläpitää työkykyä. (Hakanen, 2019.)

Keikkakaveri-sovellus johtamisen apuna ja työkaluna

Keikkakaverin kehittämisen lähtökohtana toimi Tampereen teknillisen yliopiston ja Työsuojelurahaston vuonna 2011 julkaisema Malli työturvallisuuden ja -hyvinvoinnin varmistamiseen. Malli sisälsi työturvallisuuden ja -hyvinvoinnin näkökulman, mutta siitä puuttui työterveyden osuus. Myös työntekijän rooli haluttiin tuoda paremmin esiin. Malli ja siihen liittyvät lomakkeet olivat word-pohjaisia ja siksi haasteellisia käyttää.

Kestävä keikkatyö hankkeessa haluttiin kehittää sovellus yhtenä ratkaisuna tutkimuksissa ja kirjallisuudessa esiin nousseisiin haasteisiin. Tavoitteena oli, että keikkatyötä hyödyntävien pk-yritysten, keikkatyötä välittävien yritysten ja keikkatyöntekijöiden yhteistyö, sopimuskäytännöt, lakisääteiset vastuut ja roolit selkeytyvät. Kehittämisen lähtökohtana olivat myös yritysten ja keikkatyöntekijöiden tarpeet, joita kartoitettiin heti hankkeen alussa. Haastattelujen tuloksia julkaistaan tulevaisuudessa useammassa artikkelissa. (Mattila, 2022.) Keikkatyöntekijät toivoivat muun muassa mahdollisuutta antaa ja saada palautetta ja sovellukseen kehitettiin mahdollisuus dialogiin. Esimiehet ja keikkatyöntekijät eivät aina arjessa kohtaa, joten sovelluksen avulla voidaan edistää kokemusta kuulluksi tulemisesta ja kerätä esimerkiksi keikkatyöntekijöiden tunnistamia kehittämistarpeita sekä palautetta keskeisistä työhyvinvointiin ja työturvallisuuteen liittyvistä tekijöistä. Henkilöstöpalveluyritysten toiveita kartoitettiin myös ja he toivoivat muun muassa työntekijöille mahdollisuutta ilmoittaa helposti poikkeamista ja läheltä piti-tilanteista. Mikro- ja pk-yritysten edustajat pitivät tärkeänä muun muassa mahdollisuutta muokata materiaalia ja liittää sovellukseen esimerkiksi omia perehdytysmateriaaleja.

Yleisinä toiveina sovelluksen kehittämiselle oli, että se on käyttäjäystävällinen, siinä huomioidaan saavutettavuus, se on yrityksen tarpeisiin muokattavissa, siinä on dialogisuutta ja eri kieliversioita. Lisäksi toivottiin, että se olisi responsiivinen, jolloin sitä voisi käyttää niin pöytäkoneella kuin mobiililaitteillakin. Sovelluksen suunniteltiin toimivan johtamisen apuna erityisesti pienille henkilöstöpalveluyrityksille, joilla ei aina ole resursseja kehittää omaa sovellusta. Lisäksi pienillä tai vasta perustetuilla yrityksillä saattaa olla puutteita työturvallisuus, -hyvinvointi ja -terveysosaamisessa.

Keikkakaveri-sovellus

Keikkakaveri on verkkopohjainen sovellus vuokratyöntekijöille, -välittäjille ja yrityksille, jotka haluavat käyttää vuokratyövoimaa. Se sisältää työturvallisuuden, -hyvinvoinnin ja -terveyden näkökulmat. Siihen on liitetty sekä lakisääteiset että toimintaa ohjaavat lomakkeet. Hankkeen aikana alkuperäistä mallia on täydennetty erityisesti työhyvinvoinnin ja työterveyden näkökulmalla. Se tarjoaa alustan arkipäivän työtehtävien hallintaan, viestintään ja erilaisten työlupien sekä dokumenttien säilyttämiseen sähköisesti.

Ohjelmiston palvelinpuoli tarjoaa REST-rajapinnan, jonka avulla sovellukseen liittyvää dataa voidaan pyytää, lisätä, muokata ja poistaa ilman, että tarvitsisi käyttää sovelluksen käyttöliittymää. Järjestelmä kattaa selainpuolen (frontend), palvelinpuolen (backend) ja tietokannan. Sovellusta käytetään rekisteröitymisen jälkeen kirjautumalla omilla tunnuksilla. Rekisteröitymisvaiheessa valitaan mitä roolia (Käyttäjäyritys, Henkilöstöpalveluyritys ja Työntekijä) käyttäjä edustaa. Eri roolien käyttäjille tarjotaan omanlaisensa näkymä, josta he voivat tehdä roolinsa mukaisia toimia. Kullakin roolilla etusivu toimii navigointipisteenä, joista pääsee sovelluksen muihin toimintoihin. Näitä ovat esimerkiksi perehdytyksen etenemisen näkymä, omat käyttäjätilin tiedot ja palveluun liitetyt materiaalit ja lomakepohjat, jotka varmistavat työturvallisuuslain mukaisen toiminnan ja ovat muokattavissa omiin tarpeisiin.

Keikkakaveri.fi domain on varattu hankkeen käyttöön. Sovellus perustuu avoimeen lähdekoodiin, joten se mahdollistaa jatkokehittämisen. Yritykset voivat myös itse kehittää sitä omiin tarpeisiinsa soveltuvaksi. Työturvallisuuskeskus on lupautunut ylläpitämään sovellusta hankkeen päättymisen jälkeen.

Yhteiskehittämällä paras tulos

Kestävä keikkatyö -mallia ja sovellusta on kehitetty yhteiskehittelyn menetelmin koko hankkeen ajan. Teknisestä toteutuksesta ovat vastanneet innovaatio-opinnoissaan Metropolia AMK:n tieto- ja viestintätekniikan ohjelmistotuotannon opiskelijat yhteistyössä hankeryhmän kanssa. Kehittämiseen ovat osallistuneet myös sosiaali- ja terveysalan sekä liiketalouden opiskelijat. Hankkeeseen on palkattu teknisiksi assistenteiksi tieto- ja viestintätekniikan ohjelmistotuotannon opiskelijoita sekä hyvinvointi ja terveysteknologian (käytettävyystestaus) ja mediatekniikan (käyttöliittymän suunnittelu) opiskelijoita. Lisäksi kehittämiseen on osallistunut osa ohjausryhmästä.

Käytettävyystestaukset ovat keskeinen ja tärkeä osa sovelluskehitystä, jotta järjestelmien käytettävyys voidaan ottaa huomioon jo kehitysvaiheessa. Keikkakaveri-sovellusta on testattu syksyllä 2021 sekä helmikuussa 2022 ja kehitystyötä on jatkettu palautteista saadun tiedon pohjalta.

Kestävä keikkatyö-projekti on Euroopan sosiaalirahaston (ESR) osarahoittama. Projekti toteuttaa ESR Toimintalinjaa 3, erityistavoitetta 7.1. Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin parantaminen. Projektin rahoittavana viranomaisena on STM. Projekti toimii Etelä-, Keski- ja Pohjois-Suomessa ja sen toiminta-aika on 1.3.2020-28.2.2023. Lisätietoa hankkeesta ja Keikkakaveri-sovelluksen kehittämistyöstä löydät osoitteesta: metropolia.fi/kestavakeikkatyo tai olemalla suoraan yhteydessä kirjoittajiin.

Lähteet

• Avointyöpaikka.fi (2022) Voitolla työhön-blogi: Kenelle keikkatyö sopii? Ladattu 3.3.2022.
• Hakanen, J.J., Ropponen, A., De Witte, H., Schaufell, W.B. (2019). Testing Demands and Resources as Determinants of Vitality among Different Employment Contract Groups. A Study in 30 European Countries. Int J Environ Res Public Health, 16(24): 4951.
• Malli vuokratyön työturvallisuuden ja -hyvinvoinnin varmistamiseen. 2011. Tampereen teknillinen yliopisto ja Työsuojelurahasto.
• Mattila, M., Ylikahri, K., Rekola, L., Cajander, N., Kärkkäinen R., Tappura S. (2021). Strengths and Development Needs in Temporary Agency Work: Temporary Work Agency Managers’ Perspective.
• Sauni, R. (2019). Työympäristön ja työhyvinvoinnin linjaukset vuoteen 2030 : Turvallisia ja terveellisiä työoloja sekä työkykyä kaikille. Ladattu 3.3.2022.
• Työterveveyslaitos (2020). Työuupumukselle altistavat kiire ja aikapaine – ei työsuhteen määräaikaisuus tai vuokratyö. Tiedote 7/2020. Ladattu 3.3.2021.

Varsta: Yhdessä ajattelemalla kestävämpää strategiaa

Arkisessa johtamiskielessä eri alojen terminologiaa yhdistellään kokemukseni mukaan usein varsin surutta. Puhutaan dialogisesta johtamisesta ja strategisesta dialogista, ymmärtämättä välttämättä kovin tarkkaan, että mitä nämä asiat tosiasiassa tarkoittavat.

Strategisen johtamisen käsitteet on napattu sotatieteistä varsin suoraan liiketalouteen, yritysten johtamiseen — ja jopa akateemiseen johtamiseen. Dialogisuus taas kiinnostaa organisaatioita, koska ihmisiä halutaan osallistaa ja sitouttaa. Kun nämä kaksi asiaa, strateginen johtaminen ja dialogi kohtaavat, saattaa kokemukseni mukaan syntyä mahdollisuus myös jännitteelle. Tässä blogissa pohdin keinoja purkaa tätä jännitettä ja rakentaa kestävää strategiaa dialogin keinoin.

Dialogi edistää muutosta

Kaikki meille merkityksellinen syntyy kohtaamisissa, sanovat monet dialogisuuden teoreetikot. Dialogi tuottaa sen jäsenille ymmärrystä toisten näkemyksistä ja luo yhteisiä merkityksiä toiminnan kohteena oleville asioille (Holm ym., 2018). Dialogissa ajatellaan yhdessä (Isaacs, 1999).

Dialogisessa organisaatiossa johtaminen on keskustelua, joka tähtää organisaation kannalta parhaiden toimintatapojen löytämiseen. Se, kuka tekee päätöksiä, ei ole tärkeää niin kauan kuin dialogi tuottaa yhä viisaampia päätöksiä. (Storch & Nørgaard, 2019.) Aidossa dialogissa syntyy nimittäin myös jotain sellaista, mitä ei ole aiemmin ollut ja nousee esiin jotain sellaista, mistä organisaatiossa ei aiemmin oltu tietoisia. (Onnismaa, 2021.)

Dialogisen johtamisen tiedetään edistävän mm. organisaation luovuutta ja innovatiivisuutta, henkilöstön työhyvinvointia, asiakastyytyväisyyttä ja hyvää taloudellista tulosta (Syvänen ym., 2012). Dialoginen johtaminen on siis kiinnostava johtamisote monestakin syystä.

Voimakkaissa muutostilanteissa riskinä kuitenkin on dialogin tukahtuminen, sillä luokittelun, hallinnan ja ”ennalta tietämisen” tarve on silloin organisaatioissa yleensä suurimmillaan (Onnismaa, 2021). Esimerkiksi rivakassa toimintaympäristön muutoksessa saatetaan kiirehtiä nopeaan strategisen suunnan naulaamiseen — aidon dialogisen prosessin sijaan. Silloin organisaation strategia saatetaan vesittää jo ensimmäisillä vedoilla.

Ostaisitko vision?

Dialogisen johtamisen DINNO-tutkimushankkeessa kysyttiin useilta suomalaisilta organisaatioilta, miten dialogista johtaminen heidän organisaatioissaan on. Moni dialogisen johtamisen piirre oli kohdeorganisaatioissa tämän tutkimuksen mukaan hyvällä tasolla, mutta kyselyn tuloksista ilmeni myös, että organisaatioiden johdon näkemys dialogisuudesta oli usein myönteisempää kuin muun henkilöstön (Syvänen ym., 2015).

Kokemus dialogisuudesta saattaa organisaatioissa vaihdella monista eri syistä. Organisaation järjestyksen ja hallinnan nimissä ihmisten ajatuksia pyritään usein lokeroimaan tai luokittelemaan jo ennakoivasti (Onnismaa, 2021). Käytännössä näin tapahtuu mm. strategiatyössä silloin, kun oletetaan henkilöstön sitoutuvan uuteen strategiaan, vaikka tosiasiassa vaikka vain pieni osa henkilöstöstä on kutsuttu mukaan strategian suunnitteluun. Ajatus, että jokin pieni joukko pystyy edustamaan organisaation kaikkea ajattelun moninaisuutta, on lähtökohtaisesti dialogisuuden vastainen.

Dialogisten käytäntöjen rakentaminen organisaatioissa on pitkä ja usein vaikea prosessi, vaikka tahtoa kulttuurin muuttamiseen olisikin. Käskyttämällä tai julistuksilla ei päästä eteenpäin, sillä dialogisuutta ei voi olla ilman vilpitöntä luottamusta ja turvallisuuden tunnetta. (Onnismaa, 2021). Psykologinen turvallisuus on edellytys sille, että ihmiset uskaltavat olla asioista myös eri mieltä (Sarkkinen, 2019). Turvattomissa olosuhteissa dialogi kuihtuu. Se, miten turvalliseksi ihmiset olonsa kokevat, voi taas vaihdella organisaation eri osissa paljonkin.

Toisinaan esimerkiksi organisaation johto uskoo tietävänsä, millainen toiminta tai strategia tuottaa parhaan tuloksen tai kokonaisuuden. Tällainen ajatusmalli viittaa siihen, että johto ei itse asiassa luota työntekijöiden ammattitaitoon tai ymmärrykseen. (Onnismaa, 2021). Silloinkaan dialogisuus ei organisaation kaikilla kentillä kukoista.

Tutkimustyö strategisen johtamisen parissa nostanut esiin myös näkökulman, että strategiatyö usein nähdään ja viestitään organisaatiossa alaspäin valuvana prosessina, jossa johto tekee strategiaa ja ”jalkauttaa” sitä organisaation henkilöstölle (esim. Sorsa ym., 2010). Dialogisesta organisaatiosta väitöskirjaa valmisteleva Eeva Nummi vertaa tilannetta ”tulevaisuustötteröön”, jossa henkilöstön pitäisi ostaa ylhäältä annettu visio sen sijaan, että siitä käytäisiin kestävää tulevaisuutta rakentava dialogi (Varsta, 2022).

Miten siis löytää dialoginen yhteys strategisen johtamisen ja muutoksen tueksi pilaamatta dialogisuuden ydintä ja voimaa?

Tunne dialogin periaatteet ja kunnioita niitä

Dialogi onnistuu, kun siihen osallistuu ajatuksella, että dialogin myötä voi oppia ja muuttaa mielipidettä — jopa aivan päinvastaiseksi kuin mitä se oli ennen dialogia. (Mönkkönen, 2018). Voisikin siis ajatella, että juuri dialogin napakka johtaminen voi pilata dialogin, jos sitä johtamaan pyrkivä ei ymmärrä dialogisuuden reunaehtoja?

”Näennäisdialogiin” saatetaan päätyä itse sitä huomaamatta. Näin tapahtuu erityisesti silloin, kun dialogisuutta halutaan hyödyntää muutosvoimana, mutta dialogisuuden perusteiden ymmärrys ja kunnioitus ovat heikolla tasolla. Eeva Nummi puhuu ”muotisanasta muropaketissa” — dialogi läntätään leimana keskusteluihin, jossa dialogin periaatteet eivät kuitenkaan toteudu. (Varsta, 2022)

Merkittävä osa dialogisuuden kokemusta on kuulluksi tulemisen tunne. Onnismaa (2021) kuitenkin varoittaa, että tarkkaavainenkaan kuuntelu ei aina rakenna dialogisuutta, sillä siinä kuuntelijan keskittymistä haittaa tarve suhteuttaa kuulemaansa aiempiin kokemuksiin. Ymmärtävä kuuntelu sen sijaan on avain dialogisuuteen, silloin kuuntelija pysyy avoimena kokonaan uusille oivalluksille. (Onnismaa, 2021) Strategiatyössä juuri ymmärtävän kuuntelun kautta voidaan poimia myös heikkoja signaaleja, jotka aiempaan kokemukseen vertailevassa kuuntelussa eivät välttämättä tule esiin.

Strategia ja siihen liittyvä logiikka voivat johdon näkökulmasta oikeuttaa, mahdollistaa tai jopa velvoittaa tietynlaiseen toimintaan strategiatyössä (Sorsa ym., 2010). Organisaatio saattaa olla esimerkiksi kovin hierakinen tai toteuttaa toiminnassaan ylhäältä alaspäin suuntautuvaa dynamiikkaa ja viestintää. Silloin dialogi murenee.

Aidon vuoropuhelun tuominen strategiatyöhön saattaa siis edellyttää dialogia myös siitä, mitä ymmärrämme strategialla sekä siihen keskeisesti liittyvällä terminologialla ja toimintatavoilla. Lisäksi siitä, mitä dialoginen strategiatyöskentely kullekin osallistujalle tarkoittaa, on hyvä keskustella jo ennen prosessin aloitusta.

Luo dialoginen tila ja kutsu muita sinne

Erätauko-säätiön toimitusjohtaja Laura Arikka toteaa: ”Jos haluat käydä parempaa keskustelua, aloita itsestäsi”. Miten siis itse olla aidosti dialoginen?

Dialogi on ihmisvauvan ensimmäisiä taitoja, ja opimme dialogia heti syntymästämme alkaen. Dialogi luo osallistujille väliaikaisen yhteisen tilan, johon kuuluu fyysinen, henkinen, emotionaalinen ja ajallinen tila. Dialoginen tila on siis myös mentaalinen tila. (Onnismaa, 2021.)

Dialogi voi olla sanatonta. Peilineuronien avulla saamme tietoa muista ihmisistä myös muilla kuin kognition ja oppimisen keinoin. Merkitykset ihmisten välillä siirtyvät myös ilmeinä, eleinä, äänenpainoina sekä kehon liikkeinä ja linjauksina. (Onnismaa 2021; Maikku 2021) Passiivisaggressiiviset ilmaisut, kuten silmien pyörittely tai tuhahtelu, torppaavat dialogin supertehokkaasti!

Dialogiseen tilaan ei myöskään kuulu raivokas oman mielipiteen puolustaminen tai keskustelusta kokonaan vetäytyminenkään. Hyvässä dialogissa puheenvuoroja otetaan ja annetaan, kuuntelua osoitetaan ja sitä myös odotetaan kaikilta osallistujilta. Dialogisessa tilassa omaa vuorovaikutuksen voimaa säädellään sosiaalisesti vastuullisesti. (Maikku, 2021)

Strategia syntyy ja kehittyy aidosti dialogisesti vasta sitten, kun esimerkiksi kaikki organisaation jäsenet saavat kutsun dialogiin ja mahdollisuuden puhua strategiasta. Kun kutsun dialogiin saa, se on myös tärkeää ottaa vastaan. Hyvä on muistaa myös se, että mahdollisuus kysyä ja kommentoida ei täytä dialogisen tilan kriteereitä, kuten ei mielestäni myöskään esimerkiksi verkossa toteutettu kysely. Vasta aito yhdessä ajattelu, ja sen äärelle riittävästi pysähtyminen, toteuttaa dialogin periaatteita.

Dialoginen työ vaatii oikean mielentilan lisäksi tietenkin aikaa, mutta laadukkaan dialogin voi Eeva Nummen mukaan toisinaan käydä napakassakin tahdissa (Varsta 2022). Aika ei siis ole peruste oikoa, sillä hötkyilevällä prosessilla synnytetty muutosvastarinta vie monin verroin enemmän organisaation aikaa ja energiaa kuin hyvä dialogi.

Luovu kontrollista — hyppää dialogin virtaan!

Muutostilanteissa myös ”oikeassa olemisen tarve” voi sotkea dialogin. Oikeassa oleminen ja voittaminen ovat debatin tavoitteita, kun taas dialogissa keskitytään parhaan ratkaisun löytämiseen yhdessä. (Holm ym., 2018) Toisaalta epävarmuuskin kuuluu dialogiin. Dialogisuutta voi harjoitella, mutta dialogin onnistumisesta ei voi koskaan olla varma (Mönkkönen, 2018).

Strategiaprosesseissa kontrolloinnin tarve kertoo esimerkiksi luottamuksen puutteesta, toisinaan myös omaan ajatteluun ja toimintaan. Dialogissa voi nimittäin syntyä aiemman kokemuksen kanssa vastakkaista tietoa, jolloin epämukavuudesta kertovat reunatuntemukset (Mälkki, 2018) voivat heikentää omaa hallinnan tunnetta — ja sitä kautta vaikeuttaa esimerkiksi toisen kuulemiseen keskittymistä.

Myös ihmisen ratkaisevainen mieli voi olla dialogin esteenä. Silloin, kun on voimakas tarve synnyttää ratkaisu tai tulos jollekin käsillä olevalle asialle, dialogi kutistuu neuvotteluksi. Näin käy usein esimerkiksi nopeissa muutostilanteissa. Filosofi Brian Massumin sanoin: ”Jos jo aloittaessaan tietää, mihin tulee lopettamaan, mitään ei tapahdu alun ja lopun välillä.” (Onnismaa, 2021).

Dialogin tulos on paras, kun osallistujat eivät aja omaa agendaansa, vaan rohkaistuvat heittäytymään merkitysten ja ajatusten virtaukseen. (Onnismaa, 2021.) Siitäkin huolimatta, että virtauksen suuntaa ei voi ennalta nähdä tai kontrolloida.

Aidossa dialogissa syntyneen strategian osalta toki on mahdollista, että siinä korostuvat erilaiset näkökulmat kuin mihin esimerkiksi organisaation johto itse uskoo. Näidenkin näkökulmien dialoginen käsittely tuottaa kuitenkin paremman tuloksen kuin yritys vakuuttaa muu organisaatio johdon näkemyksen oikeellisuudesta. Moniäänisyys on yksi dialogisuuden vahvuus, ja ääniä voi prosessiin lisätä myös organisaation ulkopuolelta.

Selvitä, mistä muutosvastarinta oikeasti puhuu

Dialogisen prosessin oikomista voidaan toisinaan perustella myös muutosvastarinnan vähentämisellä ja muutosvauhdin nopeuttamisella: kun asiat on sovittu jossain valitussa ”piirissä”, tulee organisaatiossa vähemmän ”pulinaa” ja asiat menevät rivakammin eteenpäin. Muutosvastarinta on tällaisessa ajatusmallissa hiekkaa rattaissa, joka tavalla tai toisella rapsutettava pois.

On hyvä kuitenkin muistaa, että muutosvastarinta saa voimaa juuri tällaisesta toimintamallista. Muiden tekemiin päätöksiin on helpompi olla sitoutumatta kuin sellaisiin, joiden tuottamisessa on itse ollut mukana.

Yksi tärkeä dialogisen organisaation ja strategiaprosessin synnyttämisen haaste piileekin perusoletuksissamme. Mitä ajattelemme itsestämme ja muista? Jos organisaatiossa vallitsee ilmapiiri, jossa esimerkiksi pelko estää ihmisiä ilmaisemasta — tai ottamasta vastaan — kritiikkiä, ei tilaa dialogiselle muutosprosessille löydy.

Näistä syistä strateginen, tai mikä tahansa dialoginen prosessi, on viisasta aloittaa dialogilla dialogista sekä ihmiskäsityksestä. Kun ihmiset nähdään organisaatiossa aidosti voimavarana ja muutoksen todellisina arkkitehteina, syntyy myös parempaa tulevaisuudenkuvaa sekä sitä tavoittelevaa tehokasta toimintaa (mm. Sorsa ym., 2010; Syvänen ym., 2012).

Muista, dialogi on vaativaa

Dialogisuus vaatii siis meiltä kaikilta heittäytymistä, sinnikkyyttä, vahvoja vuorovaikutus- ja kuuntelutaitoja ja ennen kaikkea oman ajattelun kriittistä tarkastelua. Eeva Nummi muistuttaa myös, että ”Dialogi on vuorovaikutuksen lajeista laadukkain ja vaikein.” Aina siihen ei yksinkertaisesti ole resursseja, vaikka niin toivoisi. Näissä tilanteissa onkin tehokkaampaa tarttua muihin vuorovaikutuksen ja osallistamisen muotoihin. (Varsta, 2022.) Mutta silloin ei myöskään kannata puhua dialogisesta prosessista tai dialogisesta johtamisesta.

Mikäli haluamme synnyttää kestävää ja aidosti ihmiset sytyttävää strategiaa, tarvitsemme matkalle runsain mitoin aitoja, dialogisia kohtaamisia. Kaikkien organisaation jäsenten dialogitaitojen vahvistamisesta on hyvä aloittaa. Näin voidaan suunnata organisaation energiaa kohti aitoa ja kestäviä tuloksia synnyttävää yhteistyötä.

Organisaatiot, jotka saavuttavat myös strategiatyössä yhteisen dialogisen tilan, löytävät kestävämpiä ratkaisuja myös niihin haasteisiin ja muutostarpeisiin, joita muut eivät ole edes vielä tunnistaneet.

Lähteet

• Arikka Laura: Dialogi pelastaa maailman ja muita oivalluksia käymistäni keskusteluista. Kirjapaja 2021.
• Isaacs, William: Dialogi ja yhdessä ajattelemisen taito: uraauurtava lähestyminen liike-elämän viestintään. Kauppakaari, Helsinki 2001.
• Holm Ruurik, Poutanen Petro, Ståhle Pirjo: Mikä tekee dialogin: Dialogisen vuorovaikutuksen tunnuspiirteet ja edellytykset. Sitra. Julkaistu 26.11.2018. Luettu 5.3.2022
• Maikku Henriika: SEAL 1 Vaativien vuorovaikutustaitojen valmennus. Koulutusmateriaali. 2021.
• Mälkki Kaisu: Uuden reunalla. Youtube-video. Julkaistu 4.1.2018, katsottu 01.03.2022.
• Mönkkönen Kaarina: Vuorovaikutus asiakastyössä. Asiakkaan kohtaaminen sosiaali- ja terveysalalla. Gaudeamus. 2018. E-kirja.
• Onnismaa Jussi: Organisaation aika, muisti ja etiikka. Basam Books, 2021.
• Sarkkinen Marja: Psykologinen turvallisuus kannustaa ideoiden jakamiseen. Työterveyslaitos. Julkaistu 26.2.2019. Luettu 5.3.2022.
• Sorsa Virpi, Pälli Pekka, Vaara Eero, Peltola Katja: Strategia mahdollisuutena ja rajoitteena kuntaorganisaatiossa. Kielestä, kommunikaatiosta ja vallasta. Forskningsrapporter från Svenska Handelshögskolan. Helsinki 2010.
• Storch Jacob ja Nørgaard Julie: Towards more and better welfare through dialogic organizational development: The “We figure it out together” Project. International Journal of Collaborative-Dialogic Practices, 9 (1), 2019: pp.-pp.
• Syvänen Sirpa, Kasvio Antti, Loppela Kaija, Lundell Susanna, Tappura Sari, Tikkamäki Kati: Dialoginen johtaminen innovatiivisuuden tekijänä. Työterveyslaitos 2012.
• Syvänen Sirpa, Tikkamäki Kati, Loppela Kaija, Tappura Sari, Kasvio Antti ja Toikko Timo: Dialoginen johtaminen. Avain tuloksellisuuteen, työelämän laatuun ja innovatiivisuuteen. Tampere University Press 2015.
• Varsta Raisa: Muropakettidialogi ja kuusi muuta tapaa kompuroida. Osviitta-lehti 1/2022. Suomen työnohjaajat ry. Helsinki.