3UAS-konferenssi: Tulevaisuuslukutaito ja innovaatiokyvykkyys bisneksessä – osa 3

Laintila & Brandt: Luovuuden ja innovatiivisuuden edistäminen teknologiavälitteisesti yrityksissä

Innovointi ja luovuus organisaation suoriutumista edistämässä

Liiketoiminnan menestymisen yksi tärkeimmistä osa-alueista on taito kehittää ja hyödyntää liiketoiminta-mahdollisuuksia ja tämä taito on koronan tuomissa käänteissä ollut entistä tärkeämpi. Ennen koronaa luovuutta edistettiin mm. fyysisillä tiloilla, joiden mukavuus, rentous ja virikkeisyys edistivät luovuutta työyhteisöissä. Koronan tuottamat muutokset työyhteisöihin ovat vähentäneet työskentelyä työpaikoilla, joten luovuuden ja innovoinnin kehittämiseen on pyritty keksimään keinoja virtuaalisessa maailmassa.

Luovuus voidaan laajasti määritellä tuottamalla jotain uutta, kun taas innovatiivisuus yleisesti määritellään siten, että se tuottaa jotain liiketoiminnallisesti arvokasta. Luovuus tarkoittaa uusia ajatuksia ja ideoita ja innovatiivisuus sitä, että ideoita hyödynnetään ja tarvittaessa jalostetaan eteenpäin. Valitettavasti luovuus usein ennemmin lannistetaan kuin sitä kannustetaan organisaatioissa, vaikka sitä pidetään tärkeänä elementtinä sekä organisaatioiden kyvykkyyden että suoriutumisen kannalta. Luovuuden avulla ratkaistaan ongelmia ja visioidaan tulevaisuutta. Luovat ideat syntyvät usein yhteistyössä ja vuorovaikutuksessa muiden kanssa, ja usein aivoriihi ym. luovuutta edistäviä yhteissessioita järjestetäänkin organisaatiossa innovatiivisuutta edistämään. Luovuus ja innovatiivisuus tuottavat paitsi parempaa suoriutumista, mutta myös mielihyvää uuden keksimisestä. Joillekin ihmisille innovointi ja kehittäminen on syvästi motivoivaa toimintaa ja tuottaa palkkiota työstä itsessään.

Innovointi kumpuaa monimuotoisuudesta, rakentavista konflikteista ja kokeiluista. Organisaation rakenteiden, prosessien ja päätöksentekokäytänteiden on tuettava jatkuvaa kokeilua. Luovuus ja innovatiivisuus edellyttävät tyypillisesti rohkeutta kohdata epäonnistumisia. Jotta innovatiivisuus saadaan kukoistamaan, organisaation johtamisen pitää perustua luottamukseen ja yhteistyöhön sekä omaa tiimiä että yhä useammin ulkopuolisia sidosryhmiä kohtaan.

Luovuutta tarvitaan ongelmanratkaisukyvykkyydessä

Organisaation onnistuminen edellyttää jatkuvaa ongelmanratkaisukyvykkyyttä. Ongelmat voivat olla yksinkertaisia sekä määrittää että ratkaista. Toimintaympäristön muutosnopeuden kiihtyminen aiheuttaa organisaatiolle myös monimutkaisia ongelmia, joiden määrittäminen mahdollista, mutta niiden ratkaisu on tuntematon. Osa ongelmista voi olla jopa viheliäisiä, joissa sekä ongelmanmääritys että ratkaisu ovat tuntemattomia. Esimerkiksi kestävä kehitys muistuttaa viheliäistä ongelmaa. Talouden, ympäristön ja sosiaalisen ulottuvuuden yhteensovittaminen on erittäin haastavaa. Kiertotalouteen ja ylipäätänsä alustoihin liittyvät innovatiiviset liiketoimintamallit hyödyntävät monipuolisesti design- ja lean-menetelmiä sekä älykkäitä teknologioita ja laitteita. Kiertotalous onkin inspiroinut edelläkävijäyritykset innovoimaan uusia kestävän kehityksen mukaisia liiketoimintamalleja.

Virtuaalisen todellisuuden edut innovatiivisuudessa

Virtuaalinen todellisuus on väline, joka sisältää samanaikaisesti simulaatiota ja vuorovaikutusta useiden sensorikanavien kautta (visuaaliset, auditiiviset, hajut, maut, kosketus). Tällöin sen mahdollisuudet lukuisten ärsykkeiden avulla on aktivoida luovuutta normitodellisuutta enemmän. Immersive VR on tietokonevälitteinen taso missä käyttäjät voivat toimia vuorovaikutuksessa virtuaalisen todellisuuden kanssa. VR:n käyttöä luovuuden edistämisessä on tutkittu jonkin verran tähän mennessä ja sillä on todettu olevan positiivista vaikutusta yksilön luovuuden edistämiseen ja myös esimerkiksi käyttäjien parempaan ymmärrykseen tuotteen suunnittelusta.

Perinteiset aivoriihet ovat todettu hyödylliseksi keinoksi luovuuden edistämiseen, mutta on myös huomattu, että osalla ihmisistä sosiaalinen ahdistuneisuus ja vapaamatkustus vaikuttavat heikentävästi innovatiivisuuteen. Tutkimusten mukaan tiimin koostumus, johdon tuki tiimille, organisoituminen ja tiimin kommunikaatio ovat keskeisiä esimerkiksi tuotekehitysprosesseissa. Edelleen näiden tutkimusten mukaisesti, jos tiimin kommunikaatioon ja yhteistyön edistämiseen paneudutaan, luodaan näin parempia prosesseja tuottaen uusia tuotteita. Kriittistä on yhteistyön lisäksi tiedon jakaminen, joka näkyy esimerkiksi tiimin sisäisen sosiaalisen verkoston tiiviydessä. Virtuaalisessa aivoriihessä vuorovaikutus ja yhteistyö voi edistyä nopeammin tuottavalle ja luovalle tasolle, koska joitakin vuorovaikutuksen toimivuutta hidastavia tekijöitä on vähemmän. Esimerkiksi virtuaalisen aivoriihen on todettu vähentävän sosiaalisiin pelkoihin liittyviä haittapuolia ja ns. sosiaalisen ”oikeinkäyttäytymisen” kuormaa ja lisäävän näin sessioiden luovuutta ja tuottavuutta perinteisiä aivoriihiä enemmän.

Tutkijoiden mukaan tulevaisuudessa olisi kiinnostavaa lisätä oikeat kasvonilmeet Avatar-hahmoille esimerkiksi reaaliaikaisen mikroilmeiden tunnistamisohjelman avulla, ja näin lisätä aidon tuntuista vuorovaikutustilannetta virtuaalisessa maailmassa.

Pelillistäminen luovuuden edistäjänä

Pelillistämistä voidaan käyttää kollektiivisen luovuuden edistämiseen, koska se lisää sitoutumista, hyväntuulista tekemistä ja erilaisia yhdistelmiä. Pelillistäminen ei tarvitse olla aina virtuaalista, kuten Parjasen ja Hyypiän (2019) tutkimuksessa käy ilmi. He tutkivat innovatiivisuuden edistämiseen kehitettyä Innotin-peliä ja huomasivat sen edistävän hyvien ideoiden tuottamista nopeasti.

Ohjelmistomaailmassa Maverick peli on kehitetty isoihin yrityksiin tavoitteena lisätä työntekijöiden sitoutumista ja luovuutta innovatiivisuuden edistämiseksi. Ohjelma tarjoaa mukaansatempaavan tavan lahjakkaille ammattilaisille tuottaa vapaasti uusia ratkaisuja ja ideoita- Toimivuutta erityisesti isoissa organisaatiossa lisää ohjelman ominaisuus, joka vähentää osallistujien hierarkkisuutta. Maverick on rakennettu siten, että työntekijät voivat vapaasti kokeilla eri ratkaisuja ilman epäonnistumisen pelkoa miellyttävässä ja leikkisässä ympäristössä, joka rajoittaa stressikokemuksia ja rohkaisee innovatiivista ajattelua. Ohjelmaan on luotu turvallinen ympäristö, jossa voi haastaa saatua tietoa ja pyrkiä epätavallisiin lähestymistapoihin ongelmien ratkaisemisessa.

Digitaalisuuden tuottamat viimeaikaiset innovaatiot

Uuden digitaalisen omistajuuden aikakauden kynnyksellä Web 3.0 tarjoaa potentiaalisen kasvualustan sekä luovuudelle että uusille digitaalisille innovaatioille. Vuonna 2008 keksitty lohkoketjuteknologiaan perustuva Bitcoin on inspiroinut useita digitaalisia innovaatioita. Näistä esimerkkeinä ovat älysopimukset, hajautetut rahoituspalvelut (DeFi), aitoustodistukset (NFTs), digitaaliset yhteisöt (DAOs) sekä kryptovaluuttoja hyödyntävät pelit.

Lähteet ja lisälukemista

• Abdelhameed, W.A (2014). Creativity and VR Use, in: Rethinking Comprehensive Design, Speculative Countercultur. Proceedings of the 19th International Conference on Computer-Aided Architectural Design Research in Asia (CAADRIA 2014), pp. 719-728.
• Bonnardel, N. Forens, M., Lefevre, M. (2016). Enhancing Collective Creative Design: An exploratory study on the influence of static and dynamic personas in a virtual environment. The Design Journal, 19, 221-235.
• Hu, X & Georgiev, G.V (2020). Opportunities with uncertaintities: The outlook of virtual reality in the early stages of design. In proceedings of the Sixt International Conference on Design Creativity (ICDC 2020).
• Gong, Z, Nanjappan, V., Soomro, S.A., & Georgiev, G.V. (2021). Virtual brainstorming and creativity: An analysis of measures, avatars, environments, interfaces and application. International conference of engineering design, ICED21, 3399-3408.
• Guegan, J., Buisine, S., Mantelet, F., Maranzana, N., Seconds, F. (2016). Avatar-mediated creativity: When embodying inventors makes engineers more creative. Computers in Human Behavior, 61, 165-175.
• Hill, L. A. (2020). Being the Agile Boss. MIT Sloan Management Review; Cambridge, 62, 7-10.
• Parjanen, S. & Hyypiä, M. (2019). Innotin game supporting collective creativity in innovation activities. Journal of Business Research, 96, 26-34,
• Zhenga, G., Vijayakumar, N. Soomro, S.A., Georgiev, G.V. (2021). Virtual brainstorming and creativity: An analysis of measures, avatars, environments, interfaces, and application. International conference on engineering design, ICED21, 3399-3408.

Halonen: Lead the Change. Transforming a Project into a Social Innovation

We live in a time of projects. They are opportunities to create something new, and play an important role in all sectors of society. The European Social Fund finances projects that aim to support job creation, help people to get better jobs, and ensure fairer job opportunities for all EU citizens. With funding of over 10 billion euros annually, thousands of projects are able to run that create solutions for social problems.

Unfortunately, despite the opportunities and novel solutions that projects present, they are often riddled with challenges, a key one being how to build lasting change in a society that keeps on existing long after the project has ended — namely, social innovation. Although a project has its time span and the premise of temporality, its leadership and facilitative management practises approach the concept of an innovation ecosystem in which co-development is essential, with multifactor-based value co-creation at its core (see Ketonen-Okri & Valkokari, 2019, 25).

I have been fortunate enough to have an opportunity to work for the past 7 years as a national coordinator for youth inclusion projects funded by the European Social Fund. The subject of this essay is garnered from the information that I have accumulated during my experience of coaching over 20 projects aimed at social innovation. All projects have been partially funded by the European Social Fund and have piloted new practices that use cultural and sports methods to promote the inclusion of young people. This blog presents an outline for a preliminary social-innovation model for projects that are working towards social innovation.

The Diverse Definitions of Social Innovation

Social innovation is a rapidly evolving area of innovation. Companies, associations, and the public sector are constantly trying to understand how social innovation can serve their purposes. Yet, the field is developing in the plurality of definitions and concepts, and, in fact, hardly any consensus in the academic field exists.

The European Commission’s actions on social innovation stem from the Innovation Union Initiative (European Commission, 2010) and the Social Investment Package (European Commission, 2013). In the Commission’s Social Innovation Competition (2022), created in 2013, the following point is illustrated: “Social innovations are new ideas that meet social needs, create social relationships and form new collaborations. These innovations can be products, services or models addressing unmet needs more effectively.” In my experience, the projects often succeed when they present a new idea that convincingly has a great potential to meet societal needs, create social relationships, and form new collaborations.

I am able to regularly explore and familiarize myself with final reports of projects that present new models and products. The majority of such reports are able to communicate their goals and results in a meaningful and appropriate manner. However, too many projects fall short of a true valorization of the new means within their respective timeline. Oeij, Van der Torrea, Vaasa, and Dhondta (2019, 244; see also Garud et. al., 2013) define social innovation as a journey that goes from invention to development, and finally to the implementation of new ideas, to solve social problems faced by individuals, groups, or communities. This definition underscores the journey that the project makes, and serves as a workable definition for this essay, because it emphasizes the details of a project’s process in creating a new practice and developing it towards innovation that will be used in society.

The Journey of a Project Towards Social Innovation

A journey towards social innovation has three phases, namely innovation, development, and implementation (Oeij et al., 2019). A project is often based on an innovative idea that is tested and developed during the 12–36 months of work. In some of the projects the evolving practise is implemented among its partners, and in some the implementation takes place within a larger stakeholder network. Piloting practitioners do not always get additional funding for testing and modifying the innovative idea within their own organisational surroundings. This provides a real test environment for how operations can continue after project funding has ended and therefore has a possibility to led towards a larger effect and includes the possibility of an incumbent new practice.

A key factor is opening the process as early as possible to invite a wide range of actors to take part in the developmental work leading to implementation in their own surroundings. This emphasis shifts from closed innovation to crowd-sourced open innovation (see more from Randhawa et al., 2019). I have built a preliminary model, “the 4C’s of project-based social innovation,” which challenges the project to add innovation-seeking practises during the implementation of the project cycle.

Figure 1. 4C’s model of project-based social innovation

In the 4C model, new targets will increase over the course of the project as the project progresses. The first step is Communication. Instead of “Our project is developing X,” the starting point is to take an inviting approach by focusing on how to get as many stakeholders and end-user representatives as possible from outside the project-funded partners into the development process. So instead of “Our project is developing X,” the mindset needs to be shifted to “Come and develop X with us” and focus on locating motivation factors for stakeholders and end-user representatives to join in.

During converting actions, it is important to help the pioneers test the idea in their own surroundings. They need to adapt a new way of working, or at least modify their current work style a bit. It is essential that they share their experiences with the nascent codeveloper community that is constantly encouraged to share experiences and develop together. The pioneers are often colleagues in similar positions. The project staff takes the role of encouraging others, coaching the testing process, locating challenges, and seeking ways to go around them as part of both the project and codeveloper community.

In Circulation phase the pioneers are supported to establish new activities in their own organizations. This involves adapting a new practise for different organizations and often providing the information needed by decision-makers to complete the deployment decision. Often the enthusiasts who piloted new means during the Converting phase face challenges here when trying to convince their background organisation to adapt new practises as part of their ordinary project work. They need coaching and trustworthy materials that help in evaluating the possible impact, usability, and staff-competence-development needs if the new practise were to be taken into wider use. This is a crucial step in turning a social project into a more lasting social innovation.

The final Consolidation phase represents affecting on a strategic level. In practise it often takes place by providing key documents at organisational, local, or even broader jurisdictions. At this point it is highly recommended to have peer evaluation to see what the success factors— as well as challenges—of the new practise might be. Key documentation often includes an analysis of the economic and social impacts of the new activity. Equally important is persuasive leadership that sincerely exposes the pros and cons of the new practise. Often, detailed meetings and other communication forums presenting cases can help a single organisation include the new practise as part of their strategy-driven activities.

The 4C model runs through the entire project duration. Communication is essential throughout the process, although the content evolves. Once Converting starts it is in fact not finished by the time the pilots move towards Circulating phase. On the contrary, new converters are welcomed and are invited in, sometimes several times over, until the conversion phase is exhausted.

A key to the journey to social innovation is openness. The project actors must dare to open to the public the project deliverables unfinished, rely on mass intelligence, and be prepared to agilely change directions for development. At the same time, following the ideology of open innovation, the process challenges traditional project thinking, which is also reflected in the ownership of the results, the fading of project start-ups in the background, and cross-organizational collaboration models.

Social Innovation Leadership

A traditional closed innovation has taken place mainly in companies where innovations are developed by the companies themselves. From the generation of ideas to development and marketing, the innovation process takes place exclusively within the organization. The open innovation, on the other hand, is inspired by providing open platforms and loose ecosystems that are empowered to grow and evolve organically (Barbica et al., 2021) Yet, for the purposes of the project, the energy of the co-creation and codevelopment needs to be transformed into finding solutions for the societal challenge that both inspires and dares practitioners to act.

One key element that describes the activity of managing a project funded by the European Union is bureaucracy. It is reflected in strong planning and monitoring of the implementation of the plan. A key document associated to this process is a precise project plan with detailed work packages, pre-agreed partners, and regular monitoring.

At the same time, key areas of social innovation targeting management processes are, for example, operating in ecosystems that transcend organizational boundaries, agile development, and changes in direction; that nurture and inspire developmental energy; and that strengthen trust (Halonen, 2017, 2019, 2021).

These different approaches might seem to be in opposition to one another, but in my experience, there is an abundant amount of innovation that seeks expertise among the EU project monitors, and these two approaches really do not contradict each other and are not mutually exclusive.

In my experience, a core tenet in leading a project towards social innovation is to focus on inspiring others to get excited, encouraging involvement, and utilising skills across organizational boundaries. The project serves as a development-oriented meeting point not only for companies, associations, or the public sector, but also for individual experts as well as end-users of various innovations (and the exploitation of these). They come into the process through their own background and usually require it to benefit both their working lives and surrounding interest groups/communities.

In my experience, projects can merge into a broader developmental flow. The 4C process bring projects closer to, for example, an ecosystem of social innovations with very similar ideologies and means of action (see Oeij, 2019; Seppälä, 2017). I have been able to identify key elements of success through my involvement in multiple projects. In these, my focus has not been on what we do, but rather how we do it. The key element has been a facilitative, persuasive, service-minded network leadership that nurtures and propels the codevelopment process forward, rejoicing in its polyphony and the range of possible solutions. At the end of the day, exhilarating encounters leading to sustainable action must be prioritized and acknowledged.

References

• Barbica, F., Jolink, A., Niesten, B. & Hidalgo, A. (2021) Opening and closing open innovation projects: A contractual perspective. Industrial Marketing Management vol. 94, april 2021, 174−186.
• European Commission (2010). Europe 2020 flagship iniative. Innovation Union : SEC(2010) 1161, communication from the Commission to the European Parliament, the Council, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions, Publications Office, 2011.
• European Commission (2013). Towards Social Investment for Growth and Cohesion – including implementing the European Social Fund 2014-2020. European Commission.
• European Commission (2022). European Social Innovation Competition. European Commission.
• Garud, R., Tuertscher, P., & Van de Ven, A. H. (2013). Perspectives on innovation processes. Academy of Management Annals 7(1), 775−819.
• Halonen, K. (2017). New roles for audiences: Cultural manager facilitating produsers. In Johansson, T. & Luonila, M. (eds) Making Sense of Arts Management- Research, cases and practices. 20 years of Arts Management education in Finland. Sibelius Academy Publications 11, 138−144.
• Halonen, Katri (ed.) (2019). Oppimisen uusi ekosysteemi – Osallistamalla osaamista -hankkeiden hyviä käytäntöjä. Metropolia University of Applied Sciences, TAITO 21.
• Halonen, Katri (2021). Projekti loppuu, mitä jää? Sosiaalisten innovaatioiden juurruttaminen. Metropolia University of Applied Sciences, OIVA 33.
• Ketonen-Oksi, S. & Valkokari, K. (2019) Innovation Ecosystems as Structures for Value Co-Creation. Technology Innovation Management Review February 2019 (Volume 9, Issue 2), 25–35.
• Kremer, H., Villamor, I. & Aguinis, H. (2019). Innovation leadership: Best-practice recommendations for promoting employee creativity, voice, and knowledge sharing. Business Horizons, vol. 62, issue 1, 2019, 65−74.
• Oeij, P.R.A., van der Torrea, W., Vaasa, F. & Dhondta, S. (2019). Understanding social innovation as an innovation process: Applying the innovation journey model. Journal of Business Research 101, 2019, 243–254.
• Pless, N.M., Murphy, M., Maak, T. & Sengupta, A. (2021). ”Societal challenges and business leadership for social innovation”. Society and Business Review, vol. 16 no. 4, 535−561.
• Randhawa, K., Wilden.R. & West, J. (2019). Crowdsourcing without profit: the role of the seeker in open social innovation. R&D Management vol. 49, isue 3, 298−317.
• Seppälä, M. (2017) What are Social Innovation Labs? Systems change Finland 11.12.2017. Medium.

Merjankari & Keränen: Osallistuvin menetelmin kohti tulevaisuuskestävää korttelielämää

Kaupunkien elämää on tutkittu ja siitä kirjoitettu jo pitkään. Tanskalaisarkkitehti John Gehlin idea hyvästä kaupungista pohjautuu elävää kaupunkitilaan, jossa kävelevä ja polkupyöräilevä kaupunkilainen on pääosassa (Gehl, 2010). Ajatuksena on luoda näin ihmisystävällinen ja kestävä kaupunki. Samaa ajattelua jatkaa David Sim kirjassaan Soft City, Building Density for Everyday Life esitellen ns. pehmeän kaupungin -mallin. Pehmeät kaupungit ovat monipuolisia kaupunkeja, joissa asiat tapahtuvat lähellä toisiaan, säästäen niin aikaa kuin esimerkiksi liikkumiseen tarvittavia resursseja sekä poistaen tarpeen erityiseen monipaikkaisuuteen (Sim, 2019). Samaan konseptiin pohjautuu myös ajatus 15–minuutin kaupungista, joka korostaa lähipalveluiden merkitystä kävely- tai pyöräilymatkan päässä (Moreno ym., 2021)

Vaikka yksilöllisyyttä korostava elämäntapa ja koronapandemia ovat ajaneet kaupunkilaiset koteihinsa, nykyajassa korostuu vastavuoroisesti myös tarve ihmisten kohtaamiselle, yhteisöllisyydelle ja yhteiselle kaupunkitilalle. Samalla kaupunkielämään kohdistuu muitakin paineita: käsillä olevat ilmasto- ja elonkirjokriisit vaativat pikaisia elämäntavan ja kulutustottumusten muutoksia kaupunkilaisten ja taloyhtiöiden arjen todellisuudessa. Pandemia ja kaupunkien hiilineutraalisuustavoitteet ovat muuttaneet kaupunkikotien ja -korttelien merkitystä. Kodit tarjoavat nyt asumisen lisäksi paikan sekä työlle että harrastuksille, ja toisaalta samanaikaisesti taloyhtiöissä on tarve kestävän kehityksen mukaisiin perusparannuksiin ja uudistuksiin.

Vaikka kierto- ja jakamistalouden palveluja on jo tarjolla valtakunnallisesti ja kaupunkitasolla, näitä on sovellettu vielä vasta vähän kortteliympäristössä. Tämä avaa uudentyyppisiä liiketoimintamahdollisuuksia, joihin tarttuminen kuitenkin vaatii parempaa ymmärrystä kohdeyleisöstä ja erilaisista korttelikonteksteista—eli käytännössä vuoropuhelua yritysten ja palvelunkäyttäjien välillä.

Kaksivuotisessa Euroopan aluekehitysrahaston rahoittamassa Circular Green Blocks -hankkeessa autetaan taloyhtiöitä ja niiden asukkaita tiedostamaan erilaisia mahdollisuuksia toteuttaa kierto- ja jakamistalouden ratkaisuja kiinteistöissään sekä lähialueillaan (Circular Green Blocks –hanke, 2022). Samalla hanke valmentaa yrityksiä tunnistamaan ja kehittämään taloyhtiö- ja korttelitasolla toteutettavia kierto- ja jakamistaloutta edistäviä liiketoimintamahdollisuuksia. Hanketta toteutetaan käytännön kokeilujen kautta pääkaupunkiseudulta valituissa neljässä vuokra- ja omistusasuinrakennuksista muodostuvassa pilottikorttelissa, joista kaksi sijaitsee Helsingissä, yksi Espoossa ja yksi Vantaalla.

Hankkeen toimenpiteet ja pilotoitavat ratkaisut rakentuvat tiiviissä vuoropuhelussa asukkaiden ja palvelutarjoajien kanssa yhteiskehittämällä. Yhteiskehittämisessä hyödynnetään palvelumuotoilun kaksoistimanttiprosessia, jonka ensimmäinen puolisko keskittyy kontekstin, kehittämistarpeiden ja -haasteiden syvälliseen ymmärtämiseen. Toisessa vaiheessa siirrytään varsinaisten ratkaisujen kehittämiseen ja kokeiluun sekä kokemusten keräämiseen ja analysointiin.

Keskusteluyhteys avataan jo ennen käytännön toimenpiteiden käynnistämistä keskustelemalla suunnitelma ja sen vaiheistus läpi korttelin edustajan (esim. talotoimikunnan puheenjohtaja) kanssa. Tällä pyritään varmistamaan, että kehitystyö vastaisi mahdollisimman hyvin korttelin tarpeisiin. Samalla sovitaan käytännöt jatkuvalle ja avoimelle viestinnälle sekä hankkeen edetessä käytettäville vuorovaikutuskanaville, suosien korttelin toimijoilla jo käytössä olevia kanavia.

Koska hankkeen toimintaan halutaan mukaan mahdollisimman moni korttelin asukas, kiinnitetään huomiota hankkeen ja osallistumismahdollisuuksien näkyväksi tekemiseen korttelin arjessa. Fyysisenä ilmentymänä tälle jokaiseen pilottikortteliin perustetaan kehittämistyön ilmoitustaulu. Lisäksi kehitystyön etenemistä dokumentoidaan korttelin kehittämispäiväkirjaan, joka on helposti asukkaiden saatavilla sekä verkossa että fyysisenä kappaleena korttelin yhteisissä tiloissa. Päiväkirjan avulla kuvataan, miten asukkailta kerättyä tietoa ja kehittämistyön tuloksena syntyneitä ideoita on hyödynnetty kokeilujen valinnassa ja toteuttamisessa. Osallistumisintoa voi haastaa yhteiskehitysprosessille ominainen kokonaisuuden tarkentuminen työn edetessä: alussa ei vielä tiedetä, mitä kokeiluja pilottikorttelissa tullaan toteuttamaan. Avoimella ja jatkuvalla viestinnällä pyritään vähentämään epätietoisuutta ja korostamaan aktiivisen osallistumisen mahdollisuuksia kokeiluihin liittyen.

Varsinainen kortteleissa tehtävä kehitystyö käynnistyi alkukartoituksella, jossa selvitettiin korttelin asukkaiden ja taloyhtiöiden tarpeet sekä palvelujen sijoittamiseen mahdolliset tilat. Asukkaat kutsuttiin mukaan yhteiskehittämiseen huoneistoihin jaettavalla infokirjeellä, jonka mukana on jo osallistumislinkki ja QR-koodi vuoropuhelun avaavaan verkkokyselyyn sekä korttelistarttitapahtumaan. Kyselyssä asukkaita pyydettiin kuvaamaan, millaista toimintaa heidän unelmiensa kestävässä korttelissa olisi.

Koronaturvallisuuden sekä mahdollisimman helpon osallistumisen takaamiseksi ensimmäinen asukastyöpaja, Korttelistartti, järjestettiin pääasiassa ulkotiloissa maalis-huhtikuussa 2022. Startin rasteilla kerättiin tietoa asukkaiden alkutietämyksestä ja kiinnostuksesta kierto- ja jakamistalouden ratkaisuihin, asetettiin järjestykseen verkkokyselyssä saatuja arvoja sekä koottiin ja priorisoitiin asukkaiden toiveita kokeiltaviksi piloteiksi sekä etsittiin niille korttelin arkeen nivoutuvaa sijoituspaikkaa.

Kierto- ja jakamistalouden palveluja tarjoavat yritykset kutsuttiin puolestaan mukaan korttelistartteja seuraavien kokeiluhakujen kautta. Hakuja ideoitiin ja tarkennettiin pilottikortteleista yhteiskehittämällä saatujen syötteiden avulla, jotta ne vastaisivat mahdollisimman hyvin kunkin pilottikorttelin tarpeita. Kokeiluhakujen tueksi myös soveltuvat ulko- ja sisätilat 360-kuvataan. Aineisto tarjoaa yrityksille digitaalisen tavan tutustua helposti käytettävissä oleviin tiloihin sekä muihin puitteisiin, joita kortteli tarjoaa yritysten tarjoamien kokeilujen toteuttamiseen.

Yrityksiltä haettiin avoimen tarjouskilpailun kautta ratkaisuja, jotka tukevat taloyhtiöiden vihreää siirtymää ja yhteisöllisyyttä. Kokeiluhakujen ensimmäiset teemat olivat mm. pihaparannuksen tai kaupunkiviljelyn kehittämiskokeiluja, yhteiskäyttöisiä liikkumisratkaisuja, tavaroiden ja ruoan korttelitasoista lähilogistiikkaa tukevia sekä tilaresurssien jakamiseen ja hallintaan liittyviä ratkaisuja. Asukkaille esiteltiin tarjouskilpailun kautta tulleet ratkaisuehdotukset ja heille tarjottiin mahdollisuus äänestää omalle korttelilleen soveltuvimmista ratkaisuista.

Hankkeen edetessä kokeiluihin lähteville yrityksille tarjotaan myös oman liiketoiminnan kehittämiseen suunnattuja työpajoja, jotta ne voisivat paremmin vastata kortteleista tulleisiin toiveisiin ja skaalata tarvittaessa omia kierto- ja jakamistalouden ratkaisujaan kortteli- ja taloyhtiöympäristöön soveltuviksi. Lisäksi yritykset saavat hankkeen kautta käyttäjäpalautetta ja kehittämisideoita toteutetuista kokeiluista. Ensimmäiset kokeilut käynnistyvät kesän ja syksyn aikana 2022 sopivien palvelutarjoajien löydyttyä ja jatkuvat toisen kokeiluhaun kautta kevääseen 2023.

Kierto- ja jakamistalouden kokeilujen tuloksena pilottikortteleissa testattuja ratkaisuja pyritään kehittämään asukkaiden ja yritysten välisen vuoropuhelun kautta pysyviksi palvelukonsepteiksi kortteli- ja taloyhtiöympäristöön. Testattavilla konsepteilla tavoitellaan myös edellytyksiä skaalautua laajemminkin pääkaupunkiseudulle. Skaalautuvuuden lisäksi toivottava lopputulos olisi yhteisöllisyyden vahvistuminen pilottikortteleiden asukkaiden keskuudessa sekä heidän ymmärryksensä lisääminen kierto- ja jakamistaloudesta. Yhtäaikaisesti tavoitteena on myös vahvistaa niin yritysten kuin kaupunkiorganisaatioidenkin kykyä nähdä korttelit- ja taloyhtiöympäristöt potentiaalisina toimintakenttinä hiilineutraaliustavoitteiden saavuttamisessa.

Hanketta on toteutettu tiiviisti opinnollistaen: osana tarvekartoitusta laadittiin teollisen muotoilun opinnäytetyö Jakamistaloutta taloyhtiöön asukkaita osallistaen (Tolonen, 2022). Tila- ja tarvekartoituksessa saatuihin tuloksiin pohjautuen järjestetään kiertotalouden pop-up –tapahtuma keväällä 2023. Tapahtumakonseptin suunnittelu käynnistyy syksyllä 2022 Metropolia Ammattikorkeakoulun innovaatioprojektissa eri alojen opiskelijoiden yhteistyönä. Tila- ja tarvekartoituksen eri toimijoiden osallistumista fasilitoivaa toimintamallia sovelletaan edelleen hyödynnettäväksi tulevissa TKIO-hankkeissa.

Lähteet

• Gehl, J. (2010). Cities for people. Island Press
• Moreno, C., Allam, Z., Chabaud, D., Gall, C., & Pratlong, F. (2021). Introducing the “15-Minute City”: Sustainability, resilience and place identity in future post-pandemic cities. Smart Cities, 4(1), 93-111.
• Circular Green Blocks –hanke. (9.3.2022). Metropolia Ammattikorkeakoulu
• Sim, D. (2019). Soft City: Building Density for Everyday Life. Island Press
• Tolonen, V. (2022). Jakamistaloutta taloyhtiöön asukkaita osallistaen. Metropolia Ammattikorkeakoulu. Muotoilun tutkinto-ohjelma. Opinnäytetyö.

Laitinen & Bergius: Tulevaisuuden toimintaympäristön keskeisten muutostekijöiden kartoittaminen osana yritysten strategista johtamista

Johdanto

Yritysten tarve varautua tulevaisuuteen on korostunut koronakriisin aikana, jolloin tulevaisuudennäkymät ovat sumentuneet. Yritykset tarvitsevat selkeän vision sekä strategian, jolla visio voidaan saavuttaa. Jotta yritykset voisivat kirkastaa visiotaan ja terävöittää strategiaansa, on tärkeää ymmärtää, mitkä ovat yritysten tulevaisuuden toimintaympäristön keskeiset muutostekijät sekä niiden vaikutukset yritysten liiketoimintaan.

Näihin yritysten tarpeisiin pureudutaan käynnissä olevassa TUUS-hankkeessa (Tulevaisuususkoa ja hyvinvointia yrittäjille), jonka tavoitteena on tukea yrityksiä koronakriisin läpi ja auttaa niitä kehittämään liiketoimintaansa myös tulevaisuudessa. Hankkeen kohderyhmänä ovat kestävää liiketoimintaa kehittävät Uudellamaalla toimivat pk-yritykset, joiden liiketoiminnan kehittämistä tuetaan hankkeessa soveltamalla yhdessä yritysten kanssa erilaisia tulevaisuus- ja strategiatyökaluja.

Tämän blogitekstin tavoitteena on kuvata tulevaisuuden toimintaympäristön keskeisten muutostekijöiden kartoittamisen roolia ja merkitystä osana yritysten strategista johtamista sekä esitellä TUUS-hankkeessa toteutetun tulevaisuuden toimintaympäristön keskeisten muutostekijöiden kartoituksen toteutus ja sen tulokset.

Toimintaympäristön muutostekijöiden kartoittaminen osana yritysten strategista johtamista

Strateginen johtaminen on toimintaa, joka mahdollistaa yrityksen pitkän aikavälin menestyksen (Vuorinen, 2017, pp. 15). Strategisessa johtamisessa muodostetaan, toimeenpannaan ja arvioidaan koko yritystä koskevia päätöksiä, jotka mahdollistavat yrityksen tavoitteiden saavuttamisen (David, 2011).

Strategisen johtamisen prosessi, eli strategiatyö, voidaan jakaa erilaisiin vaiheisiin (Vuorinen, 2017, pp. 39–47). Mikäli strategiaprosessia tarkastellaan lineaarisena prosessina, niin strategiaprosessiin kuuluu yleensä viisi keskeistä työvaihetta, jotka ovat strategisten tietojen keruun ja analysoinnin vaihe, strategian määrittelyvaihe, strategisten projektien suunnitteluvaihe, strategian toteutusvaihe sekä strategian seurannan, arvioinnin ja päivityksen vaihe (Lindroos & Lohivesi, 2010, pp. 29–55). Strategisen johtamisen prosessi voi olla myös jatkuvaa toimintaa, jossa strategisen aseman analyysi, strategiset valinnat ja strategian toimeenpano eivät välttämättä tapahdu tietyssä kronologisessa järjestyksessä, vaan nämä vaiheet ovat tiiviisti ja erottamattomasti yhteydessä toisiinsa mahdollistaen strategiatyön joustavuuden ja nopeamman reagoinnin muutoksiin (Whittington, Regnér, Angwin, Johnson & Scholes, 2020, pp. 12–18). Nykyaikaisessa nopeasti muuttuvassa ja epävakaassa toimintaympäristössä monet yritykset osallistavat strategiatyöhön yrityksen ylimmän johdon lisäksi myös muita sidosryhmiä, kuten yrityksen työntekijöitä, asiantuntijoita, alihankkijoita, asiakkaita, yrittäjiä, ja jopa kilpailijoita (Stadler, Hautz, Matzler & von den Eichen, 2021).

Strategia rakentuu yrityksen strategisen johtamisen prosessin, eli strategiatyön, myötä (Lindroos & Lohivesi, 2010, pp. 29–30; Vuorinen, 2017, pp. 39–41). Strategia on muuttuvassa toimintaympäristössä tapahtuvaa yrityksen tietoista ja tavoitteellista suunnan valitsemista, ja se on päätösten ja toimenpiteiden joukko, joka tuo yritykselle menestystä tulevaisuudessa (Vuorinen, 2017, pp. 15). Strategia on siis yrityksen pitkän aikavälin suunta (Whittington ym., 2020, pp. 5).

Strategian voidaan myös ajatella olevan yrityksen teoria siitä, kuinka se aikoo saavuttaa kilpailuetua. Hyvän strategian tunnusmerkki on, että se kykenee luomaan yritykselle kilpailuetua. (Barney & Hesterly, 2010, pp. 4; Drucker, 1994) Saadakseen aikaan kilpailuetua yrityksen täytyy tehdä valintoja siitä, mitä yritys tekee ja mitä ei, sekä minkä tyyppistä kilpailuetua yritys pyrkii saavuttamaan ja missä laajuudessa yritys tätä kilpailuetua tavoittelee (Porter, 1985, pp. 12; Porter 1996; Drucker, 1994). Strategia sisältää ne valinnat, jotka asemoivat yrityksen ainutlaatuisesti toimialallaan ja joiden avulla yritys voi luoda kestävää kilpailuetua sekä ylivertaista arvoa suhteessa kilpailijoihinsa (Lafley & Martin, 2013, pp. 3). Strategian sisältämien valintojen avulla yrityksen on mahdollista luoda myös uutta, ei-kilpailtua, markkinatilaa (Kim & Mauborgne, 2015 & 2017).

Ennen strategian luomista yrityksen tulee ensin arvioida, millaiseksi yrityksen liiketoimintaympäristö on kehittymässä. Strategian luominen siis edellyttää, että yritys analysoi strategiaprosessin alussa ensin oman liiketoiminnan kannalta oleellisina pidettyjä toimintaympäristön muutoksia. Toimintaympäristön analysoinnin jälkeen kiteytetään yrityksen visio sekä liiketoiminnan päämäärät, jonka jälkeen täsmennetään, millaisilla keinoilla nämä päämäärät aiotaan saavuttaa, ja valitaan ne resurssit ja kehityshankkeet, joilla strategian toteutusta tuetaan. (Lindroos & Lohivesi, 2010, pp. 29–30)

Yrityksen toimintaympäristöä voidaan tarkastella makrotasolla PESTE-analyysin avulla. PESTE-analyysi on viitekehys, joka huomioi yrityksen toimintaympäristön poliittiset, ekonomiset, sosiaaliset, teknologiset ja ekologiset tekijät, jotka voivat luoda sekä mahdollisuuksia että uhkia yritykselle. (Dufva, 2022, pp. 105; Meristö & Laitinen, 2021, pp. 15; Whittington ym., 2020, pp. 14; Vuorinen, 2017, pp. 226) PESTE-analyysin tarkoituksena on tuottaa jäsennelty kuvaus yrityksen toimintaympäristön eri osa-alueiden (poliittinen, ekonominen, sosiaalinen, teknologinen ja ekologinen) muutosvoimista sekä niiden vaikutuksista yrityksen liiketoimintaan. PESTE-analyysin tarkastelu-ulottuvuudeksi mainitaan usein noin 3–10 vuotta, mutta kun PESTE-analyysi yhdistetään skenaariotyöskentelyyn, niin voidaan tuottaa vielä pidemmälle, esimerkiksi 10–30 vuoden päähän, ulottuvia jäsenneltyjä kuvauksia vaihtoehtoisista tulevaisuuksista. (Vuorinen, 2017, pp. 220–221)

Ennakoinnilla tarkoitetaan Sitran (2022) mukaan “tulevaisuuteen vaikuttavien tekijöiden tunnistamista, vaihtoehtoisten tulevaisuuksien kartoittamista ja toimenpiteiden määrittelyä toivottuun tulevaisuuteen pääsemiseksi”. Ennakoinnin tarkoituksena on tukea tulevaisuutta koskevaa päätöksentekoa, johon liittyy epävarmuutta. (Sitra, 2022) Skenaariot ovat yksi työväline yrityksen tulevaisuuden ennakoinnille (Kamensky, 2008, pp. 172). Skenaariot ovat vaihtoehtoisten tulevaisuuksien tai tulevaisuudessa mahdollisesti esiintyvien tapahtumaketjujen kuvauksia (Sitra, 2020, pp. 57; Vuorinen, 2017, pp. 109). Skenaariotyöskentelyn merkitys on korostunut epävarmuuden lisääntyessä ja toimintaympäristön muutosten nopeutuessa (Vuorinen, 2017, pp. 109).

Toimintaympäristön muutosten tarkastelu sisältää megatrendien, trendien, heikkojen signaalien ja villien korttien jäljittämistä, tunnistamista ja analyysia (Rubin, 2004). Megatrendit ja trendit ovat muutoksen suuntia, jotka ovat nähtävissä tällä hetkellä (Dufva & Rowley, 2022, pp. 9). Megatrendillä tarkoitetaan useista ilmiöistä koostuvaa yleistä kehityssuuntaa, laajaa muutoksen kaarta (Sitra, 2020, pp. 3). Megatrendit kuvaavat laajoja yhteiskunnallisia muutoksia, jotka tapahtuvat usein globaalilla tasolla ja jotka eivät muutu kovin nopeasti (Dufva, 2018; Sitra, 2020, pp. 3). Trendillä tarkoitetaan pitkän ajanjakson kuluessa tapahtuvaa tarkasteltavan ilmiön yleistä kehityssuuntaa, eli trendi kuvaa, mihin suuntaan asiat tällä hetkellä muuttuvat (Rubin, 2004; Dufva, 2018). Trendit voivat muuttua lyhyelläkin aikavälillä ja vaihdella alueittain (Dufva, 2018). Heikko signaali on merkki nousevasta asiasta tai ensioire muutoksesta, joka ei välttämättä vaikuta tärkeältä tapahtuessaan, mutta jolla on tulevaisuuden muodostumisen kannalta tärkeä tai jopa ratkaiseva merkitys (Rubin, 2004; Dufva & Rowley, 2022, pp. 4). Heikko signaali pakottaa haastamaan oletuksia nykyisestä sekä nykyistä ajattelua ja se voidaan tulkita merkiksi jostakin suuremmasta mahdollisesta muutoksesta (Dufva & Rowley, 2022, pp. 8; Dufva, 2018). Villit kortit ovat puolestaan pienen todennäköisyyden mutta suuren vaikutuksen yllätyksiä (Peterson & Steinmuller, 2009, pp. 2).

Yrityksen strategiaprosessissa olisi hyvä pohtia tulevaisuutta ja mitä erilaisimpia vaihtoehtoja sekä tarkastella yrityksen toimintaympäristön erilaisia muutostekijöitä, kuten megatrendejä ja heikkoja signaaleja. Toisaalta yrityksen tulisi kyetä strategiatyössään rajoittumaan toimintaympäristön signaaleista vain niihin, joilla voidaan nähdä olevan konkreettista merkitystä seuraavaa strategiakautta koskeviin päätöksiin. Yrityksen toimintaympäristön pohdintaan olisi kuitenkin hyvä ottaa mukaan myös muutamia sellaisia tekijöitä, joiden toteutumisen todennäköisyys ei vaikuttaisi olevan lyhyellä aikavälillä kovinkaan suuri, mutta joilla voisi toteutuessaan olla ratkaiseva murroksellinen vaikutus. (Lindroos & Lohivesi, 2010, pp. 31–32)

Toimintaympäristön muutostekijöiden kartoituksen toteutus

Toimintaympäristön muutostekijöiden kartoittaminen toteutettiin marraskuussa 2021 järjestetyssä TUUS-hankkeen Tulevaisuusfoorumissa, johon osallistui uudenmaalaisten pk-yritysten edustajia sekä yritysten sidosryhmien edustajia. Yhteensä osallistujia oli yhdeksän, joista kuusi oli yritysten edustajia. Tulevaisuusfoorumin tavoitteena oli tunnistaa tilaisuuteen osallistuneiden yritysten liiketoimintaan vaikuttavia tulevaisuuden toimintaympäristön keskeisiä muutostekijöitä. Kartoitus toteutettiin digitaalisella Futures Platform -ennakointikartalla, johon tulevaisuudentutkijat ja futurologit ovat keränneet tulevaisuuden toimintaympäristöön liittyviä muutostekijöitä ja ilmiötä sekä niihin liittyviä taustatietoja. Tulevaisuusfoorumin Futures Platform -ennakointikartan sisältö rakennettiin hankkeen kohderyhmään kuuluvien yritysten näkökulmaan sopivaksi hyödyntäen valmiita tulevaisuudentutkijoiden ja futurologien laatimia toimintaympäristön muutostekijöiden sisältökuvauksia. Toimintaympäristön muutostekijät jaoteltiin näiden muutostekijöiden sisältökuvausten perusteella ennakointikartalla PESTE-viitekehyksen eri osa-alueiden alle. Ennakointikartalla olevat muutostekijät koostuivat megatrendeistä, trendeistä, villeistä korteista ja heikoista signaaleista ja mukana oli sekä voimistuvia että heikkeneviä ilmiöitä. Ennakointikartalla olevien muutostekijöiden aikajänne vaihteli nykyhetkestä aina vuoteen 2040 asti. Ennakointikartan kustakin muutostekijästä löytyi kuvaus, joihin osallistujat pystyivät tutustumaan ennen muutostekijöiden arviointia.

PESTE-analyysin avulla tehtävässä yrityksen toimintaympäristön muutostekijöiden kartoittamisessa muutostekijöitä voidaan arvioida sen mukaan, kuinka todennäköistä niiden toteutuminen on ja miten ne vaikuttavat yrityksen toimintaan (ks. esim. Vuorinen, 2017, pp. 223). Näin ollen Tulevaisuusfoorumin osallistujia pyydettiin arvioimaan edustamansa yrityksensä näkökulmasta toimintaympäristön muutostekijöiden todennäköisyyttä ja vaikutusta. Toimintaympäristön muutostekijöiden arvioinnissa hyödynnettiin VAS (Visual Analogue Scale) -mittaria, joka soveltuu hyvin verkkopohjaisten kyselyiden aineistonkeruussa hyödynnettäväksi mittariksi (ks. esim. Reips & Funke, 2012). VAS-mittari on vaakasuuntaisella arviointiakselilla esitetty jana, jonka ääripäiden väliin vastaaja merkitsee näkemyksensä kysyttävästä asiasta (Reips & Funke, 2012, pp. 312–314). Toimintaympäristön muutostekijöiden toteutumisen todennäköisyyttä arvioitiin VAS-mittarin avulla asteikolla 0–1 siten, että arviointiasteikon lukuarvo 0 viittasi pieneen todennäköisyyteen ja lukuarvo 1 suureen todennäköisyyteen. Vaikutuksen osalta arviointiasteikon lukuarvo 0 viittasi pieneen vaikutukseen ja lukuarvo 1 suureen vaikutukseen. Toimintaympäristön muutostekijöiden todennäköisyyden ja vaikutuksen arvioinnin jälkeen jokaiselle toimintaympäristön muutostekijälle laskettiin todennäköisyyden keskiarvo ja vaikutuksen keskiarvo. Saadut tulokset on esitetty seuraavassa kappaleessa. Tulokset perustuvat Tulevaisuusfoorumin osallistujien (n=9) antamiin vastauksiin.

Tulokset ja tulosten jatkohyödyntäminen

Toimintaympäristön muutostekijöiden todennäköisyyden arvioinnin tulosten yhteenveto on esitetty kuviossa 1. Kymmenen todennäköisimmäksi arvioitua muutostekijää ja niiden todennäköisyyden keskiarvot (asteikolla 0 = pieni todennäköisyys, 1 = suuri todennäköisyys) olivat energia (0,95), ikääntyvä maailman väestö (0,89), globaali vesikriisi (0,86), luonnon monimuotoisuus (0,85), johtajuuden kriisi (0,84), ympäristö- ja haittaverot (0,83), kiertotalous (0,83), geopoliittisen kilpailun kiristyminen (0,80), automaatio & robotiikka (0,80) sekä polttoaineen vaihtaminen (0,79) (kuvio 1).

Toimintaympäristön muutostekijöiden vaikutuksen arvioinnin tulosten yhteenveto on esitetty kuviossa 2. Kymmenen suurimman vaikutuksen omaavaa tulevaisuuden toimintaympäristön muutostekijää ja niiden vaikutuksen keskiarvot (asteikolla 0 = pieni vaikutus, 1 = suuri vaikutus) olivat hiilineutraalit valtiot (0,80), ikääntyvä maailman väestö (0,75), luonnon monimuotoisuus (0,72), älykkäät kaupungit (0,71), energia (0,71), kiertotalous (0,69), päästökauppa, hyvitykset ja hiilinielut (0,68), ilmaston muutos (0,68), verkkokaupan vahvistuminen (0,68) ja polttoaineen vaihtaminen (0,65) (kuvio 2).

Kaikki arvioinnin kohteena olleet toimintaympäristön muutostekijät sekä niiden todennäköisyyden ja vaikutuksen arvioinnin tulokset on esitetty taulukossa 1. Taulukossa 1 näkyy myös, mihin PESTE-analyysin osa-alueeseen (poliittinen, ekonominen, sosiaalinen, teknologinen, ekologinen) kukin toimintaympäristön muutostekijä kuuluu.

Taulukossa 1 esitetyt muutostekijät on koottu yhteenvetokuvioon (kuvio 3), jossa on esitetty nelikentässä jokaisen muutostekijän todennäköisyyden ja vaikutuksen arvioinnin tulokset. Kuviossa 3 vaaka-akseli kuvaa muutostekijän arvioitua todennäköisyyttä ja pystyakseli muutostekijän arvioitua vaikutusta. Kuviossa 3 muutostekijöihin viitataan taulukon 1 vasemmassa laidassa esitetyillä muutostekijöiden numeroilla.

Sellaisia muutostekijöitä, joilla on suuri toteutumisen todennäköisyys ja suuri vaikutus, voidaan pitää trendinomaisina ilmiöinä. Kuvion 3 perusteella suuri osa arvioiduista muutostekijöistä asettuu tähän trendinomaisten muutostekijöiden luokkaan. Mitä suurempi tarkasteltavan muutostekijän todennäköisyys ja vaikutus on, sitä selkeämmin sitä voidaan pitää trendinä. Kuviossa 3 selkeät trendit sijaitsevat nelikentän oikeassa yläkulmassa tummanvihreän alueen sisällä. Nämä muutostekijät ovat energia (numero 28), ikääntyvä maailman väestö (numero 18), luonnon monimuotoisuus (numero 40) ja älykkäät kaupungit (numero 6) (kuvio 3).

Sellaisia muutostekijöitä, jotka ovat epätodennäköisiä, mutta joilla on suuri vaikutus, kutsutaan villeiksi korteiksi. TUUS-hankkeen Tulevaisuusfoorumissa tehdyn muutostekijöiden arvioinnin perusteella villejä kortteja ei löytynyt (kuvio 3). Osa muutostekijöistä oli sellaisia, joiden toteutumista ei pidetty kovin todennäköisenä eikä niiden vaikutuksia pidetty suurena. Näitäkään muutostekijöitä ei kannata silti kokonaan jättää huomiotta, sillä tulevaisuuden muuttuvassa toimintaympäristössä niistä saattaa kehittyä esimerkiksi trendejä tai villejä kortteja.

Tulevaisuusfoorumissa tehty tulevaisuuden toimintaympäristön muutostekijöiden kartoitus toi hyödyllistä taustatietoa TUUS-hankkeessa tehtävään yrityskohtaiseen jatkotyöskentelyyn. Toimintaympäristön muutostekijöiden kartoituksen tuloksia tulkitessa on kuitenkin hyvä huomioida vastaajien pienehkö lukumäärä. Lisäksi erilaisten muutostekijöiden merkitys ja vaikutukset voivat vaihdella eri yrityksillä esimerkiksi yrityksen toimialasta ja toimintaympäristöstä riippuen. Yrityskohtaisessa jatkotyöskentelyssä tuleekin huomioida juuri kyseiselle yritykselle relevantit muutostekijät – myös esimerkiksi villit kortit, vaikka niitä ei tässä kartoituksessa löytynytkään.

Tulevaisuusfoorumin tuloksia hyödynnetään myöhemmin TUUS-hankkeessa toteutettavissa yrityskohtaisissa yhteiskehittämisen tulevaisuus- ja strategiatyöpajoissa, joissa huomioidaan kestävän kehityksen dimensiot ja yrityksen yhteiskunnallisen vastuun osa-alueet: taloudellinen vastuu, sosiaalinen vastuu sekä ympäristö- eli ekologinen vastuu (ks. esim. Brundtland, 1987; Bansal, 2005; Branco & Rodrigues, 2006), ja joiden tavoitteena on auttaa yrityksiä kirkastamaan visiotaan, terävöittämään strategiaansa sekä rakentamaan yrityksen polku tulevaisuuteen.

Lähteet

• Bansal, P. (2005). Evolving sustainably: A longitudinal study of corporate sustainable development. Strategic Management Journal, 26(3), 197–218.
• Barney, J. B. & Hesterly, W. S. (2010). Strategic Management and Competitive Advantage: Concepts and Cases (3rd edition). Pearson.
• Branco, M. C., & Rodrigues, L. L. (2006). Corporate social responsibility and resource-based perspectives. Journal of Business Ethics, 69(2), 111–132.
• Brundtland, G. H. (1987). Report of the World Commission on Environment and Development: Our Common Future. United Nations Oslo.
• David, F. R. (2011). Strategic Management: Concepts and Cases (13th edition). Pearson.
• Drucker, P. (1994). The Theory of Business. Harvard Business Review, 75, September-October, pp. 95–105.
• Dufva, M. (2018). Ennakoinnin käsitteet. Julkaistu: 07.05.2018. Haettu: 7.3.2022.
• Dufva, M. (2022) Toimintaympäristön analyysi: PESTE ja sen variaatiot. Teoksessa: Aalto, H-K., Heikkilä, K., Keski-Pukkila, P., Mäki, M. & Pöllänen, M. (toim.) Tulevaisuudentutkimus tutkimus tutuksi – perusteita ja menetelmiä. Tulevaisuudentutkimuksen Verkostoakatemia, Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto 2022, 105–112.
• Dufva, M. & Rowley, C. (2022). Heikot signaalit 2022 – tarinoita tulevaisuuksista. Sitran selvityksiä 200. PunaMusta.
• Kamensky, M. (2008). Strateginen johtaminen – menestyksen timantti. Talentum.
• Kim, W. Chan & Mauborgne, R. (2015). Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant (Expanded edition). Harvard Business School Publishing Corporation.
• Kim, W. Chan & Mauborgne, R. (2017). Blue Ocean Shift: Beyond Competing: Proven Steps to Inspire Confidence and Seize New Growth. Hachette Books.
• Lafley, A.G. & Martin, R.L. (2013). Playing to Win: How Strategy Really Works. Harvard Business Review Press.
• Lindroos, J.-E. & Lohivesi, K. (2010). Onnistu strategiassa (3. uudistettu painos). WSOYpro.
• Meristö, T. & Laitinen, J. (2021). Foresight Workbook for Practitioners. Laurea Publications 182. Laurea University of Applied Sciences.
• Peterson, J. L. & Steinmuller, K. (2009). Glenn, G. (eds.), Wild Cards, Futures Research Methodology, Millennium Project.
• Porter, M. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press.
• Porter, M. (1996). What is Strategy?. Harvard Business Review, November-December 1996, pp. 37–55.
• Reips, U.-D. & Funke, F. (2012). Why Semantic Differentials in Web-Based Research Should Be Made from Visual Analogue Scales and Not from 5-Point Scales. Field Methods, 24(3), pp. 310-327.
• Rubin, A. (2004). Tulevaisuudentutkimus tiedonalana. TOPI – Tulevaisuudentutkimuksen oppimateriaalit. Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto. Haettu 7.3.2002.
• Sitra. (2020). Megatrendit 2020. Sitran selvityksiä 162. Erweko.
• Sitra. (2022). Tulevaisuussanasto. Haettu: 2.3.2022.
• Stadler, C., Hautz, J., Matzler, K. & von den Eichen, S.F. (2021). Open Strategy: Mastering Disruption From Outside the C-suite. The MIT Press.
• Vuorinen, T. (2017), Strategiakirja: 20 työkalua (3. painos). Alma Talent.
• Whittington, R., Regnér, P., Angwin, D., Johnson, G. & Scholes, K. (2020). Exploring strategy (12th edition). Pearson.

Rajamäki & Ruoslahti: Organisaatioiden ennakointikyvykkyyden johtaminen muuttuvissa kybertoimintaympäristöissä resilienssiajattelulla

Tiivistelmä

Yhdistämällä liiketoiminnan jatkuvuuden hallinta (Business Continuity Management / BCM) ja järjestelmällinen kyberuhkien arviointi (Cyber Threat Intelligence / CTI) voidaan parantaa päätöksentekoa tukevaa kybertilannetietoisuutta läpi resilienssisyklin (resilience cycles) vaiheiden (varautuinen, häivyttäminen, palautuminen, sopeutuminen) ja näin osaltaan varmistaa organisaation toiminnan jatkuvuutta kyberhäiriötilanteissa. Loppukäyttäjien tarpeisiin, inhimillisiin tekijöihin, korkeisiin eettisiin standardeihin ja yhteiskunnallisiin vaikutuksiin voidaan parhaiten mukautua, kun eri alojen ammattilaiset työskentelevät yhdessä loppukäyttäjien kanssa jalostaakseen ja yhteiskehittääkseen valittuja työkaluja yhdeksi alustaksi. Resilienssiarviointi jossa yhdistyvät liiketoiminnan jatkuvuuden hallinta ja kyberuhkien arviointi mahdollistaa: 1) nopean tai yksityiskohtaisen arvion tutkittavasta toimialasta ja sen kriittisistä prosesseista, 2) suorituskykytavoitteiden mittaamisen loppukäyttäjiltä saadun tiedon pohjalta, jossa toiminnallisten kuvausten osalta voidaan käyttää tekoälypohjaisia itseoppivia lähestymistapoja, 3) tietoa tutkittavan alan herkkyydestä ja haavoittuvuudesta ja 4) liiketoiminnan jatkuvuuden hallinnan läpi koko resilienssisyklin. Tämä tapaustutkimus selvittää, miten kyberuhkien arvioinnin ja ennakoinnin yhdistäminen toiminnan jatkuvuuden menetelmiin voi auttaa ennakoimattomien kyberhäiriöiden ilmaantuessa. Tutkimusaineistona hyödynnetään Terapiakeskus Vastaamon tietomurtoa. Tutkimuksen tuloksena osoitetaan, että kyberuhkatietämyksen avulla voidaan parantaa organisaatioiden ennakointikykyä. CTI-lähestymistavalla voidaan tuottaa tietoja, jotka joustavasti integroituna BCM-lähestymistapaan luovat parempia edellytyksiä reagoida ennakoimattomiin kyberuhkiin ja varmistaa liiketoiminnan jatkuvuus. Tekoälyn hyödyntäminen tukee kehitystä.

Johdanto

Business Finlandin (2020) Kestävän tuotannon resilienssi -oppaan mukaan resilienssiä voidaan kuvata liiketoiminnalliseksi joustavuudeksi, sitkeydeksi tai kyvyksi toipua tai elpyä vastoinkäymisistä, eli kykyä toipua tai sopeutua uuteen normaaliin kriisin tai muutoksen jälkeen. Kyseisen oppaan mukaan: ”Resilienssin mittapuu on organisaation kyky minimoida haitalliset vaikutukset. Resilientit organisaatiot pystyvät nopeasti sopeutumaan organisaatiossa, arvoverkostossa tai laajemmin yhteiskunnassa tapahtuviin samanaikaisiin tai laajoihin systeemisiin muutoksiin. Resilienssi on kuitenkin harvoin, jos koskaan luontainen ominaisuus – sitä pitää systemaattisesti suunnitella ja rakentaa. Resilienssin perustana on yrityskulttuuri, joka on valmis muutokselle. Se tarkoittaa halua ja kykyä muuttaa strategisia lähestymistapoja, valmiutta harkita ja arvioida uusia liiketoimintamalleja, yhteistyökumppaneita ja tuotteita sekä kykyä ottaa nopeasti käyttöön uusia tai vaihtoehtoisia toimintamalleja. Resilienteillä organisaatioilla ja verkostoilla on kyky, organisatorinen vakaus, ketteryys ja kulttuuri riskien realisoitumiseen johtavien tapahtumien nopeaan tunnistamiseen, niihin reagoimiseen ja niiden ehkäisyyn.” (Palomäki, Roschier, Gilbert & Pokela 2020.)

Esimerkkejä kriittistä infrastruktuuria ja yhteiskunnan elintärkeitä toimintoja kohtaan ovat kiristyshaittaohjelmahyökkäykset Irlannin terveydenhuoltojärjestelmää, Yhdysvaltojen itäosien polttoaineen siirtoputkistoa tai suomalaista mielenterveyspalveluita tarjonnutta Vastaamoa vastaan. Kaikki nämä esimerkit kuvaavat yhteiskunnallisesti kriittisten palveluiden haavoittuvuutta ja kyberuhkien vaikutusta niiden toimintojen jatkuvuudelle.

Toimintajärjestelmät, joissa toiminnan jatkuvuuden varmistamisen periaatteet yhdistyvät kyberuhkien ja -häiriötilanteiden varoitus- ja toimintajärjestelmiin mahdollistavat paremman kyberhäiriötilanteisiin varautuminen.

Tämä tapaustutkimus tarkastelee Terapiakeskus Vastaamon tietomurtoa. Tutkimuskysymyksenä on: Miten voidaan parantaa toiminnan jatkuvuutta kyberhäiriöiden sattuessa? Kirjallisuuskatsauksessa tarkastellaan kybertoimintaympäristöä ja sieltä saatavaa kyberuhkatietämystä, jatkuvuuden hallintaa sekä resilienssiajattelua.

Kirjallisuus

Nuorena tutkimusalana kyberturvallisuus ei ole saavuttanut yksimielistä tieteellistä määritelmää, mutta yleisen yhteisymmärryksen mukaisesti se tutkii kyber(toiminta)ympäristön (cyber space) turvaamista vahingoilta ja uhilta (Edgar & Manz 2017). Turvallisuuskomitean määritelmän mukaan kyberturvallisuus on tavoitetila, jossa kybertoimintaympäristöön voidaan luottaa ja jossa sen toiminta turvataan (Turvallisuuskomitea 2018). Myös kyberympäristölle on monia määritelmiä. Tässä artikkelissa se ymmärretään kuvan 1 mukaisena kokonaisuutena, joka sisältää tiedon, teknologian ja sosiaalisen näkökulman. Tutkimusalana kyberturvallisuus yhdistää informaatio-, insinööri- ja sosiaalitieteet (Edgar & Manz 2017). Terveydenhuolto tietojärjestelmineen on hyvä esimerkki kyberympäristöstä (Lehto, Pöyhönen & Lehto 2019).

Kirjallisuuden perusteella kyberuhkatiedot voidaan tiivistää seuraaviin kategorioihin (Edgar & Manz 2017; Munk 2018; Sedenberg & Dempsey 2018):

• Kompromissin indikaattorit (Indicators of Compromise, IoCs): Indikaattorit ovat teknisiä artefakteja tai havaittavia tapahtumia, jotka viittaavat siihen, että hyökkäys on käynnistymässä, parasta aikaa käynnissä tai kompromissi on jo saattanut tapahtua. Esimerkkejä indikaattoreista ovat epätavallinen lähtevä verkkoliikenne, etuoikeutetun käyttäjätilin toiminnan poikkeavuudet, epäilyttävät rekisteri- tai järjestelmätiedostojen muutokset. Muita mahdollisia indikaattoreita: IP-osoitteet, tietyt tietomerkkijonot ja tiedostojen hajautusarvot, työkalupakkien tai tietosisältöjen hyödyntäminen. IoC:t ovat erityisiä, yleisiä ja toistettavia tietomuotoja, jotka soveltuvat helposti anonymisointiin, standardointiin ja nopeisiin jakelumuotoihin. Nämä indikaattorit voidaan anonymisoida tehokkaasti hyökkäyksen kohteen peittämiseksi. Tällaisten tietojen jakaminen aiheuttaa pienen riskin henkilötietojen tai arkaluonteisten yritys- ja asiakastietojen paljastamiselle. Tekniset uhkaindikaattorit muodostavat suurimman osan saatavilla olevista uhkatiedoista. Merkittävää hyötyä kybersuojaukseen voidaan saavuttaa jakamalla teknisiä indikaattoreita automaattisesti.
• Suojaushälytykset (Security alerts): Suojaushälytykset, kuten tietoturvatiedotteet ja haavoittuvuushuomautukset ovat lyhyitä, yleensä ihmisen luettavissa olevia teknisiä ilmoituksia nykyisistä haavoittuvuuksista, hyökkäyksistä ja muista tietoturvaongelmista. Suojaushälytykset voivat olla peräisin esimerkiksi CSIRT-ryhmiltä (Computer Security and Incident Response Team), kaupallisten tietoturvapalvelujen tarjoajilta tai tietoturvatutkijoilta.
• Taktiikat, tekniikat ja menettelyt (Tactics, techniques and procedures, TTPs) voivat kuvata toimijan taipumusta käyttää tiettyä haittaohjelmaa, hyökkäystyökalua tai toimitusmekanismia.
• Työkalukokoonpanot (Tool configurations) ovat suosituksia uhkatietojen automaattista keräämistä, vaihtoa, käsittelyä, analysointia ja käyttöä tukevien työkalujen määrittämiseksi ja käyttämiseksi. Työkalujen määritystiedot voivat sisältää ohjeita piilohaittaohjelmien tunnistus- ja poistoapuohjelman asentamisesta ja käyttämisestä. Ne voivat ohjeistaa tunkeutumisen havaitsemista allekirjoitusten, reitittimen käyttöoikeusluetteloiden, palomuurisääntöjen tai internet-suodattimen määritystiedostojen luonnilla ja mukauttamisella.
• Uhkatiedusteluraportit (Threat intelligence reports) ovat yleensä asiakirjoja, jotka kuvaavat TTP:itä, toimijoita, kohteena olevia järjestelmätyyppejä ja tietoja sekä muita uhkiin liittyviä tietoja, jotka lisäävät tilannetietoisuutta organisaatiolle. Uhkatiedustelu on uhkatietoa, joka on koottu, muunnettu, analysoitu, tulkittu tai rikastettu tarjoamaan tarvittava konteksti päätöksentekoprosesseille.

Liiketoiminnan jatkuvuuden hallinnan lähtökohtana on yhdistää riskien hallinta ja laadun hallinta. Se perustuu todennäköisyysperusteisiin kvantitatiivisiin menetelmiin, ja se on hyödyllinen ennakoitavissa ja laskettavissa olevien stressitilanteiden käsittelyssä. Riskien ja liiketoiminnan jatkuvuuden hallintaan pohjautuvassa suojauksessa on kuitenkin kaksi tekijää, jotka tekevät niistä epärealistisen monille järjestelmille: (1) nykyiset yhteen liittyvät sosiaaliset, tekniset ja taloudelliset verkostot muodostavat niin monimutkaisia järjestelmiä, että kaikkien erillisten riskien huomioiminen tulee hyvin kalliiksi ja aikaa vieväksi; (2) ne huomioivat vain sellaiset tapahtumat, joita on historian aikana tapahtunut – esimerkiksi ilmastonmuutos voi aiheuttaa myös ennen tapahtumattomia epämieluisia tapahtumia. (Linkov ym. 2014.)

Resilienssin käsitteen alkuperän taustalla on kaksi varsin erilaista tieteellistä traditiota: (1) Psykologia: Resilienssiä hyödynnetään yksilön trauma- ja kriisinsietokykyä sekä traumoista selviytymiseen vaikuttavia tekijöitä arvioitaessa. (2) Ekologinen systeemiajattelu: Resilienssi viittaa ekosysteemien epälineaariseen palautumis- ja/tai mukautumisdynamiikkaan. Sittemmin resilienssin ympärille ekologiassa rakennettua teoriaperinnettä on sovellettu esimerkiksi ekosysteemien hallintaa, kestävän kehityksen edellytyksiä sekä ilmastonmuutoksen seurauksia käsittelevässä tutkimuksessa ja politiikassa. Kuva 2 esittää järjestelmän kriittisen toimintakyvyn muutoksen ajan funktiona resilienssisyklin mukaisesti. Turvallisuus- ja resilienssiajattelun erona voidaan ajatella seuraavaa: Turvallisuusajattelu lähtee olettamasta, että voidaan olla turvassa ja pystytään estämään ’pahan käden kosketus’. Siinä fokus on suojauksen parantamisessa ja siinä että pysytään suojauksen (muurien) sisällä. Resilienssiajattelun olettama puolestaan on se, että ’paha käsi’ pystyy koskettamaan meitä joka tapauksessa, joten fokus on kohdennettava siihen, mitä tehdään, kun jotain ikävää tapahtuu ja miten vaikutukset minimoidaan. (Vuorisola 2016.)

Resilienssin eri vaiheiden (varautuminen, häivyttäminen, palautuminen ja sopeutuminen) kautta voidaan kehittää päätöksentekoa, mittaustapoja ja –menetelmiä, joiden avulla voidaan vuorostaan arvioida organisaatioon kohdistuvia uhkia, niiden todennäköisyyksiä ja niiden vaikutuksia organisaation toiminnoille (Juntunen 2014).

Menetelmä ja empiria

Tapaustutkimuksen tavoitteena on tuottaa kohteesta tutkittua, syvällistä ja yksityiskohtaista tietoa kehittämisen tueksi. Kehittämistyö nojautuu aina aiempiin teorioihin, metodeihin ja tutkimuksiin, joissa on käsitelty saman tyyppisiä ongelmia kuin omassa kehittämistehtävässä (esimerkiksi tutkittu tieto ja teoriat asiakaslähtöisten palvelujen kehittämisestä). Tapaustutkimus vastaa usein kysymyksiin ”miten?” ja miksi?”. Tapaustutkimuksessa huomioidaan paikalliset, ajalliset ja sosiaaliset tilanteet ja yhteydet. Tapaustutkimus soveltuu kehittämistyössä valituksi lähestymistavaksi silloin, kun pyrkimyksenä on ymmärtää syvällisesti kohdeorganisaation tilannetta, tutkimalla kohdetta sen omassa ympäristössä, ja tehtävänä on tuottaa ratkaisu johonkin ongelmaan tai tutkimuksen keinoin kehittämisehdotuksia. Puhdas tapaustutkimus tuottaa kehittämisideoita tai ratkaisuehdotuksen ilmenneeseen ongelmaan, kehittämättä vielä varsinaisesti mitään konkreettista. (Yin 2009.)

Tämän tapaustutkimuksen tulokset perustuvat Helsingin Sanomien (HS) uutisointiin Terapiakeskus Vastaamon tietomurron etenemisestä sen ensimmäisen viikon aikana. Tutkimusaineiston muodostavat Helsingin Sanomien tapauksesta julkaisemat artikkelit välillä 24.10. – 29.10.2020. Otos koostuu yhteensä 16 artikkelista. Artikkeleista tutkimuskysymyksen kannalta olennainen data siirrettiin analyysia varten suunniteltuun erottelutaulukkoon.

Tapaus Vastaamon tietomurto

Tämän tapaustutkimuksen tulokset perustuvat Helsingin Sanomien (HS) uutisointiin Terapiakeskus Vastaamon tietomurron etenemisestä sen ensimmäisen viikon aikana. Näissä artikkeleissa käsitellään tietomurron sekä siihen liittyvien kiristystapauksen etenemistä, poliisitutkintaa ja tietomurron uhrien reaktioita ja asemaa. Tämä osio esittelee otoksen artikkeleittan.

Artikkeli 1 HS 24.10.2020 Vastaamon tietomurto sai hakkerit jahtaamaan varasta. Kolme päivää aikaisemmin 21.10. ilmoitetun terapiakeskus Vastaamon tietomurron takia jopa kymmenientuhansien psykoterapiapotilaiden tietojen epäiltiin päätyneen vihamielisen tietomurtajan käsiin. Vastaamo vahvistaa tietomurron ja sen, että Vastaamolta vaaditaan 450.000 euroa bitcoineina tai tietomurtaja julkaisee sadan ihmisen tiedot verkkoon päivittäin.

”Poliisi tutkii tapausta törkeänä tietomurtona ja törkeänä yksityiselämää loukkaavana tiedon levittämisenä”. HS haastattelemat tietoturva-alan asiantuntijat epäilevät, että Vastaamon tiedot olisivat olleet oletussalasanalla suojattuja ja siten niihin olisi voitu päästä käsiksi varsin yksinkertaisin keinoin ja, että Vastaamon verkko on ollut turvattomasti hoidettu (mm. useita verkkoja ylläpitäviä palvelimia ei oltu päivitetty vuosiin). Verkko-osoitteita, jotka ovat viitanneet Vastaamon potilasrekisteriin ja intranetiin on ollut julkisesti nähtävillä. Tämä on voinut kasvattaa riskiä, että tietomurtaja on voinut selvittää miten päästä näihin käsiksi. Tietomurtajan jättämien jälkien perusteella tietomurto on siististi ja laadukkaasti tehty ja ohjelmointikieli Python on tekijälle tuttu. Tietomurtaja on kertonut murrosta Ylilauta-keskustelussa ja tästä tietojen levitysvaiheesta yritetään löytää tekijän jäljille johtavia mahdollisia virheitä kuten evästedataa, Ylilaudan mainosten mahdollisia paikkatietoja tai Googlen käyttäjätunnustietoja. Poliisi ei kommentoi Vastaamon tietomurtoon ja kiristykseen kohdistuvaa tutkintaa. Murron tekotapa on vahvistamatta ja siten ei vielä voida arvioida tekijän tai tekijöiden osaamista tai kansallisuutta. Kiristäjä esiintyy monikkomuodossa ja englanninkielellä, mikä on verkkorikollisille hyvin tavallista.

Artikkeli 2 HS 24.10.2020 ”Tuntuu äärimmäisen loukkavalta”. Psykoterapiakeskus Vastaamo ilmoitti tietomurrosta ja kiristyksestä asiakkailleen aluksi ainoastaan omilla verkkosivuillaan. Tämä ei apulaistietosuojavaltuutetun mukaan ole tarpeeksi tehokas keino ja apulaistietosuojavaltuutettu kertoi tiedotteessaan, että Vastaamo oli määrätty ilmoittamaan kaikille rekisterissään oleville henkilökohtaisesti tietoturvaloukkauksesta. Tor-verkossa on näkyvillä 300 ihmisen tiedot. Helsingin Sanomien haastattelema tietomurron uhri kertoo, että hän pohtii potilasturvallisuuteen ja sitä uskaltaako jatkossa mennä terapeutin puheille ja kommentoi, että: ”Vastaanotolla käsittelimme asioita, jotka ovat itselleni arkoja, enkä tietenkään haluaisi, että kukaan muu saa niistä tietää. Enemmän kuitenkin pelottaa se, että joku voisi käyttää henkilötunnustani väärin.”

Artikkeli 3 25.10. Pääkirjoitus: Hakkeroiduilla potilastiedoilla kiristäminen on raukkamaista. Tietomurtaja poisti perjantaina (23.10.) Tor-verkossa olleet arkaluontoiset potilastiedot ja latasi ne sinne uudelleen. Pääkirjoituksessa pohditaan olisiko mahdollista, että tietomurtaja ryhtyy kiristämään Vastaamon sijasta yksittäisiä potilaita tai käyttää tietoja identiteettivarkauksiin. ”Tapaus osoittaa, kuinka haavoittuva nykyinen tietoyhteiskunta on. Potilastiedot oli ilmeisesti puutteellisesti salattu, kun ne saattoi hakkeroida noin vain. Kuinka potilas voi enää uskoa luottamukselliseen hoitosuhteeseen?” Todennäköisyys siihen, että kiristäjä sää kiinni on pieni, tekijän pitäisi tehdä virhe jäädäkseen kiinni, kertoo haastateltu F-Securen tutkimusjohtaja. Tietomurron kohteena ovat potilaiden luottamukselliset henkilötiedot ja jopa lasten ja nuorten tietoja ja siten se horjuttaa se potilasturvallisuutta. HS:n mukaan tekoa voidaan pitää erityisen raukkamaisena.

Artikkeli 4 25.10. Asiakkaita kiristetty suoraan. Useat tietomurron uhrit kertovat HS:lle, että olivat saaneet lauantaina (24.10.) 19.30 aikaan suoran kiristysvietin. Kiristysviesteillä vaaditaan Vastaamon asiakkailta suoraan bitcoineina 200 euroa (mikäli maksaa 24 tunnin sisällä) tai 500 euroa (mikäli maksaa 48 tunnin aikana). Kiristysviestissä kerrotaan, että uhrien täytyy maksaa pitääkseen omat henkilötietonsa salassa koska Vastaamo ole suostunut ottamaan vastuuta ja maksamaan. Poliisin mielestä suoria kiristysviestejä lähettävä taho voi olla joko tietomurron tekijä tai joku muu taho joka on saanut tiedot käsiinsä. Poliisi kehoittaa kaikkia kiristysviestin saaneita tekemään sähköisen rikosilmoituksen, jossa kuvataan tiedot viestin lähettäjästä viestin vastaanottamisen ajankohtaan ja lisäksi säilyttämään todisteiksi saadut viestit ja sähköpostit. Poliisin sähköinen asiointipalvelu on ruuhkautunut ja siten rikosilmoitusten teossa voi esiintyä häiriöitä. Poliisi muistuttaa, ettei hätäkeskusta pidä turhaan kuormittaa Vastaamoon liittyvillä soitoilla. HS:n haastattelema uhri: ”Tiedän, ettei itselläni ole siellä hirveän arkaluontoista asiaa, mutta aika amatöörimäistä toimintaa, ettei mitään ole salattu. Henkilötunnukset ynnä muut vuodettu, siinä mielessä huolestuttavaa.”

Artikkeli 5 HS 26.10. Murrosta tiedotettiin viikkoja rikosilmoituksen jälkeen. Poliisi kertoo sunnuntaina (25.10.) iltapäivällä tiedotustilaisuudessaan, että tapauksesta on tehty tuhansia rikosilmoituksia. Poliisi kertoo, ettei tiedä tekijän kansalaisuutta tai onko tekijä Suomessa vai ulkomailla tai sitä ovatko kiristysviestit tekijän lähettämiä. Keskusrikospoliisin tutkinnan rikosnimikkeinä ovat toistaiseksi törkeä tietomurto, törkeä kiristys ja törkeä yksityiselämää loukkaavan tiedon levittäminen. Vastaamo kertoo, että oli tehnyt rikosilmoituksen sekä ilmoitukset kyberturvakeskukseen, Valviralle sekä tietosuojavaltuutetulle heti saatuaan tiedon, että tietomurto on tapahtunut. Vastaamon edustaja mukaan poliisi on tutkinnallisista syistä pyytänyt, että asiasta tiedotetaan vain rajallisesti. Yhtiö keskittyy nyt asian selvittämiseen yhteistyössä viranomaisten kanssa sekä tuen tarjoamiseen asiakkailleen.
Tietomurto ilmeni 21.10. kun tietomurtajalta vaati Vastaamolta 450.000 euroa bitcoineina ja julkaisi asiakkaiden tietoja. Vastaamo kertoo, että asiakkaiden tietoja on voinut kadota jo vuosina 2018 ja 2019 tapahtuneissa tietomurroissa. Vastaamo on lähettänyt asiakkailleen sähköpostiviestejä, joissa se kertoo, että nämä ovat joutuneet tietoturvaloukkauksen uhriksi.

Sisäministeri otti asiaan kantaa kirjoittamalla lauantaina (24.10.) Twitterissä, että tietovuodon uhrit tarvitsevat pikaista apua. Psykoterapiakeskus Vastaamo on perheyritys, joka on nopeasti kasvanut alansa markkinajohtajaksi, jolla oli vuonna 2018 yli 13.000 asiakasta ja 2019 noin 14 miljoonan euron liikevaihto.

Artikkeli 6 20.10. Asiantuntijat: Tietomurron uhreja on jopa tuhansia. Kiristäjän sivustolla oli hetken jaossa tiedosto, joka sisälsi jopa 2.000 potilaan tietoja. Useampi ihminen on pimeän verkon keskustelupalstan mukaan voinut ladata pimeässä verkossa saatavan olleen hetken olleen tiedoston. Vuodetut tiedot sisältävät potilaiden nimet, henkilötunnukset, osoitteet, sähköpostiosoitteet, puhelinnumerot sekä paljolti myös terapeuttien muistiinpanoja tapaamisista. Pimeässä verkossa on jo julkaistu muutamia tiedoston potilaskertomuksia. Painava syy miksi kiristäjän vaatimia lunnaita ei kannata maksaa on, että tiedot voivat jo olla useammalla henkilöllä, eikä niitä siten poistettua näiltä henkilöiltä, vaikka maksaisi lunnaat.

Artikkeli 7 26.10. ”Vahvoja tunteita tällä hetkellä ovat turvattomuus ja epäusko”. HS:n haastatteleman tietomurron uhrin mukaan alkuun oli vaikea löytää tietoa mitä pitäisi tehdä: ”Selkeitä ohjeita on alkanut tulla vasta viimeisen vuorokauden aikana. Ensimmäiset päivät olivat epätietoisuutta ja hiljaisuutta.” Hän kertoo kärsineensä viime päivinä unettomuudesta ja kommentoi, että: ”Minulla on hirveä huoli ihmisistä, joilla ei ole resursseja millään tasolla tehdä mitään. Osa on varmasti aivan lamaantuneita.” toinen HS:n haastattelema uhri kommentoi: ”Pienet pahoittelut eivät tässä auta, vaan jotain isompia toimenpiteitä on tehtävä.”

Artikkeli 8 27.10. Psykoterapiakeskus Vastaamolla on alalla jopa surkea maine. Vastaamon toimitusjohtaja irtisanottiin koska hänen epäillään pimittäneen tietomurrosta yhtiön palvelimelle jopa puolentoista vuoden ajan. ”Marraskuun 2018 tietovuoto ja siihen johtaneet virheet paljastuivat minulle vasta Nixun tutkimuksen pohjalta lokakuussa 2020”, kirjoittaa irtisanottu toimitusjohtaja. Valviran terveydenhuollon tietojärjestelmävastaava kommentoi HS:lle, että yhtiön on saatanut asettaa tietomurrolle alttiiksi sen tietojärjestelmän laatutaso. Valvira tekee selvityspyyntöjä, mutta Vastaamon tapaus on herättänyt keskustelua tarpeesta jatkossa vahvistaa alan tietoturvan ja sen valvonnan tasoa: ”Psykoterapiakeskus Vastaamo on ollut alan ammattilaisten keskuudessa kehnossa maineessa.”

Artikkeli 9 27.10. Tietomurto ei yllättänyt sote-alan toimijoita. Kuntaliiton asiantuntijan mukaan alan yksityisten toimijoiden tietoturvassa on paljon kehitettävää, yksityisen sote-alan noin 18.000 erikokoisissa yrityksissä voi olla panostettu tieto-turvaan hyvin eri tavoin.

Artikkeli 10 27.10. Oikeuspsykiatri: Tapaus on poikkeuksellisen häikäilemätön. Vantaan psykiatrisen vankisairaalan ylilääkäri arvioi, että Vastaamon tietomurto ja sitä seuranneet kiristysyritykset ovat poikkeuksellisen häikäilemättömiä ja osoittavat poikkeuksellisen pitkälle menevää välinpitämättömyyttä heikompia ihmisiä kohtaan.

Artikkeli 11 28.10. Vahingonkorvauksia voi joutua odottamaan vuosia. Korvausvastuussa ovat tietomurron tekijä/tekijät (mikäli heidät saadaan kiinni), Vastaamo (jos se ei ole toiminut tietosuoja-asetuksen mukaisesti) ja ne sairaanhoitopiirit, jotka ovat hankkineet Vastaamon palveluita. ”Kyse on yksityiselää loukkaavasta tiedon levittämisestä”, kommentoi julkisoikeuden professori. Tietovuodon vahingonkorvauskysymyksessä ensin selvitetään, onko rekisterinpitäjä toiminut tietosuoja-asetuksen vastaisesti. Tämän jälkeen rekisteröidyt voivat esittää, että heille on koitunut korvattavaa vahinkoa. Mahdollisen hallinnollisen seuraamusmaksun määrää seuraamuskolleegio (tietosuojavaltuutettu ja kaksi apulaistietosuojavaltuutettua), josta päätöksestä voi valittaa hallinto-oikeuteen ja mahdollisesti edelleen korkeimpaan hallinto-oikeuteen. Uhreilla on vahva näyttö, että tietosuoja-asetusta on rikottu vasta kun päätös on saanut lainvoiman, eli mahdollisten korvausten saaminen voi kestää vuosia. Viime vuosina maksetut korvaukset ovat vastaavissa tapauksissa olleet 500 – 1.800 euron haarukassa, esimerkiksi tietojen suojaamisesta aiheutuneet kulut.

Artikkeli 12 HS 28.10. Psykoterapeutti: Uhrien tukeminen on nyt tärkeää. Tällaisen rikoksen uhrin perusturvallisuus voi perusteellisesti järkkyä ja on epärealistista olettaa, että kaikki uhrit edes kykenisivät tekemään rikosilmoitusta kommentoi HS:lle traumaterapiakeskuksen toimitusjohtaja. Tietovuotoihin tutustuneet asiantuntija ovat kertoneet HS:lle nähneensä jopa 2.000 potilastietoa. HS ei ole avannut listan takaa avautuvia tietoja.

Artikkeli 13 28.10. Keinoja tietomurron uhrien avuksi ideoidaan. Oikeusministerin mukaan yksi keino auttaa Vastaamon uhreja voisi olla henkilötunnuksen nopea vaihtaminen. Valtionvarainministeriössä on vireillä lainsäädäntö henkilötunnuksen uudistamiseksi ja samalla tulisi oikeusministerin mielestä selvittää tietomurron uhrien mahdollisuus nopeaan henkilötunnuksen vaihtamiseen. ”Kyseessä on hyvin vakava tapaus, joka on järkyttänyt kaikkia. Tärkeää on, että uhrit eivät jää yksin ja että poliisille annetaan työrauha”, toteaa oikeusministeri.

Artikkeli 14 29.10. Vastaamo voi olla isoin rikosvyyhti Suomessa. KRP on saanut yli 15.000 rikosilmoitusta Vastaamon tietomurto- ja kiristystapauksesta, millä määrällä se saattaa olla uhrien määrässä mitattuna saattaa olla jopa Suomen suurin rikosvyyhti. Tutkinnassa ei ole tapahtunut läpimurtoa. Kiristäjän asettamat aikarajat ovat umpeutuneet, mutta ainakaan poliisin tietoon ei ole vielä, että kiristäjä olisi ryhtynyt uusiin toimiin. Tiede- ja kulttuuriministeri totesi, että hallituksen pitää toimia niin, ettei Vastaamon kaltaisia tietomurtotilanteita voi jatkossa tapahtua: ”Tietomurtoa on verrattu suuronnettomuuteen.” Hallituksen iltakoulussa mietittiin asiakastietolain muutosta siten, että b-luokan valvottaville toimijoille (kuten Vastaamo) tulisi vaativammat tietoturvavaatimukset.

Artikkeli 15 29.10. F-Secure yrittää jäljittää Vastaamo-kiristäjää. Tietoturvayhtiö F-Secure pyytää Vastaamon tietomurron uhreja toimittamaan kiristäjälle maksaneita tietomurron uhreja olemaan suoraan tutkimusjohtajaan yhteydessä. F-Securen tarkoituksena on kerätä kiristäjän bitcoin-lompakoiden osoitteita ja yrittää seurata mihin rahat menevät. Bitcoin perustuu lohkoketjuun ja se on julkinen kirjanpito rahansiirrosta ja kaikki sinne kirjatut rahansiirrot ovat muuttamattomia ja julkisia ikuisesti. F-Securen tarkoitus on seurata bitcoin-lompakoihin maksettujen varojen siirtoja.

Artikkeli 16 29.10. Asiantuntijat: Tietomurto oli helppo. Vastaamon verkkojärjestelmät olivat HS:n haastattelemien tietoturva-asiantuntijoiden mukaan määritelty siten, että murto oli tekijälle tai tekijöille helppo, suorastaa ajan kysymys. Jollei haavoittuvaa tietokantapalvelinta suojata siihen kohdistuu murto. Kun Googlesta etsii tietoa Vastaamosta, voi osua sattumalta linkkiin jossa Vastaamo on säilyttänyt Potilasrekisteri-nimisellä alasivulla julkisia asiakirjoja ja sieltä löytyy viitauksia mm. Vastaamon omiin ohjeisiin, KELA-lomakkeisiin ja sähköiseen reseptiin. Tämä on voinut herättää tietomurtajan mielenkiinnon juuri Vastaamon potilasrekisteriä kohtaan. Viime viikolla kiristäjäksi esittäytynyt nimimerkki paljasti pimeässä verkossa, että Vastaamon potilasrekisteri saatiin haltuun oletuskäyttäjätunnusta ja –salasanaa. HS:n haastattelema tietoturva-asiantuntija näkee, että potilasrekisterin verkko-osoitteeseen liittyvissä palvelinohjelmistoissa on jopa perikymmentä haavoittuvuutta. Myös työntekijät, heidän saastuneet päätelaitteensa, heikot tai vuotaneet käyttäjätunnukset, päivitysten laiminlyönti, väärin toteutetut sisäiset järjestelmät, puutteellinen tunkeutumisten valvonta ja avoimet palvelut tai näiden yhdistelmät voivat olla tietomurron mahdollisia syitä.

Vastaamon toimintakertomus vuodelta 2018: ”palvelinympäristöt on auditoitu”. HS:n haastatteleme tietoturva-asiantuntija muistuttaa, että auditoinnin tulokset ovat pitkälti sen mukaisia millaiset ehdot tilaaja asettaa, montako työntekijää siihen osallistuu ja kuinka kauan siihen käytetään aikaa.

Tietomurto lopetti Terapiakeskus Vastaamon toiminnan, yritys haettiin konkurssiin helmikuussa 2021. Vastaamo ei tiedottanut asiakkaitaan tai yrityskaupan ostajaa ennen kuin oli liian myöhäistä. Lehtitietojen perusteella jää epäselväksi missä vaiheessa yritys oli tietoinen asiasta ja sen vakavuudesta. Murrettujen tietojen julkaisulla uhkaava kiristys kohdistui ensin yhtiöön ja sitten tuhansiin sen uhreihin. Tämä korostaa tällaisen rikoksen laajoja yhteiskunnallisia vaikutuksia ja sitä, miten haavoittuvuuksien vaikutusten laajuus voi yllättää.

Johtopäätökset

Toimivat kriittiset sektorit ja infrastruktuuri ovat hyvinvoivan yhteiskunnan perusta. Vahvat keskinäisriippuvuudet korostavat haavoittuvuuksia ja mahdollistavat eri organisaatioiden välisiä kerrannaisvaikutuksia, joiden huomioimiseen perinteiset riskiarviomenetelmät ja johtamisen prosessit eivät enää riitä. Kriittisiin infrastruktuureihin kohdistuu enenevässä määrin kyberuhkia, jotka uhkaavat näiden toiminnan jatkuvuutta. Nykyisten kompleksisten riippuvuuksien ja vaikutusketjujen arviointiin tarvitaan laajempia menetelmiä, jotka ottavat huomioon resilienssin ja jatkuvuudensuunnittelun vaiheet kyberturvallisuuden prosesseihin ja periaatteisiin. Ymmärtämällä toiminnan muutoksia resilienssin eri vaiheissa (suunnittele/varaudu, mukaudu/häivytä, palaudu ja opi, muutu/sopeudu) voidaan taata nopean havaitsemisen ja asianmukaisen vasteen tuomaa kestävyyttä ja tasapainoa. Kun eri alojen ammattilaiset työskentelevät yhdessä loppukäyttäjien kanssa, voidaan loppukäyttäjien tarpeisiin, inhimillisiin tekijöihin, korkeisiin eettisiin standardeihin ja yhteiskunnallisiin vaikutuksiin parhaiten mukautua.

Vastaamon tapaus on yksi osoitus siitä, miten monien PK-sektorin yritysten osaaminen ja ammattitaito eivät riitä tietoturvan kehittää ja toimintansa jatkuvuuden ylläpitämiseen. Tietomurrot voivat koetella yrityksen kykyä jatkaa toimintaansa ja erityisesti yhteiskunnan kannalta kriittiset sektorit kuten terveydenhuolto vaikuttavat suoraan yhteiskunnan hyvinvointiin. Alan keskinäisriippuvuudet sekä kompleksisuus lisäävät haavoittuvuuksia ja varsinkin tietomurrot voivat aiheuttaa dominoefektin, joka koskettaa alaa yhtä yritystä laajemmin. Tämä nähtiin Vastaamon tapauksessa, joka laajeni tietomurrosta kiristyksen kautta jopa Suomen hallituksen iltakoulun aiheeksi ja lainvalmisteluun henkilötunnuksen nopeaan vaihtoon.

Perinteiset riskiarviot ja tietoturvan hallintaprosessit eivät parhaalla tavalla ota huomioon kompleksisia keskinäisriippuvuuksia ja vaikutusketjuja sekä niiden vaikutuksia toiminnan jatkuvuuteen. Ymmärtämällä resilienssin eri vaiheet varautuminen, häivyttäminen, palautuminen ja sopeutuminen voidaan kehittää mittaustapoja ja –menetelmiä, joiden avulla arvioida uhkia, sekä niiden todennäköisyyksiä ja vaikutuksia toiminnoille. Yhdistämällä liiketoiminnan jatkuvuuden periaatteet ja kybertilannetietoisuuteen voi kasvattaa yrityksen resilienssiä.

Yhteiskunnan kannalta kriittiset alat ovat osoittautuneet tietomurroille alttiiksi. Erityisesti P&K-toimijoilta puuttuu osaamista ja resursseja varmistaa tietojärjestelmiensä resilienssi ja toimintansa jatkuvuus. Esimerkkeinä Vastaamon tietomurron lisäksi ovat mm. Irlannin ja Italian terveydenhuoltoon kohdistuneet kiristyshaittaohjelmahyökkäys ja kyberhyökkäys. Varautuminen tällaisiin tapauksiin vaatii kykyä arvioida häiriöiden riskitasoja ja vaikutuksia yli organisaatiorajojen, jotta voidaan arvioida, miten turvataan alan toiminnot sekä varmistetaan, että alan toimijat voivat varmistaa toimintansa jatkuvuuden. Yhteiskunnan toiminnot ja toimijat tarvitsevat lisää resilienssiä kyberuhkia vastaan. Tämä voidaan saavuttaa kehittämällä toimintoja ja työkaluja, joilla voidaan lisätä tietoisuutta ja tilannekuvaa mahdollisista kyberuhista. Resilienssitasojen mittaamiseen kaivataan systemaattisia tunnusmerkkejä ja –lukuja. Näiden perusteella voidaan kehittää nopeaa häiriöistä palautumista ja toiminnan jatkuvuuden säilyttämistä.

Tietoturvan resilienssiä ja jatkuvuutta parantavat toimintatavat ja työkalut voisivat sisältää toimintoja, jotka tunnistavat alan kriittisiä tietoa, toimintoja ja varantoja (varautuminen), turvallisesti tallentavat kriittisen suojattavan tiedon (häivyttäminen, palautuminen), varautumissuunnitelmien tehokkuuden testaaminen (varautuminen) sekä henkilöstön ja sidosryhmien kouluttaminen (häivyttäminen, palautuminen).

Liiketoiminnan jatkuvuuden hallinnan ja järjestelmälliseen kyberuhkien arvioinnin periaatteiden yhdistäminen voi olla keino kasvattaa kybertilannetietoisuutta, jota tarvitaan päätöksenteon tueksi kaikissa resilienssin eri vaiheissa. Yhdistämällä liiketoiminnan jatkuvuuden hallinta ja järjestelmällinen kyberuhkien arviointi voidaan parantaa organisaation resilienssiä ja varmistaa sen toiminnan jatkuvuutta kyberhäiriötilanteissa.

Tärkeitä jatkotutkimusaiheita ovat tiedon ja ymmärryksen syventäminen näiden edellä mainittujen tietoturvan resilienssiä ja jatkuvuutta parantavien toimintatapojen ja työkalujen osalta. Resilienssin vaiheiden huomioiminen voivat viitekehyksenä lisätä systemaattisuutta sekä tietoturvan resilienssiä ja jatkuvuutta parantavien toimintatapojen ja työkalujen jatkotutkimukseen että käytännön kehittämiseen.

Lähteet

• Edgar, T. ja Manz, D. (2017). Research Methods for Cyber Security. Cambridge, MA: Elsevier.
• Juntunen, T. (2014). Kohti varautumisen ja selviytymisen kulttuuria. Kriittisiä näkökulmia resilienssiin. SPEK puheenvuoroja 2, 6-7.
• Lehto, M.; Pöyhönen, J. ja Lehto, M. (2019). Kyberturvallisuus sosiaali- ja terveydenhuollossa, Loppuraportti, Vol. 2. Jyväskylä: Jyväskylän yliopiston IT-tiedekunta.
• Linkov, I.; Bridges, T.; Creutzig, F.; Decker, J.; Fox-Lent, C.; Kröger, W.;. . . Thiel-Clemen, T. (2014). Changing the resilience paradigm. Nature Climat Change, 4, 407-409.
• Munk, S. (2018). Interoperability Services Supporting Information Exchange Between Cybersecurity Organisations1. AARMS, 17(3), 131-148.
• Palomäki, S.; Roschier, S.; Gilbert, Y. ja Pokela, P. (2020). Kestävän tuotannon resilienssi: Kuinka varautua kriiseihin ja kasvaa kestävästi. Helsinki: Business Finland.
• Sedenberg, E. M. ja Dempsey, J. X. (31. May 2018). Cybersecurity Information Sharing Governance Structures: An Ecosystem of Diversity, Trust, and Tradeoffs. Noudettu 30.3.2019.
• Turvallisuuskomitea. (2018). Kyberturvallisuuden sanasto. Helsinki: Sanastokeskus TSK ry.
• Vuorisola, V. (2016). Kyberturvallisuuden tila ja digitaalinen luottamus. Noudettu 20.2.2021.
• wikia.org. (ei pvm). Technical threat indicator. Noudettu 10.1.2022.
• Yin, R. (2009). Case study research: Design and methods (Ed. 4). Thousand Oaks: Sage.

Ruoslahti: Tehokasta teollista innovaatiotoimintaa kompleksisella yhteiskehittämisellä

Tiivistelmä

Euroopan teollisen innovaatiotoimintapolitiikan tavoitteena on edistää yhteiskehittävää viestintää ja antaa tuottoa julkisista varoista innovaatioprojekteihin sijoitetuille varoille. Tämä paperi esittää monitapaustutkimuksen ja sen pohjalta yhdistää kompleksisuuden ja yhteiskehittämisen periaatteet tehokkaan innovaation edistämiseksi. Tehokkaan teollisen innovaatiotoiminnan edistäminen kompleksisella yhteiskehittämisellä monitoimijaisissa innovaatioprojekteissa perustuu innovaatioverkostoissa tapahtuvaan tiedon yhteiskehittämiseen. Tiedon tuottamisen prosesseit ja kompleksisten sosiaalisten verkostojen resilienssi voivat auttaa jäsentämään ja ohjaamaan syvenevää innovaatioihin johtavaa tiedon yhteiskehittämistä. Innovaatioprojektikumppaneiden vuorovaikutus tapahtuu syöte-, läpisyöttö- ja tuotosviestinnän sykleissä. Tämän viestintätoimenpiteiden syklisyyden ymmärtäminen suhteessa kompleksisuuden elementteihin voi auttaa monitoimijaisten innovaatioprojektien kontekstissa. Tässä on haasteena yhdistää toimijoiden työskentelyä näiden erilaisista taustoista ja jopa ristiriitaisista intresseistä huolimatta. Kaikkien projektikumppaneiden tulisi löytää hyötyä sekä projekti prosesseista, että niiden lopputuloksista. Verkoston kumppaneiden välisten suhteiden ja luottamuksen parantaminen ja yhteisten ongelmien tunnistaminen ja ratkaiseminen tapahtuvat monien erilaisten toimijoiden välisellä yhteistyöllä. Sosiaalisen verkoston resilienttillä yhteistyöllä voidaan varmistaa monitoimijaisissa innovaatioprojekteissa tapahtuvan innovaatioon johtavan tiedon yhteiskehittämisen jatkuvuus.

Johdanto

Euroopan Unioni (EU) tarjoaa rahoitusta teollisten innovaatioiden kehittämisverkostoille parantaakseen eurooppalaista kilpailukykyä. Euroopan komission rahoitusinstrumentit edistävät innovaatioihin johtavan uuden tiedon kehittämistä monitoimijaisen (kuten viranomaiset, korkeakoulut, loppukäyttäjät ja teollisuus) yhteistyön kautta. Teollisen innovaatiopolitiikan edistämisen haasteena on varmistaa, että innovaatioprojektit vastaavat teknologian, innovaatioiden ja teollisen kilpailukyvyn välisiin kompleksisiin suhteisiin. Innovaatioprojektit sisältävät prosesseja, joissa monet toimijat joilla on hyvinkin toisistaan poikkeavia taustoja osallistuvat kompleksiseen yhteistyöhön tavoitteenaan yhteiskehittää teolliseen innovaatioon johtavaa uutta tietoa (Ruoslahti, 2018).

Tämä paperi pohjautuu teoreettiseen tutkimukseen sekä eurooppalaista tietoa ja teollisia innovaatioita kehittävissä projekteissa kerättyyn käytännön tietoon. EU-rahoitetut hankkeet kaipaavat löytää keinoja aktivoida ja koordinoida useiden toimijoiden välistä työskentelyä. Näillä toimijoilla voi olla keskenään hyvinkin ristiriitaisia syitä osallistua yhteiseen projektiin. Avoin, hedelmällinen viestintä ja yhteiskehittävä yhteistyö voivat rakentaa odotettua uutta ja vaikuttavaa tietoa ja innovaatiota. Tämän paperin tutkimusongelma on Miten yhteiskehittävä viestintä voi edistää odotettua positiivista tuottoa teollisen innovaation hankkeisiin sijoitetulle rahoitukselle? Vastausta tähän innovaatiopolitiikkahaasteeseen hyödyntäen monitapaustutkimuksena aiempia tutkimuksia, jotka yhdistävät useita tutkimusaloja. Yhteiskehittämisen, systeemiajattelun, verkostoteorian, resilienssin ja kompleksisuuden näkökulmia yhdistetään tarkasteluksi, jonka avulla voidaan tuottaa käytännön keinoja ja teoreettista ymmärrystä yhteiskehittämisen, koordinaation ja resilientin yhteistyön parantamiseksi EU:n rahoittamissa hankkeissa. Kompleksinen tiedon ja innovaation yhteiskehittäminen, mitä tämä paperi ehdottaa, voi edistää tehokasta teollisen innovaation toimintapolitiikkaa: aktiivisen yhteiskehittämisen syventämisen toimintatapa voi vaikuttaa käytännön tason toimintaan ja projektiyhteistyöhön kompleksisuuden hallittu lisääminen voi lyhentää innovaation saavuttamiseen tarvittavaa aikaa (time-to-innovation).

Teollisen innovaation yhteiskehittäminen monitoimijaisissa projekteissa

Bagayogo ym. (2014) näkevät yhteiskehittämisen ymmärtämisen erityisen tärkeänä, koska kilpailukyky perustuu innovaatioihin ja luovuuteen. Yhteiskehittämisen prosessien ja toimintatapojen kartoittaminen helpottaa arvon tuottamista (Payne, Storbacka & Frow, 2008) sillä yhteiskehittäminen on toiminto jossa toimijat oppivat jatkuvassa keskinäisessä vuorovaikutuksessa (Engeström, 2004; Cook & Brown, 1999). Innovaatioihin johtavan tiedon yhteiskehittäminen vaatii osallistujiltaan vahvaa osallistumista ja sitoutumista (DeFillippi & Roser, 2014), vuorovaikutusta ja tiedonvaihtoa (Johnston & Taylor, 2018) sekä tapojen kehittymistä ajan kuluessa (O’Brien & McKay, 2018).

Ruoslahti (2019) esittää mallia, jossa neljä lähestymistapaa (tiedon yhteiskehittäminen, innovaatioverkostot, tiedon tuottamisen prosessit, resilienssi kompleksissa sosiaalisissa verkostoissa) auttavat ymmärtämään verkottunutta tiedon ja innovaation yhteiskehittämistä monitoimijaisissa (EU-rahoitetuissa) projekteissa (kuvio 1).

Näiden neljän viitekehyksen yhdistyminen suhteessa verkostoituneeseen innovaatioon johtavan tiedon yhteiskehittämiseen näkyy kuviossa 1. Tiedon yhteiskehittämisen näkökulma korostaa sitä, miten projektit kutsuvat monia eri taustoja ja intressejä omaavia toimijoita aktiiviseen keskinäiseen vuorovaikutukseen. Innovaatioverkostot viitekehyksenä auttaa ymmärtämään näiden eri toimijoiden rooleja ja heidän välisiä suhteitaan sekä sitä, miten he osallistuvat eri tavoin projektikumppaneina näkemysten ja kokemusten jakamiseen ja siten ovat voimakkaasti toisistaan riippuvaisia. Monien erilaisten toimijoiden välinen intensiivinen vuorovaikutus edistää verkostokumppaneiden välisiä suhteita ja luottamusta niin, että voidaan yhdessä määritellä yhteiset ongelmat, joiden eteen kaikki kumppanit voivat työskennellä. Tiedon tuottamisen prosessit näkökulma keskittyy siihen, miten kehitystyö etenee ajan ja projektin eri vaiheiden kautta siten, että tietoa tuotetaan projektin aikana ja sen päätteeksi voidaan saavuttaa yhdessä määriteltyjä innovaatiotavoitteita. Resilienssi kompleksissa sosiaalisissa verkostoissa viitekehyksenä selittää turbulenssin ja muutoksen vaikutuksia kompleksiin verkostoihin ja korostaa joustavuutta siihen, miten projektikumppanit työskentelevät ja tarjoavat erilaisia näkökulmia tiedon tuottamisen pohjaksi.

Ketterä projektiviestintä huomioi mahdollisia haavoittuvuuksia ja keskinäisriippuvuuksia, jotta mahdollisiin häiriöihin voidaan reagoida siten, että projektissa tapahtuva projektiyhteistyö ja yhteiskehittäminen jatkuvat keskeytyksittä. Organisatorisen resilienssin työkalut ja edellytykset vähentää riskejä ja ymmärtää kriisien vaikutuksia auttaa organisaatioita kehittymään niiden jatkuvassa muutoksessa olevan ympäristön tahdissa (Mitleton-Kelly, 2003), mikä vaatii yhteistyötä ja sopeutumiskykyä (Vos, 2017).

Syvenevä teollisen innovaation yhteiskehittäminen

EU-hankkeet voivat olla hyvinkin moninaisia ja kompleksisia. Innovaatioon johtavan tiedon yhteiskehittäminen ja monitoimijainen yhteistyö loppukäyttäjien kanssa vaatii aktiivista yhteistyötä ja yhteistä ongelmaa innovaatioon johtavan tiedon tuottamiseen johtavan avoimen viestinnän saavuttamiseksi. Kaikki nämä kumppanit tulee aktiivisesti sitouttaa läpi projektin keston ja innovaatioverkostojen hallinta kysyy aikaa ja vaivaa (Ruoslahti, 2018). Roloff (2008) näkee monitoimijaverkostot organisaatiorakenteina, jotka mahdollistavat yhteistoiminnan sekä vapaaehtoisen osallistumisen yhdessä sovittujen haasteiden ratkaisemiseksi jopa yli maarajojen. Frow ym. (2015) mukaan yhteiskehittämistä monitoimijaverkostoissa on tutkittu verrattain vähän.

Payne, Storbacka ja Frow (2008) korostavat erityisesti loppukäyttäjien osallistamista yhteiskehittämiseen. Yhteistoimintaprojekteissa toimijoiden väliselle viestinnälle ja jatkuva loppukäyttäjäviestintä osaltaan varmistaa, että työskentely konsortiossa täyttää loppukäyttäjätarpeita. Niiden kattava määrittely vaatii, että eri loppukäyttäjärooleja kuullaan (Ruoslahti & Knuuttila, 2011), sillä tuotteiden ja palvelujen yhteiskehittäminen sujuu parhaiten yhdessä loppukäyttäjien kanssa (Miettinen, 2009).

Kuvio 2 osoittaa sen, miten yhteistyöalustat ja –työkalut yhdistettyinä aktiiviseen fasilitointiin kasvattavat yhteiskehittäviä innovaatioita ja tiedonvaihtoa. Kumppaneiden aktiivinen osallistuminen lähtee yhteisesti sovituista tavoitteista, jotka lupaavat hyötyjä kaikille projektikumppaneille. Yhteinen kumppaneiden välinen pyrkimys tuottaa tietoa, innovaatioita ja muutosta johtaa siirtymään kohti tasoltaan syvenevää yhteiskehittämistä. Tämä yhteys voi kehittyä neljän eri monitoimijaisen innovaatioprojektin yhteiskehittämisen tason välillä. Yhteiskehittämisprojekti voi pääasiassa hyödyttää yhtä toimijaa, yhteistä arvoketjua, julkista toimijaa tai tasaisemmin kaikkia innovaatioverkoston toimijoita. Kun innovaatioprojektin kaikki toimijat kokevat hyötyvänsä verrattain tasaisesti voi hanke nopeuttaa innovaation saavuttamiseen tarvittavaa aikaa (time-to-innovation), jotta odotettu teollinen innovaatio voidaan saavuttaa hankkeen aikana.

Avoin yhteistyö on toimivan yhteiskehittämisen kulmakivi. Yhteistyö- ja innovointiympäristöt ja –teknologiat ovat toimivia tapoja ratkaista haasteita. Jo yhteisen ongelman ja tavoitteiden määritteleminen ovat yhteiskehittämistä. Kaikkien innovaatioprojektiin osallistuvien kumppaneiden tulisi tuntea, että he hyötyvät projektin prosesseista, tuloksista ja hankkeen innovaatioekosysteemeihin kuulumisesta. Tämä stimuloi innovaatioiden syntymistä ja siten palkitsee yhteistyön. Työskentely projekteissa sisältää yhteiskehittävää yhteistyötä monien eri projektikumppaneiden ja –toimijoiden kesken.

Syöte-, läpisyöttö- ja tuotoshankeviestinnän kompeksisuus

Mitleton-Kelly (2003) esittelemiä kompleksisuuden elementtejä voidaan käyttää viestinnän ja yhteistyön ymmärtämiseen innovaatiohankkeissa. Kompleksisten ongelmien ratkaisussa auttaa monimuotoinen syöte (input), missä projektikumppanit yrittävät ymmärtää monipuolisten syötteiden merkitykset ja haasteita luodakseen innovaatioihin johtavaa tietoa. Yksinkertaisimmillaan innovaatioprosesseissa syötteitä (input) muunnetaan (transformation) tuotoksiksi (output) (Katz & Kahn, 1978), syötteinä käytetyt resurssit ja tuotoksina tuoteideat ja innovaatiot (Mitchell & Boyle, 2010). Taatila ym. (2006) näkevät innovaatioprosessissa vaiheet ennen varsinaista innovointia, idean kehittämisen, toimeenpanon sekä tilanteen, kun innovaatiosta on tullut organisaation normaali käytäntö. Muunnokset (läpisyöttö) ovat arvoa tuottavaa vuorovaikutusta verkoston eri toimijoiden kesken (Pinho ym., 2014). Vos ja Schoemaker (2004) näkevät organisaatioviestinnässä kolme vaihetta, jotka ovat syöte- (input communication), läpisyöttö- (throughput communication) ja tuotosviestintä (output communication), jotka etenevät syklisesti toisiinsa liittyen.

Koska innovaatioprojektit sisältävät paljon keskinäisriippuvuuksia täytyy hankekumppaneiden työskennellä läheisessä yhteistyössä (Ruoslahti, 2018). Jotta hankkeen voidaan katsoa onnistuneen, täytyy sen olla tuottanut odotettua uutta tietoa ja teollista innovaatiota projektin aikana ja näitä uusia näkemyksiä tulee levittää uusille käyttäjäryhmille sekä laajemmille yleisöille. Kompleksisuus innovaatiohankkeissa voidaan kokea haastavaksi. Ruoslahti (2020) järjestää kompleksisuuden elementit esiintymisjärjestykseen suhteessa syöte-, läpisyöte- ja tuotosviestintään (kuvio 3). Kompleksisten sosiaalisten verkostojen resilienssi kuvaa niiden kykyä absorboida ja toipua verkoston toimintaa ja sen jatkuvuutta uhkaavista häiriöistä. Ulkoisesti rahoitettavat hankkeet toimivat muuttuvissa ja kompleksisissa ympäristöissä, joissa on monia riskejä (Linkov ym. 2013; Mitleton-Kelly 2003; Vos, 2017). Poutanen, Siira ja Aula (2016) ymmärtävät kompleksisuudella järjestelmien syvää yhteyttä ja keskinäistä riippuvuutta. Myös hankkeet voidaan kompleksisina sosiaalisina järjestelminä (Mitleton-Kelly 2003).

Mitleton-Kelly (2003) jakaa kompleksisuuden eri osatekijöihin, kuten muun muassa yhteyteen ja keskinäisriippuvuuteen, itseorganisoitumiseen ja historiallisuuteen. Ensimmäiseksi projektikumppanit kokoontuvat jakamaan ja yhdistämään kokemuksiaan ja osaamisalueitaan (Connectivity & interdependence), jonka pohjalta he organisoituvat aktiiviseen yhteistyöhön (Self-organisation). Kaikki eksperttipartnerit tuovat projektiin sekä organisaatiokohtaiset että henkilökohtaiset kokemukset ja osaamisensa (Historicity), etsimään mahdollisuuksia (Exploration-of-the-space-of-possibilities) sekä yhteiskehittämään projektisuunnitelmaa ja –ehdotusta. Yhdessä tehdyt valinnat (Path dependence) ja saatu palaute (Feedback) vaikuttavat siihen, minkä suunnan yhteinen työskentely saa (Far-from-equilibrium) sekä miten hankekumppanit luottavat toisiinsa ja työskentelevät yhdessä (Co-evolution) kehittääkseen uutta tietoa ja innovaatioita, jotka ovat hankkeen tuotoksia (Emergence), joilla on merkittäviä vaikutuksia, jotka näkyvät hankeajan päätyttyäkin (Creation-of-new-order). Kuvio 3 osoittaa, miten näiden kymmenen kompleksisuuden elementtien keskinäisten suhteiden vuo näkyy innovaatiohankkeen syöte-, läpisyöte- ja tuotosviestinnässä (Vos & Schoemaker, 2004).

Projektipartnerit vuorovaikuttavat syöte- ja läpisyöteviestinnän sykleissä ennen kuin huomio siirtyy läpisyöteviestinnän kautta kohti tuotosviestintää. Tämä malli auttaa ymmärtämään kuinka viestintäaktiviteetit etenevät kompleksisuuden elementtien järjestyksen suhteessa rahoitetuissa innovaatioprojekteissa.

Johtopäätökset

Teolliset innovaatiot rakentuvat tutkimukselle, joka luo teknologista edistystä sekä uusia kehittyneitä tuotteita ja ratkaisuja. Ymmärtämällä miten aktiivinen fasilitointi ja järjestelmällinen yhteiskehittävä viestintä voivat edesauttaa projektitulosten nopeuttamista (time-to-innovation) voi edistää innovaatiohankkeisiin sijoitettujen varojen positiivista tuottoa. Tämän paperin näkemyksiä voidaan operationalisoida käytännön päätöksentekoon sujuvien verkostoyhteistyösuhteiden rakentamiseksi. Koska suhteita ylläpidetään verkostokumppaneiden välisen viestinnän, palautteen ja keskinäisriippuvuuksien avulla, olisi kumppaneiden hyvä keskustella, mitä odotuksia heillä on innovaatioprojektin suhteiden ja kulttuurin suhteen. Kuvio 4 osoittaa, miten tässä paperissa esitetyt kolme mallia (kuviot 1 – 3) voidaan yhdistää tuottamaan tehokasta teollista innovaatiotoimintaa hallitulla kompleksisella yhteiskehittämisellä monitoimijaisissa innovaatioprojekteissa.

Tehokasta teollista innovaatiotoimintaa voidaan edistää monitoimijaisissa innovaatioprojekteissa kompleksisella yhteiskehittämisellä, joka kohdistaa huomiota siihen miten innovaatioverkoston jäsenet työskentelevät yhdessä tiedon tuottamisen prosesseissa, joissa asianmukaisia yhteistyöalustoja käyttäen voidaan fasilitoida teolliseen innovaatioon johtavan tiedon yhteiskehittämistä. Ymmärtämällä syöte-, läpisyöte- ja tuotosviestinnän rooleja ja uskaltamalla soveltaa kompleksisuutta projektin eri vaiheissa voi auttaa tulevien projektien kumppaneita nopeuttamaan innovaatioiden saavuttamista (time-to-innovation) tuottamaan Euroopan yhteiskuntien niihin sijoittamille varoille parempaa tuottoa.

Lisäämällä kompleksisuuden ymmärrystä innovaatioon johtavassa yhteiskehittämisessä sekä yhteistoiminnan haasteiden osalta voi auttaa tulevia projekteja toimimaan sujuvammin. Parantunut ketteryys lisää projektien valmiuksia kohdata ja selvitä sisäisistä ja ulkoisista kriiseistä sekä odottamattomista tapahtumista, jotka voivat turbulenteissa toimintaympäristöissä kestää pitkäänkin.

Kompleksisten sosiaalisten verkostojen resilienssi rakentuu muiden toimijoiden kanssa tehtävälle yhteistyölle, mikä lisää kykyä absorboida ja toipua verkoston toimintaa ja sen jatkuvuutta uhkaavista häiriöistä (esim. Vos, 2017). Tämän paperin kuvaama kompleksisen yhteiskehittämisen periaate voi auttaa kaikkia innovaatioprojektikumppaneita syventämään yhteiskehittämisprosesseja (esim. Ruoslahti, 2019). Näin heitä voidaan ohjata edistämään monitoimijaista tehokasta projektirahoitettua teollista innovaatiotoimintaa. Periaate voi samalla auttaa rahoitusinstrumenttien edustajia (esim. EU) arvioimaan sitä, kuinka hyvin heidän rahoitusmallinsa onnistuvat edistämään teolliseen innovaatioon tähtäävää yhteiskehittävää viestintää ja sitä, miten se auttaa saavuttamaan innovaatioprojekteille asetettuja tavoitteita ja antamaan tuottoa niihin sijoitetulle pääomalle.

Jatkossa kompleksisen yhteiskehittämisen periaatetta on tarkoitus testata ja syventää käytännön monitoimijaisissa innovaatioprojekteissa Laurea ammattikorkeakoulun turvallisuusalan hankkeiden (esim. ECHO ja INEGMA-E2) yhteyksissä. Näissä käytännön konteksteista kerätyt kokemukset voivat auttaa tulevia hankkeita kehittämään toimintaansa yhteiskehittävämpään suuntaan ja näin osaltaan myös syventämään alan teoreettista tietämystä. Työ jatkuu.

Lähteet

• Bagayogo, F., Lapointe, L., Ramaprasad, J. & Vedel, I. (2014). Co-creation of knowledge in healthcare: A study of social media usage. Piscataway. The Institute of Electrical and Electronics Engineers, Inc. (IEEE), 2014, January, 626-635.
• Cook, S.D.N. & Brown, J.S. (1999). Bridging Epistemologies: The Generative Dance Between Organizational Knowledge and Organizational Knowing. Organization Science, 10(4), 381- 400.
• DeFillippi, R. & Roser, T. (2014). Aligning the co-creation project portfolio with company strategy. Strategy & Leadership, 42(1), Emerald Group Publishing Limited, 30-36.
• Engeström, Y. (2004). New forms of learning in co-configuration work. Journal of Workplace Learning, 16(½), Emerald Group Publishing Limited, 11-21.
• Frow, P., Nenonen, S., Payne, A. & Storbacka, K. (2015). Managing co-creation design: A strategic approach to innovation. British Journal of Management, online 22 Jan 2015.
• Johnston, K.A. & Taylor, M. (2018). Engagement as communication: Pathways, possibilities, and future directions. In M. Taylor & K.A. Johnston (Eds.), The Handbook of Communication Engagement, Wiley & Sons Incorporated, Hoboken, NJ, USA, 33-51.
• Katz, D. & Kahn, R.L. (1978). The social psychology of organizations. Vol. 2, 528, Wiley, New York.
• Linkov, I., Eisenberg, D.A., Plourde, K., Seager, T.P., Allen J. & Kott, A. (2013). Resilience metrics for cyber systems. Environment Systems and Decisions, 33(4), 471-476.
• Miettinen, S. (2009). Designing Services with Innovative Methods. University of Art and Design Helsinki.
• Mitchell, R. & Boyle, B. (2010). Knowledge creation measurement methods. Journal of Knowledge Management, 14(1), 67-82.
• Mitleton-Kelly, E. (2003). Ten Principles of Complexity and Enabling Infrastructures, in Mitleton- Kelly, E. (Ed.), Complex Systems and Evolutionary Perspectives on Organisations: The Application of Complexity Theory to Organisations. Pergamon. Amsterdam, 23 – 50.
• O’Brien, H.L. & McKay, J. (2018). Modeling antecedents of user engagement. In M. Taylor & K.A. Johnston (Eds.), The Handbook of Communication Engagement. Wiley & Sons Incorporated, Hoboken, NJ, USA, 122-143.
• Payne, A.F., Storbacka, K. & Frow, P. (2008). Managing the co-creation of value. Journal of the Academy of Marketing Science, 36(1), 83–96.
• Pinho, N., Beirão, G., Patrício, L. & Fisk, R.P. (2014). Understanding value co-creation in complex services with many actors. Journal of Service Management, 25(4), 470-493.
• Poutanen, P., Siira, K. & Aula, P. (2016). Complexity and organizational communication: A quest for common ground. Human Resource Development Review, 15(2), 182-207.
• Roloff, J. (2008). Learning from multi-stakeholder networks: Issue-focused stakeholder management. Journal of Business Ethics, 82, 233-250.
• Ruoslahti, H. (2020). Complexity in project co-creation of knowledge for innovation. Journal of Innovation & Knowledge, 5(4), 228-235.
• Ruoslahti, H. (2019). Co-creation of Knowledge for Innovation in Multi-stakeholder Projects. JYU dissertations.
• Ruoslahti, H. (2018). Co-creation of Knowledge for Innovation Requires Multi-Stakeholder Public Relations, in Sarah Bowman, Adrian Crookes, Stefania Romenti, Øyvind Ihlen (ed.) Public Relations and the Power of Creativity (Advances in Public Relations and Communication Management, Volume (3), Emerald Publishing Limited, pp.115 – 133
• Ruoslahti, H. & Knuuttila, J. (2011). Listen to three types of border guard: Adopting technology into the process of border checks. In Credibility Assessment and Screening Technologies at the 45th Hawaii International Conference of Systems Sciences 2011.
• Taatila, V. P., Suomala, J., Siltala, R. & Keskinen, S. (2006). Framework to study the social innovation networks. European Journal of Innovation Management, Vol. 9 Issue: 3, 312-326.
• Vos, M. (2017). Communication in turbulent times: exploring issue arenas and crisis communication to enhance organisational resilience. Reports from the School of Business and Economics, (40/2017).
• Vos, M., & Schoemaker, H. (2004). Accountability of Communication Management: A Balanced Scorecard for Communication Quality. Lemma, Utrecht.

Maljamäki: Tulevaisuus – palvelumuotoilun puuttuva palanen

Palvelumuotoilu on viimeisten vuosien aikana tehnyt itseään tunnetuksi monilla eri kentillä. Yhteiskunnan ja talouden siirtyessä yhä enemmän kohti palvelutaloutta, on palvelumuotoilu keino tuottaa erottuvia ja laadukkaita palvelutuotteita. Palvelumuotoilu näyttäytyy monille erilaisina menetelminä ja työtapoina, kuten myös käyttäjiä osallistavina prosesseina. Samalla kun palvelumuotoilun avulla kehitetään toinen toistaan parempia palveluita, kehittyy myös palvelumuotoilu ja sen prosessit.

Palvelumuotoiluprosessin malleja on useita erilaisia, mutta niiden keskeiset sisällöt ovat suureksi osaksi samankaltaisia. Palvelumuotoiluprosessin lopputuloksena syntyy ratkaisu annettuun ongelmaan eli palvelu. Tämän ratkaisun tulisi olla toimiva vähintään siinä ajassa, johon se syntyy. Vielä parempi, jos uusi palvelu toimii myös tulevaisuudessa. Palvelumuotoiluprosessi vie aina aikaa, mutta itse prosessissa ei aikaa ja sen eri ulottuvuuksia usein huomioida. Ennakoimalla erilaisia tulevaisuuden maailmoja voitaisiin lisätä todennäköisyyttä, jolla tuotettava ratkaisu olisi relevantti myös pitkänkin muotoiluprosessin päätteeksi. Ennakointi ja erilaiset tulevaisuudet tulisikin järjestelmällisesti ottaa osaksi palvelumuotoilun prosessia.

Palvelumuotoilun prosessimallit

Palvelumuotoilua toteutetaan erilaisina projekteina. Määritelmän mukaisesti projektilla on selkeä alku ja loppu ja sen lopputuloksena on jotakin ainutkertaista (Heldman, 2018, s. 4). Jotta projektin läpivienti olisi tehokasta ja tarkoituksenmukaista, hyödynnetään projektin suunnittelussa ja toteutuksessa erilaisia prosessimalleja. Palvelumuotoilussa tunnetuin ja todennäköisesti käytetyin prosessimalli on niin sanottu tuplatimanttimalli, British Design Councilin kehittämä Double Diamond -malli (Drew, 2019).

Tuplatimanttimalli tiivistää palvelumuotoiluprosessin neljään vaiheeseen: tutkiminen, määrittely, kehittäminen ja toimitus. Jokainen vaihe sisältää eri toimintoja ja menetelmiä hyödynnettäväksi. (Drew, 2019) Mallin visuaalisuus kuvaa hyvin muotoiluprosessin luonnetta, jossa tiedon tai ideoiden määrä vaihtelee prosessin eri vaiheissa. Tuplatimanttimalli painottaa myös, mielestäni ansaitusti, muotoilutehtävän kunnollisen määrittelyn ja tiedonhakuvaiheen tärkeyttä.

Tarjolla on monia muitakin palvelumuotoilun prosessimalleja, mutta ne eivät ole saaneet kovin paljoa huomiota. Esimerkiksi Juha Tuulaniemi tarjoaa kirjassaan Palvelumuotoilu seuraavan prosessimallin:

Myös tässä mallissa määritellään prosessin tavoitteet ja ratkaistava ongelma ja perehdytään aiheeseen ennen ideointia ja viimeistelyä. Tuulaniemen mallista hyvää on lopun arviointi -vaihe. Jo prosessin alkupäässä on syytä määrittää, miten lopputuloksen mahdollista onnistumista tai epäonnistumista voidaan todentaa, mitä mitataan ja arvioidaan ja miten. (Tuulaniemi, 2013)

Edellä esitellyt prosessimallit ovat vain murunen laajasta prosessimallien kentästä. Uskon silti, että monilta osin eri malleissa on enemmän yhteistä, kuin eroja. Suurimmat erot mallien välillä lienevät niiden näkökulmissa ja painotuksissa. Näkökulmana voi olla esimerkiksi tiedon ja luovuuden roolit tai prosessin eteneminen. Prosessimallien yksi merkittävä haaste on, että ne ovat aina teoreettisia kuvauksia todellisuudesta. Mallien käyttäjällä tulisikin olla ymmärrystä ja osaamista niiden soveltamiseen.

Ilkka Kettunen pohtii väitöskirjassaan ( Mielekkyyden muotoilu: Autoetnografia tuotekehityksen alkuvaiheista, 2013) muotoiluprosessia ja sen suhdetta todellisuuteen. Hän esittää iteratiivista kehää muistuttavaa spiraalimaista muotoiluprosessin mallia.

Kuten Kettunen toteaa, toteutettavan muotoiluprosessin sisältö ja toiminta vaikuttavat toinen toisiinsa. Alussa on olemassa ajatus, tarina siitä, mitä muotoiluprosessin lopussa oleva ratkaisu on. Prosessin aikana tapahtuva tietämisen muutos ja teot kohti muotoiluhaasteen ratkaisua muuttavat alussa annettua tarinaa. Lopun tarina on eri, kuin alussa. (Kettunen, 2013) Mielestäni ajatus pätee hyvin myös palvelumuotoiluun. Prosessin alussa pyritään määrittämään, millainen tarina eli palvelu prosessin lopussa olisi tarjolla. Kuitenkin, tiedon ja havaintojen avulla työstettävää haastetta tai ongelmaa pitää kriittisesti arvioida ja tarvittaessa vaihtaa.

Aika ja tulevaisuudet

Palveluille ominaista on, että ne ovat aina ainutlaatuisia eikä niitä voida säilöä. (Grönroos, 2000, ss. 78-84) Nämä ominaisuudet johtuvat palveluiden luonteesta hetkessä tapahtuvina prosesseina. Palvelu on kuin tarina, sillä on aina ajallinen ulottuvuus. Palvelua suunniteltaessa ajalla on merkittävä rooli: mikä on palvelun kesto, tapahtuma-ajankohta, kuinka kauan se on saatavilla? Silti itse palvelumuotoiluprosessissa ajan rooli on usein näkymätön. Muotoiltavan kohteen monimutkaisuudesta ja tavoitteista riippuu, kuinka paljon aikaa tarvitaan. Palvelumuotoiluprosessi itsessään voi kestää kuukausia, jopa vuosia. Jos aikaa ja sen kulumista, tulevaisuuden läsnäoloa, ei oteta huomioon, on riskinä muotoilla jo valmistuessaan vanhentuneita palveluita. Se, mikä on nyt kannattavaa tai oleellista, voi tulevaisuudessa olla jotakin muuta.

Tulevaisuudentutkimuksen kenttään kuuluva ennakointi pyrkii hahmottelemaan, millaisia erilaisia tulevaisuuksia voi olla olemassa. Tiedostamalla erilaisten tulevaisuuksien olemassaolon, voimme pyrkiä edistämään suotuisan tulevaisuuden toteutumista tai lieventämään epäsuotuisan tulevaisuuden vaikutuksia. (Rubin, 2003) Ennakointia hyödynnetään jonkin verran osana muotoilua. Esimerkiksi Stefanie Ollenburg (2018) on kokeillut, miten erilaisten tulevaisuuskuvien luominen on vaikuttanut arkkitehtiopiskelijoiden työskentelyyn ja lopputuloksiin. Ennakoinnin rooli muotoiluprosessissa sijoittuu yleensä muotoiluprosessin alkupäähän, tutkimisen ja määrittelyn vaiheisiin. Yhdessä luoduilla tulevaisuuskuvauksilla voidaan hahmotella suuntaa, johon muotoiluprosessin avulla tulisi edetä. Tulevaisuuskuvat voivat myös toimia perspektiivin laajentajina ja uusien ideoiden lähteenä.

Ennakointitietoa hyödynnetään enenevissä määrin yrityksissä ja organisaatioissa. Ennakoinnin avulla pyritään usein varautumaan mahdollisiin riskeihin ja epävarmoihin tulevaisuuksiin. Ennakoinnin ei kuitenkaan tulisi olla vain passiivista reagoimista. Ennakointi on myös uusien vaihtoehtojen ja mahdollisuuksien tarjoaja. Ihmisen aikakaudella meidän tulisi enenevissä määrin ottaa aktiivisesti toimijuutta haltuun ja päättää, mikä oman yrityksen tai organisaation rooli ja arvot ovat muutoksen tekemisessä.

Tulevaisuusajattelua ja muotoilua yhdistävät mallit

Ennakointi- ja muotoiluprosessien yhdistäminen tai menetelmien käyttö ristiin ei ole uusi asia. Ojasalo ym. toteaa sekä muotoilun että ennakoinnin kautta aikain lainanneen ja soveltaneen menetelmiä, jotka ovat alun perin kehitetty jonkin toisen alan parissa (Ojasalo;Koskelo;& Nousiainen, 2015). Alat ovatkin ”törmänneet” lukuisia kertoja vuosien saatossa. Liekö hetki ollut väärä tai prosessimallit kankeita, mutta yhdistelmä ei ole vakiinnuttanut paikkaansa laajasti.

Ojasalo ym. itse ehdottavat nelivaiheista palveluinnovaatiomallia. Mallin näkökulma keskittyy paljolti hyödynnettäissä oleviin muotoilun ja ennakoinnin menetelmiin. Tulevaisuus on ansiokkaasti läsnä koko prosessin ajan ja erilaisia tulevaisuuksia ja mahdollisuuksia pyritään havaitsemaan aktiivisesti. (Ojasalo;Koskelo;& Nousiainen, 2015). Yhteiskehittäminen on mallissa vahvasti läsnä. Sen jalkoihin taitaa jäädä tulevaisuuden aktiivinen tekeminen ja vastuunotto yhteisestä tulevaisuudesta.

Pee, Shan, Wang ja Wu (2021) ovat tutkineet ennakointitiedon hyödyntämistä tietoverkkojen suunnitteluprosessissa. He tuovat esille ennakoinnin roolin riskien ja tulevien ongelmien, kuten myös muuttuvien käyttötarpeiden ja käyttäjäryhmien havaitsemisessa. Kun vertaa Peen ym. Tulevaisuusvalmis muotoiluntutkimus -mallia palvelumuotoilun prosessimalleihin, huomaa käyttäjien poissaolon prosessin alkuvaiheissa. Kuitenkin, malli (yksinkertaistettu kuvio alla) pitää sisällään merkittäviä ennakointiin ja tulevaisuuden tekemiseen liittyviä suuntaviivoja ja siihen kannattaa tutustua. Mallissa tavoitteet niin tietoverkolle kuin halutulle tulevaisuudelle asetetaan projektin alussa ja prosessia viedään yhdessä valittuun suuntaan.

Edellä esitettyjen mallien pohjalta voi syntyä ajatus, että ennakoinnin ottaminen osaksi palvelumuotoiluprosessia olisi kimuranttia. Väitän kuitenkin, että se on jopa kohtalaisen helppoa ja voidaan tehdä prosesseja kovinkaan muuttamatta. Jos ennakointitieto halutaan juurruttaa koko prosessiin, tulisi sen olla osa myös palvelumuotoiluprosessin päätöksentekovaiheita. Esitetyissä prosessimalleissa päätöksenteko keskittyy pääosin yhteen vaiheeseen, ”timantin taitekohtaan”, jossa päätetään mihin haasteeseen tai ongelmaan keskitytään. Todellisuudessa päätöksiä ja valintoja tehdään huomattavasti enemmän. Osa päätöksistä on valintoja eri vaihtoehtojen välillä, osa päätöksiä esimerkiksi resurssien käytöstä. Kyse on näkökulmasta, jolla muotoiluprosessia tarkastelemme.

Tulevaisuustietoinen palvelumuotoilun prosessimalli

Palvelumuotoilun erottaa palveluiden suunnittelusta tai palvelukehityksestä muotoilun lähestymistapa. Muotoilulle ominaista on prosessin iteratiivinen luonne sekä ongelmaan tutustuminen ratkaisuyritysten kautta (Cross, 2000). Käytännössä tämä näkyy esimerkiksi ratkaisuyritysten monilukuisena joukkona, eli runsaana ideoiden määränä.

Oma ehdotukseni tulevaisuustietoisesta palvelumuotoiluprosessista muotoutuu kahdesta eri näkökulmasta eli tasosta: ideat ja tieto. Jaan palvelumuotoilun prosessin neljään eri vaiheeseen:

1. Tiedonkeruu ja ongelman määrittäminen
2. Ideoiden tuottaminen
3. Ideoiden testaaminen
4. Viimeistely ja lanseeraus

Ideoiden eli ratkaisuehdotusten näkökulmasta prosessin ensimmäisessä vaiheessa ideoiden luonne keskittyy tietoon ja tiedonkeruuseen. Mitä tiedämme, mistä ja miten voimme saada tietoa. Miten voimme tutustua ongelmaan niin, että ymmärtäisimme sitä kunnolla. Tässä vaiheessa tulee myös tulevaisuuden olla vahvasti läsnä: millaisia tulevaisuuksia meillä voi olla? Millaisen tulevaisuuden haluamme tehdä?

Toisessa vaiheessa keskitytään ratkaisuehdotuksien luontiin eli uusien ideoiden tuottamiseen. Tavoitteena on ideoida mahdollisimman paljon ja erilaisia ratkaisuvaihtoehtoja.

Kolmannessa vaiheessa ideointi keskittyy jo olemassa olevien ideoiden testaamiseen ja jatkokehittämiseen. Mitä ja miten voidaan testata? Miten asioita, kuten uudet ominaisuudet tai tulevaisuus, voidaan viestiä sidosryhmille, kun ne eivät vielä ole olemassa? Myös yksityiskohtia ja edelleen kehittämistä ideoidaan.

Lopuksi ideointi keskittyy valitun idean valmiiksisaattamiseen. Ideoinnin kohteena ovat erilaiset yksityiskohdat ja esimerkiksi markkinointi ja tuotantoratkaisut.

Ideoiden lisäksi muotoiluprosessissa tuotetaan valtava määrä tietoa. Ensimmäisessä vaiheessa nimikin jo vihjaa, että kyseessä on tiedonkeruun ja tietämisen vaihe. Tiedonkeruu tai tuottaminen eivät rajoitu vain tähän vaiheeseen, vaan ovat läsnä prosessin jokaisessa vaiheessa. Alussa, kun tietoa kerätään ja analysoidaan, tiedon läsnäolo on selkeää. Jaan kuitenkin Crossin näkemyksen muotoilijan tavasta ajatella ja rakentaa tietoa. Idean tuottamisen vaiheessa, jokainen uusi idea auttaa ymmärtämään annettua ongelmaa. Jokainen uusi idea voi myös osoittaa uuden tietotarpeen. Tiedonhaku ja tiedon muodostus ovat vahvasti läsnä ideoita tuotettaessa.

Ideoiden testaamisen vaiheessa aiempien vaiheiden oletukset todentuvat joko oikeiksi, vääriksi tai jotain siltä väliltä. Testaaminen tuottaa valtavan määrän moniaistista tietoa, jonka pohjalta tehdään valintoja ja päätöksiä. Prosessin loppua kohden uutta tietoa syntyy yleensä vähemmän ja prosessi voidaan viedä loppuun. Muotoiluprosessissa tiedon laatu on moninaista ja kumuloituvaa sekä eri tavoin läsnä prosessin eri vaiheissa. Ihmisillä on lähtökohtaisesti olemassa erilaista tietopääomaa, tietovarantoa. Lähdenkin mallissa oletuksesta, että tiedon kerros ei ala nollasta.

Päätöksenteko muotoiluprosessissa

Olen korostanut tulevaisuuden tekemisen tärkeyttä ja ennakoinnin roolia päätöksenteossa. Muotoiluprosessi sisältää useita kohtia, joissa tehdään prosessin lopputuloksen kannalta merkittäviä päätöksiä. Mielestäni nämä päätökset ja päätöksen teon vaiheet tulisi nostaa esille myös prosessimalleihin. Esittämässäni mallissa jokaisen vaiheen välissä, nivelkohdassa, ja prosessin lopussa tehdään merkittäviä päätöksiä ja valintoja.

Olen nimennyt nivelkohdat seuraavasti:
a. Ongelman tai mahdollisuuden valinta.
b. Ideoiden karsinta ja ”arvotarkistus”
c. Valinta ja sitoutuminen konseptiin
d. Lanseeraus

Ensimmäinen merkittävä päätös on sama, kuin esimerkiksi tuplatimanttimallissa: Mihin oleelliseen ongelmaan tai havaittuun mahdollisuuteen kannattaa keskittyä? Lisäksi valitaan se mahdollinen tulevaisuus, jota halutaan yhdessä luoda.

Mallin toinen nivelvaihe, ideoiden karsinta, on vaihe, joka lähes aina tapahtuu, mutta mikä prosessimalleissa loistaa poissaolollaan. Muotoilijana oletan, että ideoiden tuottamisen vaiheessa uusia ideoita syntyy niin runsaasti, että niitä on pakko karsia ennen seuraavaa vaihetta. Samalla, kun ideoista valitaan parhaita tai lupaavimpia, tulisi valituille ideoille tehdä ”arvotarkistus”: Ovatko valitut ideat niitä, jotka vievät meitä parhaiten kohti valittua tulevaisuutta?

Idean testaamisesta saadun tiedon avulla tehdään kolmas päätös. Mihin testatuista ideoita kannattaa sitoutua ja millaisia muutos- tai kehitystarpeita idealla on. Kun valittu idea on viimeistelty, tehdään viimeinen päätös: joko palveluksi kehitetty idea lanseerataan markkinoille tai idea hylätään.

Ideoiden karsinta ja ”arvotarkitus”, muotoiluprosessin puuttuva palanen

Kuten edellä mainitsin, eri palvelumuotoiluprosesseissa on vaihe, joka lähes aina tapahtuu, mutta joka puuttuu prosessimalleista. Tämä pieni mutta merkityksellinen vaihe voi vaikuttaa palvelumuotoiluprosessin suuntaan oleellisesti. Esimerkiksi tuplatimanttimallissa korostuu ideoiden tuottamisen vaihe. Tämän jälkeen prosessimalli tarjoaa seuraavaa vaihetta, jossa testataan ideoita prototypoinnin avulla. Jos prosessiin osallistujat ovat tuottaneet esimerkiksi 127 ideaa, ei kaikista niistä ole mahdollista tehdä prototyyppiä. Ideoista täytyy karsia testaamisen arvoiset. Tämä tapahtuu, vaikka se ei mallissa olekaan näkyvissä.

Kirjassa This is service design doing (Stickdorn;Lawrence;Hormess;& Schneider, 2018) todetaan palvelumuotoilun eroavan muista muotoilun aloista pääosin käytettävien menetelmien osalta. Itse prosessit ja perusperiaatteet ovat pääpiirteiltään samanlaisia. Vaikka myös kirjan nojaa tuplatimanttimalliin, tekee se tärkeän poikkeuksen. Kirja sisältää useita ideoiden karsintaan käytettäviä menetelmiä. Jos ideoinnista siirrytään prototypointiin ilman nivelvaiheen pohdintaa, on vaarana valita eteenpäin vietävät ideat kuuluisalla musta tuntuu -menetelmällä. Palvelumuotoiluprosessi ei koskaan voi, eikä sen tarvitse olla objektiivinen. Silti, prosessin aikana on syytä tarkastella, millä perusteella valintoja ja päätöksiä tehdään. Usein painotetaan, että palvelumuotoilussa on tärkeää valita ratkaistava ongelma huolella. Myös prosessin edetessä on tärkeä tarkistaa, että kehitettäviksi valitaan ideat, jotka vastaavat ratkaisulle asetettuihin kriteereihin.

Kiinnittämällä huomiota tapaan valita prototypointiin päätyvät ideat, voidaan vaikuttaa myös lopputulokseen. Mukaan kannattaa ottaa menetelmiä, joiden avulla tietoisesti punnitaan ideoita valittuja kriteereitä vasten. Esimerkiksi valintataulukon avulla voidaan arvioida, onko prosessin alussa määritellyt arvot ja kriteerit huomioitu tai miten kukin idea auttaa luomaan haluttua tulevaisuutta. Huomioimalla tämä pieni, tärkeä vaihe, voidaan myös ennakointitieto juurruttaa vankemmin mukaan prosessiin ja päätöksentekoon. Esimerkiksi tulevaisuuskuvien luominen alussa ei vielä tarkoita, että niitä hyödynnetään läpi koko palvelumuotoiluprosessin. Prosessin itsensä tulisi ohjata yhä uudestaan palaaman valittujen tulevaisuuskuvien äärelle. Näin prosessin avulla voidaan ohjata syntyviä ratkaisuja kohti haluamaamme tulevaisuutta.

Lopuksi

Erilaisten tulevaisuuksien pohtiminen osana palvelumuotoiluprosessia edesauttaa uudenlaisten ideoiden syntymistä. Palvelumuotoiluprosessi on usein ajallisesti pitkä ja jo alkuvaiheessa tulisi pyrkiä varmistamaan, että muotoiltava palvelu on valmistuessaankin ajankohtainen. Ennakoinnin avulla voidaan hahmotella, millaisia mahdollisia kehityskulkuja näköpiirissä on ja miten niihin voidaan pyrkiä varautumaan hyvässä ja pahassa. Passiivisen varautumisen lisäksi ennakointitiedolla ja -työllä voidaan ottaa aktiivista otetta. Millaista maailmaa yritys tai organisaatio haluaa olla luomassa ja miten palvelumuotoilun avulla voidaan parhaiten edesauttaa kyseisen tulevaisuuden syntymistä? Jotta erilaisten tulevaisuuksien olemassaolo voidaan hyödyntää palvelumuotoilussa, vaatii se myös prosessien uudelleen tulkintaa tai rohkeaa soveltamista. Ja sitä vartenhan prosessimallit ovat, jotta voimme niitä soveltaa.

Lähteet

• Cross, N. (2000). Designerly ways of knowing.
• Drew, C. (3. September 2019). The Double Diamond, 15 years on….
• Grönroos, C. (2000). Palveluiden johtaminen ja markkinointi. Werner Söderström Oy.
• Heldman, K. (2018). Project Management Jump Start (Fourth edition p.). Indianapolis: Sybex.
• Kettunen, I. (2013). Mielekkyyden muotoilu: Autoetnografia tuotekehityksen alkuvaiheista. Aatepaja.
• Ojasalo, K.;Koskelo, M.;& Nousiainen, A. (2015). Foresight and Service Design Boosting Dynamic Capabilities in Service Innovation.
• Ollenburg, S. (2018). Beyond futures: Designing futures by educating future designers. World Futures Review, 10(4), 279-293.
• Pee, L. G.;Shan, L. P.;Wang, J.;& Wu, J. (2021). Designing for the future in the age of pandemic: a future-ready design research (FRDR) process. European Journal of Information Systems, 156-175.
• Rubin, A. (2003). Ennakointi. Teoksessa M. Kamppinen; O. Kuusi; & S. Söderlund, Tulevaisuudentutkimus. Perusteet ja sovelluksia (ss. 887-906). Suomalaisen kirjallisuuden seura.
• Stickdorn, M.; Lawrence, A.; Hormess, M., & Schneider, J. (2018). This is service design doing. O’Reilly Media.
• Tuulaniemi, J. (2013). Palvelumuotoilu. Talentum Media oy.

Wanasika, Brandt, Dubickis, Treacy, Pihlajarinne, Acorella, Militaru, Bakker, Liu, Rong, Tsuzuki & Vo: Innovation orientation and cultural differences

Creativity and innovation capabilities are strongly associated with entrepreneurship and studies indicate that innovation skills are needed to become entrepreneur. Typically, highly innovative individuals are naturally drawn towards entrepreneurship. It may be that some cultures enhance innovativeness more than others, leading individuals from these cultures to be more innovative than others. Our interest is to study the cultural impact on innovativeness.

Our study focuses on the business students from several countries, with a total sample size of 364 university students. Some of them have lived in multiple countries thus providing comparable data of multicultural students versus national data sets. Innovation was measured with 16 items, which described different aspects of innovativeness. In our statistical analysis, we identified differences by comparing innovation orientation in different cultures.

Introduction

Entrepreneurs are regarded as inherently creative and innovative (Drucker, 1985; Schumpeter; 1934; Timmons et al., 1985). Consistent results show that a preference for innovation clearly differentiates entrepreneurs from managers (Carland & Carland, 1991; Stewart et al., 1999; Timmons, 1990). Managers tend to be more adaptive (Buttner & Gryskiewitz, 1993), and to be rewarded for their competence and efficiency (Schein, 1985) rather than for innovation and creative destruction (Schumpeter, 1934). Recent studies have shown that unlike managers, the entrepreneurial mindset is characterized by a high propensity for risk, limited resources, and significant uncertainty that plays into their decision – on the other hand, innovation provides the means for entrepreneurial growth (Estrin et al., 2019)

Ensley, Carland and Carland (2000) have discussed various streams of personality and cognitive research devoted to understanding the entrepreneurial psyche. They suggested that entrepreneurial psyche can be better understood as an individual drive toward entrepreneurial behaviour. Florin et al. (2007) have defined the Entrepreneurial Drive (ED) as “an individual’s perception of the desirability and feasibility to proactively pursue opportunities and creatively respond to challenges, tasks, needs, and obstacles in innovative ways”. Individuals with high levels of entrepreneurial drive are generally high achievers, possess high self-efficacy, question the status quo, and have preference for innovative solutions. Studies support the notion of self-efficacy among entrepreneurs, in addition to internal locus of control, need for achievement and a high tolerance of risk (Asante & Affum-Osei, 2019; Kerr, Kerr, & Dalton, 2019). Meta-analytical studies appear to suggest a consensus on entrepreneurial personality and cognitive attributes such as need for achievement, locus of control, self-efficacy, innovativeness, stress tolerance, risk-taking, passion for work and proactive personality (Brandstatter, 2011).

Recent studies have explored the effects of national culture on entrepreneurial attitudes and behaviors. Gorgievski and Stephan, (2016) have advocated for research in this area. Initial findings indicate that national culture affects various attributes of entrepreneurship (Bogatyreva et al., 2019; Shirokova et al., 2018; Rarick & Han, 2015). Our study adds to the knowledge in this area. It may be that there are cultural differences concerning innovation abilities and thus the different focus enhancing innovation skills would be needed. Similarly, the entrepreneurial intentions may vary between the countries with young millennials. In order to find out the culturally effective actions the specific knowhow should firstly be gained. So far there are no studies of millennials’ cultural differences and innovation and entrepreneurship orientation. Focus of this study are young adults studying in business schools in different countries and compare their innovation orientation to cultural differences.

Theoretical background

Entrepreneurial intentions reflect a person’s willingness to pursue a certain course of entrepreneurial behaviour. Research has indicated that intentions are a reliable and most effective predictor of actual behaviour (Krueger & Carsrud, 1993; Shaver & Scott, 1991). In this study we focus on students’ innovativeness, proactivity and risk-taking in relation to entrepreneurial intentions and we will focus impact of respondents’ culture.

Innovative individuals

Psychological and personality characteristics have been shown to be the major determinants that predict the individuals’ innovativeness. While some believe it is possible for all individuals to be innovative, it appears to be settled that creating new ideas is just easier for some. In a business setting, a preference for innovation refers to a willingness and inclination toward experimentation and creativity when developing and introducing new products and services (Lumpkin & Dess, 2001). Innovation needs also proactivity, proactive individuals scan the environment for opportunities, show initiative, and persevere until they bring about change (Bateman & Crant, 1993).

Studies indicate that innovative persons are persistent (Hurt et al., 1977; Sandberg et al., 2013), self-confident, open to experience, original, independent and have tolerance for ambiguity (Barron & Harrington, 1981, Patterson, 1999; West, 1987; George & Zhou, 2001; West and Wallace, 1991; as in Andersson et al., 2004). Innovators are also willing to change (Hurt et al., 1977), eager to try new ideas (Rogers & Shoemaker, 1971), and they have tendency to advance problem solving (Scott & Bruce, 1994). Additionally, they have the ability to inspire others and build networks (Akrich et al., 2002). Concerning personality, there have been noted positive correlations between openness, extraversion, and creativity (Bender et al., 2013; Hughes et al., 2013).

Innovative individuals and entrepreneurial intentions

Entrepreneurial orientation includes innovativeness, risk-taking, proactiveness, autonomy and competitive aggressiveness. It has been shown to influence firm performance, profitability, growth and product innovation in entrepreneurial firms (Johan & Dean, 2003; Avlontis & Salavou, 2007; Moreno & Casillas, 2008; Tang et al., 2008). Harris and Gibson (2008) found that personal control, innovation, self-esteem and achievement with respect to business involvement were correlated with intentions to become an entrepreneur (Harris and Gibson, 2008). Additionally, several researches indicate that past experience with family business is linked with stronger entrepreneurial attitudes (Harris & Gibson, 2008; Zampetakis et al., 2009; Roberts & Robinson, 2010).

Florin, Karri and Rossiter (2007) have studied students’ attitudes which promote entrepreneurship and found that innovation, nonconformity, proactive disposition, self-efficacy and achievement motivation are crucial in this regard. Other researchers studying students used a variety of measures for entrepreneurial attitudes that included a mixture of attitude and trait measures, often including items referencing risk-taking and innovativeness (Domke-Damonte et al., 2008; Langkamp-Bolton & Lane, 2011; Levenburg & Schwarz, 2008; Macko & Tyszka, 2009; Zampetakis et al., 2009) as well as proactivity (Langkamp-Bolton & Lane, 2011; Zampetakis et al., 2009). In addition to creativity and proactivity Zampetakis et al. (2009) found that the emotional intelligence is connected to entrepreneurial wishes.

Culture

Studies on national culture have found interrelationships between national culture and entrepreneurship (Hofstede, 1980; 2000; House et al., 2004). The description of culture as “the collective programming of the mind that distinguishes the members of one group or category of people from another’’ (Hofstede, 2001), implies that cultural norms are manifested in individuals’ values, norms, cognitions, motivations, beliefs and behaviors. Scholars have identified culture as moderating factor in career choice to be an entrepreneur and start a new business (Moriano et al., 2012; Thornton et al., 2011), theory of planned behavior constructs (Hagger et al., 2007), and entrepreneurial intentions (García et al., 2018).

Specific cultural dimensions are likely to strengthen or weaken the relationship between individual factors and entrepreneurial intent (Schlaegel & Engle, 2013). Looking at each of the relevant dimensions, we can identify theoretical and empirical support for this assertion. The relevant dimensions are power distance (PDI), individualism (IDV), masculinity (MAS) and uncertainty avoidance (UAI) (see Table 1).

PDI dimension expresses the degree to which the less powerful members of a society accept and expect that power is distributed unequally. Societies exhibiting a large degree of PDI accept a hierarchical order, control and obedience to those with power (Hofstede, 1980). Everybody has a place that needs no further justification. Previous studies demonstrate that high PDI promotes entrepreneurial activity (Busenitz & Lau, 1996) and that risk-taking propensity in entrepreneurship is moderated by PDI (Antoncic et al., 2018). We hypothesize that PDI will enhanced the relationship between individual factors and entrepreneurial intent.

IDV dimension of individualism refers to societies that prefer a social framework in which individuals are expected to take care of themselves and their immediate families. On the other hand, collectivist societies take care of the larger extended family in exchange for loyalty. According to Hofstede (1980), IDV culture that emphasize “I” rather than “we” are more likely to demonstrate entrepreneurship. More recent studies have found positive relationships between IDV and entrepreneurship actions such as venture-capital investments (Gantenbein et al., 2019). We expect IDV to be related to entrepreneurial intent.

Uncertainty avoidance (UA) dimension expresses the degree to which the members of a society feel uncomfortable with uncertainty and ambiguity. High uncertainty avoidance implies that the society exhibits strong beliefs and norms of behavior and is uncomfortable with new ideas and the unknown. One study has found a negative relationship between UA and different attributes of entrepreneurship such as innovation (Shane, 1993), risk-taking (Kreiser et al., 2010) and early-stage entrepreneurship (Arrak et al., 2020).

Masculinity (MAS) represents a preference for achievement, heroism, assertiveness, and material rewards for success. MAS has also been associated with traditional male values such as compensation, recognition and career advancement (Hofstede & Hofstede, 2005). These traits are somewhat perceived to be necessary in entrepreneurship. Numerous studies found support for this perception (Heilman, 2001). However, recent studies have pointed to sociocultural biases (Pecis, 2016) and gender blindness in research may conceal the gendered nature of innovation processes (Dheer et al., 2019). We expect MAS to be related to entrepreneurial intent.

In recent years, scholars have examined the interaction of various cultural dimensions and entrepreneurial attributes. Specifically, researchers have been interested in understanding how cultural dimensions affect innovativeness and proactiveness in the general process of becoming an entrepreneur.

Deckert & Schomaker (2019) found that as far as entrepreneurship is concerned, not all cultural dimensions are equal. Cultural dimensions influence national innovativeness via different mechanisms on the macro-, meso-, and micro-level of a specific country. Another study (Puia & Ofori‐Dankwa, 2013) found empirical evidence to support the impact of culture and intra-cultural variations on national innovation. An early study by Mueller & Thomas (2001) found that entrepreneurial orientation that is described as a combination of internal locus of control and innovativeness, is more prevalent in individualistic, low uncertainty avoidance cultures than in collectivistic, high uncertainty avoidance cultures. A related study by Kreiser, Marino, Dickson & Weaver (2010) found evidence that uncertainty avoidance, individualism, and power distance have a negative impact on proactive firm behaviors.

Procedure

Sample

Sample was collected from 532 business students from various countries in higher education (universities of applied sciences and universities) during the years 2022-2021. Some of the respondents did not fill in the background information and thus the data used here is 364 respondents, but factor analyses were done with whole sample (see later). Also, when the background information was voluntary to fill, so if the respondents wanted to be totally anonymous, thus we do not have demographic information. The countries represented here are presented in Table 1. Multicultural sample means respondents who have lived at least one year in two countries.

Table 1. Data distribution

Survey Instruments

Innovativeness and proactiveness Based on previous studies, sixteen questions were developed on innovativeness and proactiveness (Langkamp-Bolton & Lane, 2011). Likert scale was 1-7 (1=Never or almost never to 7=Always or almost always). Factor analyses (Varimax) produced 8 items for both dimensions. Reliability was high for both Innovativeness and Proactiveness.

Innovativeness items included the following: “How often do you look for opportunities to improve things?”, “How often do you wonder how things can be improved?” “How often do you create new ideas?”. Cronbach’s alpha was 0.914 in Innovativeness.

Proactiveness items included the following: “How often do you try to convince people to support an innovative idea?”, “How often do you put effort in the development of new things?”, “How often do you make suggestions to improve current products or services?” Cronbach’s alpha was 0.859 in Proactiveness.

The overall means for Innovativeness and Proactiveness were calculated.

Results

Innovation and Proactiveness and Cultural Differences

The means are presented in Table 2, where the means of Innovativeness and Proactiveness are presented in general. People who have lived in at least two countries in all three dimensions had the highest means. From a national culture perspective, Innovativeness was highest in the Baltic-countries (mean 4,63) and lowest in Middle and South Europe (mean 4,16). Proactiveness was highest in East Europe (mean 4,71) and lowest in Middle and South Europe (mean 4,30).

Table 2. Means of Innovativeness and Proactiveness in different cultures

Statistical analyses (Anova) indicated differences between cultures (see Table 3). Anova results indicated statistically significant differences between the dimension called Innovativeness and the whole factor called Innovativeness overall.

Post-hoc test (Tukey B) indicated more specifically that statistical differences occurred in case of Innovativeness between Middle&South Europe vs. East Europe, Baltic and Multicultural groups, indicating that latter ones are more innovative than Middle&South European people.

Table 3. Innovativeness and Proactiveness in different cultures. Analyses with Anova.

Conclusions

This study focused on innovation and entrepreneurship and culture, in order to investigate culture-related impact on innovation and proactiveness orientation.

According to these results the multicultural background fosters innovativeness. Earlier studies indicate that highly innovative persons are more likely to start their own business, thus fostering innovativeness would be important. One tool for that is to encourage students to do study exchanges in different countries to adapt to new environments and learn new ways to handle everyday situations. Also doing studies with people from other countries can be one way to foster innovativeness.

Cultural intelligence predicts adjustment in the new culture and in international teams it has multiple positive effects on leadership efficiency (Rockstuhl et al., 2011) and efficiency concerning negotiations (Imai & Gelfand, 2010). It has also been noted that the level of cultural intelligence gets higher when a person has international experiences (Laitinen, 2014). Similarly, according to this study it seems that international experiences raise peoples’ innovativeness and proactiveness. In the future it would be interesting to study the connection of cultural intelligence and innovativeness&proactiveness.

It is possible that the millennial generation and beyond are increasingly experiencing a more global and digital culture that diminishes the influences of national cultural dimensions. These generations are gradually developing a more idiosyncratic culture shaped by their immediate social environments, digital space and peers. In addition, younger generations are likely better educated and worldly parents more focused on buttressing proactive achievement norms and values as they seek to prepare their children for a better world. Ultimately, the immediate social and educational environments are likely to play a more instrumental role in shaping cultural values.

Earlier studies indicate that innovation may be increased when creativity is supported and promoted in an organization, and even individuals “who lack the natural inclination to be creative may become creative” and the leaders are key in enabling this (Škerlavaj et al., 2014; Zhou & Hoever, 2014, p. 353). Collins and Cooke (2013) reported that when looking to increase performance, having a creative manager is particularly important for those individuals who are not particularly open to change. At the education, innovation capabilities should be encouraged in various forms, to encourage already innovative people to reach more and less innovative people to develop their innovative side also.

Limitations and Further Research

Our explorative findings open the door for more robust research on national culture and entrepreneurship. There is a need to test a model that incorporates all cultural dimensions and antecedents for entrepreneurship. Our study also focused on university students with higher education and multicultural exposure. It would be interesting to look at samples that are more representative of national populations. Finally, the results of our study do not lead to a conclusion on successful or failed entrepreneurship. This is a potential area for a panel study. Our study design has the usual limitations of sample size, convenience, mainly business students that are more likely to have ambitions of becoming future entrepreneurs.

References

• About Lithuania (2020).
• Akrich, M., Callon, M., Latour, B., & Monaghan, A. (2002). The key to success in innovation part I: the art of interessement. International Journal of Innovation Management, 6(2), 187–206.
• Antoncic, J. A., Antoncic, B., Gantar, M., Hisrich, R. D., Marks, L. J., Bachkirov, A.A., & Kakkonen, M. L. (2018). Risk-taking propensity and entrepreneurship: The role of power distance. Journal of Enterprising Culture, 26(1), 1-26.
• Arrak, K., Kaasa, A., & Varblane, U. (2020). Regional cultural context as a determinant of entrepreneurial behaviour: The case of Germany. Journal of Entrepreneurship, 29(1), 88-118.
• Asante, E. A., & Affum-Osei, E. (2019). Entrepreneurship as a career choice: The impact of locus of control on aspiring entrepreneurs’ opportunity recognition. Journal of Business Research, 98, 227-235.
• Avlontis, G.J. & Salavou, H.E. (2007). Entrepreneurial orientation of SMEs, product innovativeness, and performance. Journal of Business Research, 60(5), 566-75.
• Barron, F., & Harrington, D. M. (1981). Creativity, Intelligence, and Personality. Annual Review of Psychology, 32(1), 439–476.
• Bateman, T.S. & Crant, J.M. (1993). The proactive component of organizational behavior. Journal of Organizational Behavior, 14, 103-118.
• Bender, S. W., Nibbelink, B., Towner-Thyrum, E., & Vredenburg, D. (2013). Defining characteristics of creative women. Creativity Research Journal, 25(1), 38–47.
• Bogatyreva, K., Edelman, L. F., Manolova, T. S., Osiyevskyy, O., & Shirokova, G. (2019). When do entrepreneurial intentions lead to actions? The role of national culture. Journal of Business Research, 96, 309-321.
• Boer, D., Deinert, A., Homan, A. C., & Voelpel, S. C. (2016). Revisiting the mediating role of leader–member exchange in transformational leadership: the differential impact model. European Journal of Work and Organizational Psychology, 1–17.
• Brandstatter, H. (2011). Personality aspects of entrepreneurship: a look at five meta-analyses. Personality and Individual Differences, 51(3), 222–230.
• Brandt, T. (2020). Finnish entrepreneurs vs. Finnish leaders -comparison of entrepreneurial attitudes. Proceedings of Haaga-Helia Business Innovation Conference, Helsinki, Finland.
• Busenitz, L.W. & Lau, C.M. (1996). A cross-cultural cognitive model of new venture creation. Entrepreneurship Theory and Practice, 20(4), 25–39.
• Buttner, E.H. & Gryskiewicz, N. (1993). Entrepreneurs’ problem solving styles: An empirical study using the Kirton adaptation/innovation theory. Journal of Small Business Management, 31(1), 22-31.
• Carland, J.W. & Carland, J.A. (1991). An empirical investigation into the distinctions between male and female entrepreneurs and managers. International Small Business Journal, 9(3), 62-72.
• Collins, J., & Cooke, D. K. (2013). Creative role models, personality and performance. Journal of Management Development, 32(4), 336–350.
• Deckert, C., & Schomaker, R. M. (2019). Cultural impacts on national innovativeness: Not every cultural dimension is equal. Cross-Cultural Research, 53(2), 186-214.
• Dheer, R. J., Li, M., & Treviño, L. J. (2019). An integrative approach to the gender gap in entrepreneurship across nations. Journal of World Business, 54(6), 101004.
• Dollinger, S. J., Palaskonis, D. G., & Pearson, J. L. (2004). Creativity and intuition revisited. The Journal of Creative Behavior, 38(4), 244–259.
• Domke-Damonte, D., Faulstich, J.A. & Woodson, W. (2008). Entrepreneurial orientation in a situational context: comparisons between Germany and the United States. Journal of Business Strategies, 25(1), 15-31.
• Estrin, S., Korosteleva, J., & Mickiewicz, T. (2019). Schumpeterian entry: innovation, exporting, and growth aspirations of entrepreneurs. In Academy of Management Proceedings (Vol. 2019, No. 1, p. 17308). Briarcliff Manor, NY 10510: Academy of Management.
• Florin, J., Karri, R. & Rossiter, N. (2007). Fostering entrepreneurial drive in business education: an attitudinal approach. Journal of Management Education, 31(1), 17-42.
• Gantenbein, P., Kind, A., & Volonté, C. (2019). Individualism and venture capital: A cross-country study. Management International Review, 59(5), 741-777.
• García, J. C. S., Ward, A., Morúa, G. V., Daza, J. L. F., & Sánchez, B. H. (2018). How does cultural norms influence entrepreneurial intention?: A cross cultural study. Journal of Business, 10(1), 52-69.
• Gorgievski, M. & Stephan, U. (2016). Advancing the psychology of entrepreneurship: A review of the psychological literature and an introduction. Applied Psychology, 65(3), 437-468.
• Hagger, M. S., Chatzisarantis, N. L. D., Barkoukis, V., Wang, J. C. K., Hein, V., Pihu, M., & Karsai, I. (2007). Cross-cultural generalizability of the theory of planned behavior among young people in a physical activity context. Journal of Sport & Exercise Psychology, 29, 1-20.
• Harris, M.L. & Gibson, S.G. (2008). Examining the entrepreneurial attitudes of US business students. Education & Training, 50(7), 568-81.
• Heilman, M.E. (2001). Description and prescription: How gender stereotypes prevent women’s ascent up the organizational ladder. Journal of Social Issues, 57, 657–674.
• Higgs, M., & Hender, J. (2004). The characteristics of the creative manager. Journal of General Management, 29(4), 1–20.
• Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2005). Cultures and Organizations: Software of the Mind. McGraw-Hill. New York, NY.
• Hofstede, G. (1980). Culture’s Consequences: International differences in Work Related Values. Beverly Hills, CA: Sage.
• Hughes, D. J., Furnham, A., & Batey, M.(2013). The structure and personality predictors of self-rated creativity. Thinking Skills and Creativity, 9, 76–84.
• Hunter, S. T., & Cushenbery, L. (2011). Leading for Innovation: Direct and Indirect Influences. Advances in Developing Human Resources, 13(3), 248–265.
• Hurt, T. H., Joseph, K., & Cook, C. D. (1977). Scales for the measurement of innovativeness. Human Communication Research, 4(1), 58–65.
• Imai, L. & Gelfand, M. (2010). The culturally intelligent negotiator: The impact of cultural intelligence (CQ) on negotiation sequences and outcomes. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 11 (2), 83-98.
• Jaskyte, K. (2004). Transformational leadership, organizational culture, and innovativeness in nonprofit organizations. Nonprofit Management and Leadership.
• Johan, W. & Dean, S. (2003). Knowledge-based resources, entrepreneurial orientation, and the performance of small and medium-sized businesses. Strategic Management Journal, 24(13), 1307-14.
• Jung, D. I., Chow, C., & Wu, A. (2003a). The role of transformational leadership in enhancing organizational innovation: Hypotheses and some preliminary findings. The Leadership Quarterly, 14(4–5), 525–544
• Kerr, S. P., Kerr, W. R., & Dalton, M. (2019). Risk attitudes and personality traits of entrepreneurs and venture team members. Proceedings of the National Academy of Sciences, 116(36), 17712-17716.
• Kreiser, P.M., Marino, D.L., Dickson, P., & Weaver, K.M. (2010). Cultural influences on entrepreneurial orientation: The impact of national culture on risk taking and proactiveness in SMEs. Entrepreneurship Theory and Practice, 34(5), 959–983.
• Krueger, N.F., Jr. & Carsrud, A. (1993). Entrepreneurial intentions: Applying the theory of planned behavior. Entrepreneurship & Regional Development, 5, 315–330
• Laitinen, E. (2014). Ammattikorkeakoulujen opettajien kulttuurienvälinen kompetenssi ja sen mittaaminen. Dissertation: University of Tampere.
• Langkamp-Bolton, D. & Lane, M.D (2011). Individual entrepreneurial orientation: development of a measurement instrument. Education + Training, 54 (2/3), 219-233.
• Levenburg, N. & Schwarz, T. (2008). Entrepreneurial orientation among the youth of India: the impact of culture, education and environment. The Journal of Entrepreneurship, 17(1), 15-35.
• Lumpkin, G.T. & Dess, G.G. (2001). Linking two dimensions of entrepreneurial orientation to firm performance: The moderating role of environment and industry life cycle. Journal of Business Venturing, 16(5), 429-451.
• Lyon, D., Lumpkin, G.T. & Dess, G.G. (2000). Enhancing entrepreneurial orientation research: operationalizing and measuring a key strategic decision-making process. Journal of Management, 26(5), 1055-85.
• Macko, A. & Tyszka, T. (2009). Entrepreneurship and risk taking. Applied Psychology: An International Review, 58(3), 469-87.
• Mathisen, G. E., Einarsen, S., & Mykletun, R. (2012). Creative leaders promote creative organizations. International Journal of Manpower, 33(4), 367–382.
• Moreno, A. & Casillas, J. (2008). Entrepreneurial orientation and growth of SMEs: a causal model. Entrepreneurship Theory and Practice, 32(3), 507-28.
• Mueller, S. L., & Thomas, A. S. (2001). Culture and entrepreneurial potential: A nine country study of locus of control and innovativeness. Journal of Business Venturing, 16(1), 51-75.
• Nutt, P. C. (2002). Why Decisions Fail: Avoiding the Blunders and Traps that Lead to Debacles. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
• Patterson, F. (1999). Innovation Potential Predictor. Oxford: Oxford Psychologist Press.
• Puia, G., & Ofori‐Dankwa, J. (2013). The effects of national culture and ethno‐linguistic diversity on innovativeness. Baltic Journal of Management.
• Rarick, C., & Han, T. (2015). The role of culture in shaping an entrepreneurial mindset. International Journal of Entrepreneurship, 19, 119-125.
• Rauch, A., Wiklund, J., Lumpkin, G.T. & Frese, M. (2009). Entrepreneurial orientation and business performance: an assessment of past research and suggestions for the future. Entrepreneurship Theory and Practice, 33(3), 761-87.
• Roberts, L. & Robinson, P. (2010). Home-based entrepreneurs, commercial entrepreneurs and white-collar workers: a comparative study of attitudes toward self-esteem, personal control and business growth. Journal of Small Business and Entrepreneurship, 23(3), pp. 333-53.
• Rockstuhl, T., Seiler, S., Ang, S., Van Dyne, L. & Annen, H (2011). Beyond General Intelligence (IQ) and Emotional Intelligence (EQ): The Role of Cultural Intelligence (CQ) on Cross-Border Leadership Effectiveness in a Globalized World. Journal of Social Issues, 67 (4), 825-840.
• Sandberg, B., Hurmerinta, L., & Zettinig, P. (2013). Highly innovative and extremely entrepreneurial individuals: what are these rare birds made of? European Journal of Innovation Management, 16(2), 227–242.
• Sarros, J. C., Cooper, B. K., & Santora, J. C. (2008). Building a climate for innovation through transformational leadership and organizational culture. Journal of Leadership & Organizational Studies, 15(2), 145–158.
• Schein, F.H. (1985). Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View. San Francisco: Jossey-Bass.
• Schumpeter, J. (1934). The Theory of Economic Development. Cambridge, MA: Harvard University Press.
• Scott, S. G., & Bruce, R. A. (1994). Determinants of innovative behavior: a path model of individual innovation in the workplace. Academy of Management Journal, 37(3), 580–607.
• Shaver, K. & Scott, L. (1991). Person, process, and choice: The psychology of new venture creation. Entrepreneurship Theory and Practice, 16, 23–45
• Shirokova, G., Tsukanova, T., & Morris, M. H. (2018). The moderating role of national culture in the relationship between university entrepreneurship offerings and student start‐up activity: An embeddedness perspective. Journal of Small Business Management, 56(1), 103-130.
• Sosik, J. J., Kahai, S. S., & Avolio, B. J. (1998). Transformational leadership and dimensions of creativity: Motivating idea generation in computer-mediated groups. Creativity Research Journal, 11(2), 111–121.
• Statistics Finland (2020).
• Stewart, W.H., Watson, W.E., Carland, J.C., & Carland, J.W. (1999). A proclivity for entrepreneurship: A comparison of entrepreneurs, small business owners, and corporate managers. Journal of Small Business Venturing, 14, 189-214.
• Tang, J., Tang, Z., Marino, L., Zhang, Y. & Li, Q. (2008). Exploring an inverted U-shape relationship between entrepreneurial orientation and performance in Chinese ventures. Entrepreneurship Theory and Practice, 32(1), 219-39.
• Tierney, P., Farmer, S. M., & Graen, G. B. (1999). An examination of leadership and employee creativity: the relevance of traits and relationships. Personnel Psychology, 52(3), 591–620.
• Timmons, J. (1990). New Venture Creation: Entrepreneurship in the 1990s (3rd ed.). Homewood. IL: Irwin.
• U.S. Government Services and Information (2020).
• West, M. A. (1987). Role innovation in the world of work. British Journal of Social Psychology, 26(4), 305–315.
• West, M. A., & Wallace, M. (1991). Innovation in health care teams. European Journal of Social Psychology, 21(4), 303–315.
• Zampetakis, L.A., Kafetsios, K., Bouranta, N., Dewett, T. & Moustakis, V.S. (2009). On the relationship between emotional intelligence and entrepreneurial attitudes and intentions. International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 15(6), pp. 595-618.
• Zhou, J., & Hoever, I. J. (2014). Research on workplace creativity: A review and redirection. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 333–359.

Sippola: Tulevaisuudenlukutaito käytännön yritystoiminnassa

Tulevaisuudentutkimuksessa on kyse erilaisten tulevaisuusvaihtoehtojen ennakoinnista ja tämän tulevaisuuksia koskevan tiedon avulla tapahtuvasta nykyisyyden hallinnasta. Tulevaisuudentutkimuksen lähtökohtana on, että yhden ennalta määrätyn ja ennustettavissa olevan tulevaisuuden sijaan nykyhetki on avoinna lukemattomille vaihtoehtoisille – mahdollisille, todennäköisille ja toivottaville – tulevaisuuksille. Ihmiset voivat omilla päätöksillä ja valinnoilla vaikuttaa tulevaisuuden suuntaan ja muotoutumiseen. (Tähkäpää & Rybatzki 2021)

Tulevaisuustietoisuus ja tulevaisuuslukutaito ovat termejä, jotka kuvaavat ihmisten taitoja ja taipumuksia käsitellä tulevaisuutta. Tulevaisuuslukutaito on opeteltava taito, jonka avulla myös organisaatio voi analysoida ja kyseenalaistaa tulevaisuustietoa. (Ahvenharju & Pouru-Mikkola 2022)

Tulevaisuuslukutaito auttaa organisaatiota navigoimaan ja löytämään oman polkunsa nopeasti muuttuvassa ja epävarmassa maailmassa. Organisaatioiden tulevaisuuslukutaito pitää sisällään kaksi ulottuvuutta, toisaalta ymmärryksen siitä, miten tulevaisuus vaikuttaa tässä hetkessä organisaation ajatteluun ja toimintaan sekä toisaalta ymmärryksen siitä, miten organisaatio voi omilla päätöksillään ja valinnoilla vaikuttaa tulevaisuuteen. (Tähkäpää & Rybatzki 2021)

Tulevaisuuslukutaito on ennen kaikkea organisaation kykyä ajatella erilaisia tulevaisuuksia ja kykyä tarkastella tulevaisuudesta tehtyjä oletuksia kriittisesti. Tulevaisuuslukutaito organisaatioissa on myös kykyä ymmärtää tulevaisuuskuvien ja kehityskulkujen vaikutuksia nykyhetkeen. Tulevaisuuslukutaidon rinnakkainen termi, tulevaisuustietoisuus, on puolestaan psykologinen ilmiö ja se käsittää viisi ulottuvuutta: toimijuus, vastuullisuus, avoimuus, aikakäsitys ja systeemisyys. Nämä kaikki ovat kehitettävissä olevia taipumuksia ja kykyjä, jotka kuvaavat organisaation valmiutta käsitellä tulevaisuustietoa ja tuottaa sen pohjalta erilaisia tulevaisuuskuvia toimintansa pohjalle. (Ahvenharju & Pouru-Mikkola 2022, Ahvenharju, Minkkinen & Lalot 2018)

Ahvenharjun ja Pouru Mikkolan (2022) mukaan tulevaisuustietoisuuden viisi ulottuvuutta ovat:

1. Aikakäsitys – miten organisaatio hahmottaa aikaa? Kuinka pitkälle tulevaisuuteen sen ennusteet kohdistuvat ja kuinka hyviin se ymmärtää menneiden, nykyisten ja tulevien toimijoiden väliset suhteet?
2. Toimijuus – miten organisaatiossa nähdään henkilöstön omat vaikutusmahdollisuudet? Kuinka pitkälle organisaatio uskoo omaan kykyynsä vaikuttaa tulevaisuuden ennusteisiin ja ryhtyä toimiin niiden toteuttamiseksi?
3. Systeemisyys – miten organisaatio ymmärtää eri järjestelmien väliset suhteet?
4. Vastuullisuus – kuinka organisaatio ymmärtää oman roolinsa suhteessa muihin järjestelmiin? Kuinka pitkälle se ymmärtää omien toimiensa vaikutukset ja tuntee vastuuta näistä vaikutuksista?
5. Avoimuus vaihtoehdoille – kuinka organisaatio näkee tulevaisuuden mahdollisuudet?

Tulevaisuudenlukutaito organisaatiossa on käytännössä esimerkiksi toimintaympäristön hiljaisten signaalien havainnointia ja monitorointia, kuluttajakäyttäytymisen seurantaa ja tiedon systemaattista keräämistä. Tähän työhön yrityksen olisi hyvä valjastaa koko henkilökunta, jotta se olisi jatkuvaa. (Koskelo 2021)

Tulevaisuuslukutaito organisaatiossa on määritelty taitona käyttää tulevaisuutta luovasti ja kriittisesti nykyhetkessä. (Unesco 2021, Miller 2018) Keskeistä tulevaisuuslukutaidon ymmärtämisessä on, miten erilaisin tavoin tulevaisuutta voidaan käyttää tarkkojen ennusteiden laatimisesta uuden löytämiseen ja tuntemattoman tunnistamiseen. Tulevaisuuslukutaito kehittyykin organisaation tulevaisuutta koskevien olettamusten, tunteiden ja ajattelun rajoitusten tunnistamisen kautta. (Miller 2018)

Miller (2018) mukaan tulevaisuuslukutaito edellyttää organisaatiolta kykyä analysoida ja luokitella sekä tuottaa selkeitä ennakoivan tiedonluonnin prosesseja. Se on välttämätön ja jokapäiväinen taito. Tulevaisuuslukutaitoon kuuluu kyky tietää, miten, kuinka, kuka ja miksi – sekä milloin – ennakoivia järjestelmiä käytetään asiallisesti ja tarkoituksenmukaisesti. Tulevaisuuslukutaito organisaatiossa on tulevaisuuden käyttämisen tuntemus ja taito, sekä ymmärrys ennakointijärjestelmistä ja -prosesseista. Tulevaisuuslukutaito viittaa siis organisaation kykyyn analysoida ja luoda prosesseja, joissa ennakoivaa tietoa luodaan. Tulevaisuutta voidaan käyttää nykyhetkessä kolmella tavalla: optimoinnin, mahdollisuuksien ja uutuuden kautta. Organisaatioiden ennakointityö keskittyy nimenomaan mahdollisuuksien kartoittamiseen. (Ahvenharju & Pouru-Mikkola 2022, Miller 2018, Miller 2015)

Tulevaisuuden taidot yrityksessä

Tulevaisuuslukutaito on taito, jonka avulla organisaatio pystyy sekä luomaan että analysoimaan ja kyseenalaistamaan tulevaisuudesta esitettyä tietoa. Tämä edellyttää organisaatiolta myös tulevaisuuden tutkimuksen periaatteiden ja prosessien ymmärrystä. Tulevaisuustietoisuus on ne taipumukset ja valmiudet, jotka auttavat tulevaisuuslukutaidon oppimisessa ja jotka osaltaan kehittyvät ja kasvavat tulevaisuuslukutaidon kehittyessä. (Ahvenharju & Pouru-Mikkola 2022)

Vaikka tulevaisuudentutkimuksen käsitteiden tieteellinen määrittely onkin vielä keskeneräistä, voidaan todeta, että tulevaisuustietoisuus sekä tulevaisuuslukutaito ovat molemmat 2020-luvun avaintaitoja. Molempia tarvitaan sekä oman elämän täyden potentiaalin tunnistamiseen että paremman yhteisen tulevaisuuden tekemiseen. (Ahvenharju & Pouru-Mikkola 2022)

Erilaiset tulevaisuustaidot kehittävät organisaation kykyä arvioida päättelymme perustana olevaa käsitystä menneestä ja nykyisyydestä sekä tulevaisuutta koskevia perususkomuksia, arvoja ja tulevaisuudenkuvia. Lisäksi organisaatioissa olisi hyödyllistä tunnistaa ja arvioida muiden tuottamia ja yhteisesti jaettuja uskomuksia, arvoja ja tulevaisuuskuvia. Suomessa yhteisöllinen ennakointi on jo vakiintunutta ja olennainen osa päätöksentekoa kunnissa, valtionhallinnossa, osassa yrityksistä sekä järjestöissä. Tulevaisuustaidot parantavat yksilöllisen tulevaisuusvalmiuden lisäksi valmiutta osallistua yhteiseen, tulevaisuutta koskevaan päätöksentekoon. Erityisen tärkeää on näkökulman laajentaminen ympäröivään yhteisöön sekä ajallisesti kauas tulevaisuuteen. (Ollila & Hujala 2022)

Ollilan & Hujalan (2022) mukaan tulevaisuustaidot koostuvat seuraavista tiedollisista, emotionaalisista ja toiminnallisista ulottuvuuksista:

1. Monialaisten tulevaisuuksien hahmottaminen
2. Systeeminen ajattelu ja käsitys kompleksisuudesta
3. Aikakäsitysten tunnistaminen ja oman aikaperspektiivin laajentaminen
4. Kriittinen ajattelu
5. Luova ajattelu
6. Proaktiivinen ja vastuullinen toiminta
7. Epävarmuuden hyväksyminen
8. Itsereflektio, arvoreflektio, oman tulevaisuuden tunnistaminen.

Nämä ulottuvuudet ovat niitä taitoja, joiden opettamiseen ja kehittämiseen tulisi organisaatioiden panostaa.

Tulevaisuustaitojen kehittyminen vaatii organisaatioissa tulevaisuusoppimista. Jos vertailukohtana käytetään yleissivistystä, voidaan määritellä tulevaisuussivistyksen olevan mahdollista kehittyä tulevaisuustaitojen pohjalta. Tulevaisuustaidot muodostuvatkin tiedollista, toiminnallisista ja emotionaalisista ulottuvuuksista. Tulevaisuustaitojen kehittymisen edellytyksenä on tulevaisuusoppiminen, jota voidaan tukea tulevaisuusopetuksella. Tulevaisuustaidoilla voidaan vahvistaa tulevaisuustietoisuutta ja ne puolestaan luovat edellytyksiä tulevaisuussivistyksen ja tulevaisuusviisauden kehittymiselle. (Ollila & Hujala 2022)

Tulevaisuuslukutaito tekee organisaatiosta myös kykenevämmän kysymään uusia kysymyksiä, improvisoimaan, ymmärtämään uusia asioita ja arvostamaan ajallisuutta. (Ahvenharju & Pouru-Mikkola 2022, Miller & Sandford 2018)

Toistaiseksi ei ole vielä selkeää yhteisymmärrystä siitä, mitä taitoja konkreettisesti ottaen organisaation tulevaisuuslukutaito sisältää. Tutkijat ovat esittäneet taidoiksi mm. kykyä ennakoida, kykyä monipuolistaa käsitystä, uutuuden ymmärtäminen, kyky tunnistaa, ettei tulevaisuus ole nykyisyyden jatkumo, taito erottaa erityyppiset tulevaisuudet sekä taito tunnistaa erilaiset tavat käyttää tulevaisuutta nykyhetkessä. Myös tulevaisuuslukutaidon refleksiivisyyttä on korostettu. (Ahvenharju & Pouru-Mikkola 2022)

Tulevaisuudenlukutaito organisaatioissa on taitoa selviytyä uusissa tilanteissa. Se on kykyä oppia oppimaan, ratkaisemaan haasteita yhdessä toisten kanssa, kykyä havainnoida maailmaa ympärillämme, jotta pääsemme tavoitteeseemme. Samalla se vaatii meiltä taitoa ymmärtää muutoksia enemmän ja paremmin. Tulevaisuudenlukutaito auttaa yrityksiä visioimaan ja luomaan skenaarioita ja kuluttajatrendejä sekä niiden tarjoamia liiketoimintamahdollisuuksia. Nämä tulevaisuuskuvat auttavat yrityksiä strategiatyössä ja liiketoiminnan kehittämisessä. (Sitra 2017)

Koska yksilön kyky kohdata ja käsitellä tulevaisuutta nähdään kuitenkin entistä useammin kansalaistaitona, on esimerkiksi tulevaisuudentutkimuksen koulutusta lisätty lukioissa. Monimutkaistuvassa ja kiihtyvällä vauhdilla muuttuvassa maailmassa tarvitsemme kaikki henkilökohtaista ennakointi- ja muutoskyvykkyyttä. Tallaisessa todellisuudessa yksilöiden on osattava ennakoida muuttuvaa toimintaympäristöä, päivitettävä omaa osaamistaan muuttuviin olosuhteisiin sopivaksi ja tarvittaessa pystyttävä taas uudelleensuuntaamaan horisonttiaan. Tämä kansalaistaito olisikin nyt syytä saada yritysten ja organisaatioiden käyttöön. (Ahvenharju & Pouru-Mikkola 2022, Opetushallitus 2019, Sitra 2018)

Organisaatioiden tulevaisuuslukutaidon kehittämisen tavoitteena on oppia ajattelemaan tulevaisuudesta laajemmin ja oppia hyödyntämään tulevaisuuskuvittelun kapasiteettiamme nykyhetkessä tehtävien päätösten pohjalla. Nykyhetkessä tehdyt päätökset luovat tulevaisuuden, joten on tärkeää, että pystymme kuvittelemaan tulevaisuutta avoimesti emmekä lukitse tulevaisuuttamme omien mielemme rajoitteiden kokoiseksi. (Sitra 2018)

Tulevaisuuslukutaito organisaatioissa on siten kykyä kuvitella mahdollisia tulevaisuuksia ja käyttää niitä oman ajattelun rikastuttamiseen sekä nykyhetkessä tehtävien päätösten ja toiminnan suuntaamiseen. Tänään tehdyt päätökset vaikuttavat tulevaisuuden rakentumiseen. Siksi on tärkeää, että pystyy kuvittelemaan tulevaisuutta avoimesti eikä lukitse sitä jäykästi stereotypiohin tai vanhentuneisiin käsityksiin. (Miller 2018)

Tulevaisuudenlukutaito organisaatioiden arjessa

Tulevaisuustietoisuutta ja tulevaisuudenlukutaitoa lisätään organisaatioissa ennakoinnin eli toimintaympäristön monotoroinnin ja havaintojen avulla. Löydöksiä kutsutaan tulevaisuussignaaleiksi. Tulevaisuussignaalit analysoidaan trendiviitekehyksen avulla. Tulevaisuussignaaleista pyritään löytämään yhdistäviä tekijöitä, joiden perusteella niistä voidaan tunnistaa ja hahmotella trendejä. Tulevaisuustieto voidaan ryhmitellä PESTE- analyysin avulla. PESTE-analyysi myös laajenee tavoitteen mukaan. Jos organisaatiossa ei ole resursseja tehdä toimintaympäristön monitorointia itse, kannattaa hyödyntää olemassa olevaa tietoa esimerkiksi eri toimialajärjestöjen kautta. (Koskelo 2021)

Yritykset hyödyntävät ennakointia enenevässä määrin osana toimintaansa, tulevaisuuteen varautumista ja päätöksenteon pohjustamista. Ennakointi voi kannustaa uudenlaisten verkostojen syntymistä liittämällä yhteen eri taustoista, kompetensseista ja näkökulmista tulevia ihmisiä vuorovaikutukseen. Yhtenä ennakoinnin vaikutuksena voi olla sosiaalisen pääoman kehittyminen ja yleisön tiedon tason lisääntyminen. (Sitra 2018a)

Tulevaisuuslukutaito tarkoittaa organisaation kykyä ymmärtää sitä, miten tulevaisuus vaikuttaa nykyhetkeen ja sitä, miten nykyhetken päätökset ja teot vaikuttavat tulevaisuuteen. Tulevaisuuslukutaidon kehittämisen tavoitteena on oppia ajattelemaan tulevaisuudesta laajemmin ja oppia hyödyntämään tulevaisuuskuvittelun kapasiteettia nykyhetkessä tehtävien päätösten pohjalta. Tulevaisuuslukutaidon avulla organisaatiot pystyvät hahmottamaan paremmin vaihtoehtoisten tulevaisuuksia, ymmärtämään oman roolinsa ja vastuunsa tulevaisuuden rakentamisessa sekä tarkastelemaan tulevaisuudesta käytävää keskustelua kriittisesti. Tulevaisuuslukutaito vahvistaa organisaation resilienssiä ja navigointikykyä jatkuvasti muuttuvassa maailmassa. (Turun yliopisto 2022)

Jotta tulevaisuudenlukutaito kehittyisi yrityksissä on organisaatioiden osaamisen kehittämistä ja jatkuvaa oppimista kehitettävä systemaattisesti. Pelkällä lukio-opetuksen lisäämisellä ei eri organisaatioiden osaaminen lisäänny. Yritysten olisikin syytä tehdä tulevaisuudenlukutaidosta koko organisaation poikkileikkaava kyvykkyys (Koskelo 2021). Tähän päästään vain jatkuvalla kouluttamisella ja tietoisuuden lisäämisellä.

Haasteena käytännön yritystoiminnassa on esimerkiksi tulevaisuuslukutaidon hyötyjen perusteleminen. Ennakoinnin johtamisessa isoimmat haasteet ja kehityskohteet ovat ihmisten osaamisen kehittäminen ja yhteistoiminnan koordinointi. (Koskelo 2021, Launonen 2021)

Myös kaikkien henkilöstön jäsenten kyvykkyyttä ja toimijuutta tulisi lisätä tulevaisuustietoisuuden ja tulevaisuuslukutaidon osalta. Nämä luovat niitä tulevaisuusvalmiuksia, joita organisaatiot tulevat tarvitsemaan toiminnassaan. Kun henkilöstö osallistetaan laajamittaisesti tulevaisuutta koskevan tiedon tuottamiseen ja keräämiseen, muodostuu se pitkällä aikavälillä myös organisaatioiden tärkeäksi kilpailutekijäksi. Tämä vaatii kuitenkin myös yrityskulttuurin muuttamista ja johdon sitoutumista. Tärkeäksi ei nouse vain tulevaisuutta koskevan tiedon tuottaminen tai kerääminen vaan kerätyn tiedon integrointi osaksi organisaation päätöksentekoa ja toimintaa.

Organisaation tulevaisuuslukutaito ja ennakointikyvykkyys ovat kaikille organisaatoille tärkeitä kyvykkyyksiä ja avaintaitoja varmistaa oman liiketoimintansa elinkelpoisuus ja kilpailukyky pitkällä tähtäimellä. Organisaation ennakoinnin sekä ennakointikyvykkyyden johtaminen tulisikin olla jatkuvaa, osallistavaa ja järjestelmällistä. (Koskelo 2021)

Lähteet

• Ahvenharju, S. & Pouru-Mikkola. L. (2022) Tulevaisuustietoisuus ja tulevaisuuslukutaito – kuinka kohtaamme, kuvittelemme ja käytämme tulevaisuutta? artikkeli teoksessa Tulevaisuudentutkimus tutuksi – perusteita ja menetelmiä. Tulevaisuuden tutkimuskeskus. Turun Yliopisto. Turku.
• Ahvenharju, S., Minkkinen, M. & Lalot, F. (2018) The five dimensions of Futures Conschiousness. Futures, 104, 1-13.
• Koskelo, M. (2021) Tehtävänä tulevaisuus – Tulevaisuusmuotoilu päätöksenteossa. Alma Talent. Helsinki.
• Miller, R. (2015) Learning, the future, and complexity. An essay on the emergence of futures literacy. European Journal of Education, 50(4), 513–523.
• Miller, R. (2018) Introduction: Futures Literacy: Transforming the Future. Teoksessa Miller, Riel (toim.) Transforming the Future – Anticipation in the 21st Century, 1–12. UNESCO & Routledge, Paris, [haettu 8.3.2022]
• Miller, R. & Sandford, R. (2018) Futures literacy: The capacity to diversify conscious human anticipation. Teoksessa Poli, Roberto (toim.) Handbook of anticipation: Theoretical and applied aspects of the use of future in decision making. Springer International Publishing, Cham, 73–91, [haettu 8.3.2022]
• Ollila, J. & Hujala, T. (2022) Tulevaisuustaidot ja tulevaisuusoppiminen artikkeli teoksessa Tulevaisuudentutkimus tutuksi – perusteita ja menetelmiä. Tulevaisuuden tutkimuskeskus. Turun Yliopisto. Turku.
• Sitra (2018). Me kaikki tarvitsemme tulevaisuudenlukutaitoa. Me kaikki tarvitsemme tulevaisuuslukutaitoa – Sitra [haettu 8.3.2022]
• Sitra (2018a). Näkökulmia ja lähestymistapoja tulevaisuustyön ja ennakoinnin arviointiin.: Näkökulmia ja lähestymistapoja tulevaisuustyön ja ennakoinnin arviointiin – Sitra [haettu 8.3.2022]
• Sitra (2017). Tulevaisuuden koulutuksen käsikirja. Selvityksia1241.pdf (sitra.fi) [haettu 10.3.2022]
• Tähkäpää, O. & Rybatski, I. (2021) Telin tutkimusmatka tulevaisuuksiin. Tammi.
• Unesco (2021). Global Futures Literacy Network. [haettu 10.3.2022]

Taijala: Tulevaisuuden ennustaminen ja sen ”mustat häiriköt”

“Ennustaminen on vaikeaa, varsinkin tulevaisuuden ennustaminen”, sanoi aikoinaan ministeri Ahti Karjalainen. Ja alun perin sen sanoi tanskalaisfyysikko Niels Bohr. Tästä huolimatta sekä poliittiset päättäjät että liike-elämä pohjaavat tämän päivän päätöksensä enemmän tai vähemmän tulevaisuudesta tehtyihin ennusteisiin. Ennustamiseen onkin kehitetty monia erilaisia, tieteelliseen tutkimukseen perustuvia menetelmiä. Nykyään esimerkiksi seurataan globaalien trendien kehitystä ja heikkoja signaaleja sekä laaditaan roadmappeja ja tilastollisiin todennäköisyyksien perustuvia ennustelaskelmia.

Normaalistikin ennusteiden paikkansapitävyys vaihtelee, ja vaihtelu lisääntyy, jos joku ennustamisen ”mustista häiriköistä” ilmestyy. Mustat joutsenet, elefantit tai meduusat saattavat muuttaa vallitsevat olosuhteet sellaisiksi, että mikään mihin ennusteet perustuivat ei pidäkään paikkaansa. Tai näin väitetään. Olisiko näihin ”mustiin häiriköihin” kuitenkin jotenkin mahdollista varautua? Lähtökohtana tähän varautumiseen toimii häiriköiden luonteen tunnistaminen. Sitä kautta niitäkin voitaneen ainakin jossain määrin ennakoida ja hallita.

Ennustaminen perustuu tyypillisesti siihen, mitä tiedetään suhteellisen varmasti. Tällaisen hahmottaminen on helpohkoa, mutta kun pitäisi pohtia millaisia mustia joutsenia, elefantteja tai meduusoja voisi ilmestyä, vaikeusaste lisääntyy. Ajattelussa pitäisikin pohtia sellaista mikä ei ole tavanomaista tai joissakin tapauksissa edes uskottavaa. Tärkeää on saada aikaiseksi keskustelua ja pohtia erilaisia kehityskulkuja. Tähän tarvitaan laajakatseisuutta ja verkostoja.

Tässä blogissa pohditaan tulevaisuuden ennustamista sekä ennakointia juuri mainittujen mustien häiriköiden ja niiden hallinnassa tarvittavien asioiden näkökulmasta.

Mustien häiriköiden synty ja ominaisuuksia

Vanhin musta häirikkö, eräänlainen ”kantaemo” on nimeltään musta joutsen (black swan). Käsite on alun perin lähtöisin 1500-luvulta, jolloin sitä käytettiin vertauskuvana mahdottomalle eli sellaiselle, jota ei ole olemassa. 1600-luvulla Australiasta kuitenkin löydettiin mustia joutsenia, ja käsite muuttui mahdottomasta harvinaiseksi. Tulevaisuudentutkimukseen termi siirtyi ja yleistyi taloustieteilijä Nassim Talebin vuonna 2007 julkaiseman kirjan ”The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable” (suomeksi: Musta joutsen: Erittäin epätodennäköisen vaikutus) myötä. Nykyään sillä tarkoitetaan harvinaista, yllättävää, epätodennäköistä/täysin odottamatonta tapahtumaa, joilla ilmaantuessaan on kuitenkin suuria vaikutuksia kaikkialle yhteiskuntaan. Huomattavaa on, että musta joutsen voi olla positiivinen tai negatiivinen. Musta-sana viittaa pelkästään ilmiön yllätyksellisyyteen, ei kielteiseen luonteeseen. Tyypillisenä esimerkkinä mustasta joutsenesta mainitaan usein Yhdysvaltoihin kohdistunut 9/11-terrori-isku. Myös tämän blogin kirjoitushetkellä käynnissä oleva Venäjän hyökkäys Ukrainaan kuuluu tähän kategoriaan.

Varsin pian mustien joutsenten synnyn jälkeen huomattiin muunkinlaisia tekijöitä, jotka vaikeuttavat tulevaisuuden ennakointia. Seuraava musta häirikkö eli musta elefantti (black elephant) syntyi todennäköisesti 2010 kahden muutosagentin, Dougald Hinen ja Vinay Guptan, tapaamisessa Isossa-Britanniassa. Keskusteluissaan he risteyttivät ”elefantin olohuoneessa” mustaan joutseneen. Elefantti olohuoneessa (tai suomeksi usein myös virtahepo olohuoneessa) on kaikkien nähtävissä oleva asia tai ongelma, johon kukaan ei halua puuttua. Se on kaikille ilmeinen tai kaikki sen tietävät, mutta kukaan ei sitä mainitse, koska se tekee olon epämukavaksi tai on muuten kiusallista, kiistanalaista tai vaarallista. Tämä yhdistettynä aiemmin mainittuun mustaan joutseneen muodostaa siis mustan elefantin, joka on sellainen tapahtuma, kehityskulku tai ongelma, joka on kaikkien nähtävissä, mutta kukaan ei halua sitä käsitellä. Se on tyypillisesti erittäin todennäköinen ja asiantuntijoiden ennustama suuri muutos tai muutostrendi, jonka kaikki tietävät ja tunnustavatkin, mutta sitä ei haluta huomata, koska kukaan ei oikein tiedä, mitä sille pitäisi tehdä. Kun se lopulta toteutuu, sitä yritetään selittää mustana joutsenena, johon ei ole voitu aiemmin puuttua. Tyypillinen musta elefantti on esimerkiksi käynnissä oleva ilmastonmuutos.

Musta meduusa on myös alkujaan ihan oikea eläin, ja kuten mustan joutsenenkin kohdalla, musta meduusa löydettiin paljon myöhemmin kuin tavallisemmat lajinsa edustajat. Tulevaisuudentutkimuksessa se edustaa ongelmaa, joka tiedetään ja ymmärretään, mutta joka onkin oletettua monimutkaisempi ja merkityksellisempi. Sillä viitataan pieniin asioihin, jotka usein huomaamatta kasvavat suuriksi. Esimerkiksi ääri-islamilaisen Isisin valtaannousu tai Donald Trumpin valinta Yhdysvaltojen presidentiksi olivat tällaisia systeemisisiä muutoksia, joita mustat meduusat tavallisesti ovat.

Sitran tulevaisuusasiantuntija Mikko Dufva on esityksissään lisännyt edellä esiteltyyn ennakoinnin eläintarhaan vielä neljännen eläimen, mustan krottikalan. Eläinmaailmassa sitä kutsutaan nimellä Black Seadevil, ja se kuuluu syvien vesien harvinaisimpiin kalalajeihin. Tulevaisuudentutkimuksessa sillä viitataan vaihtoehtoisiin taustaintresseihin ja faktoihin, jotka ovat piilossa. On siis tarkasteltava myös kuka tiedot esittää, kuka tilanteesta hyötyy sekä kenet on jätetty tarkastelun ulkopuolelle.

Miten mustat häiriköt kesytetään?

Edellä puhuttiin sekä ennustamisesta ja ennakoinnista. Ennustamisessa pohditaan, millainen tulevaisuus on ja ennakoinnissa, miten ja millainen tulevaisuus mahdollisesti syntyy. Puhekielessä sanoja käytetään usein toistensa synonyymeinä, mutta tutkimuksessa erolla on merkitystä. Edellä esitettyä eläintarhaa voidaan hyödyntää molemmissa.

Ennustamisessa eläintarhan avulla voidaan huolehtia siitä, että tulevaisuutta pohditaan useista eri näkökulmista: yllätysten (joutsenet), hankalien asioiden (elefantit), systeemisten muutosten (meduusat) sekä intressien (krottikalat) näkökulmista. Tällä tavoin pystytään hahmotettua tulevaisuutta helposti varioimaan. Toisaalta se samalla myös auttaa ylipäätään tunnistamaan asioita, jotka helposti jäävät huomaamatta. Toteutuneista ja tunnistetuista mustista häiriköistä voidaan analysoida niiden syntyä edeltäviä tapahtumia, esim. heikkojen signaalien voimistumisista, ja ehkä oppia tunnistamaan tulevia mustia häiriköitä aikaisemmin ja paremmin. Tämä tarkoittaakin jo siirtymistä ennakoinnin pariin.

Tulevaisuuden ennakoinnissa ylipäätään tärkeää on löytää sellainen, mikä on epätavallista, yllättävää ja odottamatonta. Sellaista mikä aiheuttaa muutoksia ennalta odotettuun. Mustat häiriköt muodostavat apuvälineitä tällaisen ajattelun synnyttämiseen, mutta sen lisäksi tarvitaan ennakkoluulottomuutta ja mielikuvituksen valloilleen päästämistä. Albert Einsteinkin totesi aikoinaan, että ”Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne.” Eläintarha sinällään tarjoaa mielenkiintoisen viitekehyksen erityisesti ryhmässä tapahtuvalle ennakointityölle, jossa pohditaan eri tulevaisuuksien syntypolkuja. Ryhmässä ideat ruokkivat toisiaan; yksi idea johtaa toiseen ja toinen kolmanteen. Ideointivaiheessa on tärkeää kieltää kritiikki, sillä siten lisätään ihmisten kykyä ja rohkeutta ajatella epätavanomaisesti. Laajakatseisuus ei tukeudu tavanomaiseen liian aikaisin.

Ideoiden jatkojalostuksessakin ryhmätyöstä on hyötyä, mutta ennen kaikkea olisi syytä laajentaa pohdintaa myös alkuperäisen pohdinnan suorittaneen organisaation tai ryhmän ulkopuolelle, ja harrastaa ristiinpölytystä eri alojen toimijoiden kesken. Luotuja ennakointitietoja ja tulevaisuuskuvia tulisi jakaa ja kommentoida mahdollisimman laajasti. Suomessa kanavan tällaiselle toiminnalle tarjoaa mm. Tulevaisuuden tutkimuksen seura ry, jonka tehtävänä on edistää tieteidenvälistä tulevaisuudentutkimusta sekä alan käytännön soveltamista kaikilla yhteiskunnan sektoreilla. Tämän lisäksi tarvitaan tietysti myös alakohtaisia verkostoja, jotka pystyvät paremmin tunnistamaan juuri kyseistä toimialaa koskevat trendit, heikot signaalit ja ehkäpä myös ne mustat häirikötkin.

Lisätietoa

• Dufva, M. (19.2.2019) Tulevaisuusajattelu ja ennakointi Suomessa. Luonnonfilosofian seuran luento.
• Dufva, M. (10.1.2019) Pitäisikö maailman olla suunnitteluprojekti?
• Eduskunta, Tulevaisuusvaliokunta. (2013). Mustat joutsenet: Mikä muuttaa maailmaa seuraavaksi? 
• Hine, D. (2010). Black Elephants and Skull Jackets: A conversation with Vinay Gupta, May 1. 
• Kiiski Kataja, E. (10.3.2016) Voiko joutsen selättää elefantin?
• Taleb, N. N. & Pietiläinen, K. (2010). Musta joutsen: Erittäin epätodennäköisen vaikutus (2. laaj. laitos.). Terra Cognita.
• The Centre for Postnormal Policy & Futures Studies. (i.a.) Managerie of postnormal potentialities.
• Tulevaisuuden tutkimuksen seura ry (i.a.)

Vähänikkilä & Vakkuri: Ecosystem thinking – business model evolution in hospitality field

Abstract

Purpose – This paper aims to introduce business ecosystem thinking possibilities to Hospitality Field companies. Paper presents a step-by-step visualized ecosystem management action plan model which describes how company management may take advantage of ecosystem building and collaboration possibilities for their business actions in the future.

Design/methodology/approach – The paper discusses ecosystem thinking’s possibilities for creating new kinds of business incentives within the Hospitality Field. Empirical research data was collected from in-depth interviews and a workshop with Hospitality field company managers in Finland.

Findings – The findings confirmed need for new way of thinking whilst developing new kinds of business models due to rapidly changing business environment. Sharing knowledge in business ecosystem creates stronger ties, trust and long running partnerships.

Originality – Authors have identified a gap in network co-operation and stronger partnership bonding within Hospitality Field. Use of support from business ecosystem has not been utilized fully when developing business models and actions. Ecosystem management action plan gives Hospitality field companies simplified visual model which guides them in implementing ecosystem thinking. This benefits all stakeholders, as new innovations will occur, and more business opportunities will rise.

Introduction

Interest for academic research in Hospitality Field has grown in the past years. Globally changing business environment is challenging Hospitality Field businesses, lately several scholars have reflected on changes COVID-19 has introduced to the field (Kim et al.,2021; Zeng et al., 2020; Sharma et al., 2021). Pandemic has brought upon a new kind of limitations to business operations, survival mode has challenged customer centricity which has been in the center of value creation research on Hospitality field – new innovations have occurred. This has changed also business model innovation practices, policies encouraging the development of new ways of thinking have emerged (Breier et al., 2021; Gursoy & Chi, 2021; Seetramahan, 2020). Hospitality Field research is lacking full understanding of the potential of ecosystem thinking. Especially managerial implications are of interest as businesses are restructuring their business models due to changes in the business environment.

Experience economy operators have modified in agile manner business models in order to accommodate needs of customers. In Finland most radical negative impact on revenue of Hospitality field businesses was recorded in 2020, yet in 2021 (January to November) still a loss of 37% in revenue was recorded in accommodation business and 17% in restaurant business compared to similar timing in 2019 (Statistics Finland, 2022). This radical change in the business environment has forced companies to face a totally new disruption which is far more complicated and bears even longer lasting and more radical effects than the previous major crisis in 2008, the financial crisis (NoHo, 2021). This has brought upon understanding of the value and strength of co-operation initiatives in business.

Understanding beyond the company’s traditional organization boundaries increases the value that can be offered to customers and the suppliers. Business actions need to be thought of differently than before COVID-19, these new elements provide opportunities for stimulating new business models that concentrate on collaboration and sharing in collective actions. Business models improve the management of the business logic of the firm (Osterwalder et al., 2005; Shafer et al., 2005), but the importance of business ecosystems in value creation is not widely fully utilized within the Hospitality Field.

According to Moore (1993) central to business ecosystem thinking is to establish operational relationships in the future mindset. The aim of this paper is to introduce prospects and possibilities of Hospitality Field business ecosystems by introducing an ecosystem management action plan aimed to help company executives in the future as radical changes in business environment are likely to take place. Value of ecosystem actors needs to be seen from wider perspective – flexibility in business models is closely tied to several outer forces, such as regional rules, regulations and instability in the world economics due to hazards such as war conflicts.

Empirical research in this paper is based on data collected from interviews and a workshop organized with Hospitality Field company executives in Finland. Findings demonstrate that business ecosystem advantage is focused on problem-solving and value creation, flexible and evolving co-operation between ecosystem actors is of importance. Still some years ago ecosystems were thought to be relevant for only a few industries and regions, in the last two years dominant ecosystem players have been recognized. In the wake of the COVID-19 crisis also digital interactions are an important step-change in both business-to-business and business-to-customer activities as today consumers are looking for more end-to-end journeys across products and services. At the same time organizations are looking to rapidly reinvent their value proposition for the “next normal”. Strategic focus is needed and choosing the approach that best fits the organization is important. This enables unlocking the full potential of a business ecosystem strategy. Success of early ecosystem plays proved role that ecosystem strategies could generate real value, motivating new startups and incumbents to follow (Dietz et al.,2020).

Theoretical framework

The theoretical framework combines theories and concepts from fields of study: business ecosystem, business model and innovation. The theoretical framework of this paper is introduced through the keywords definitions of theories and concept model.

Business ecosystem thinking

Traditional company have been seen to battle each other for customers and profits. These days companies are operating more in innovative ways to survive. Networks of organizations, called business ecosystems, have been studied since the mid-1980s (Teece, 2010). Moore (2006) introduces the business ecosystem as an economic community supported by a foundation of interacting organizations and individuals. Moore (1993) present idea that company is a part of business ecosystem and nothing like a one member in industry field. Moore (1993) describes business ecosystem as consisting of layers, which correspond to differing levels of commitment to the business (Figure 1).

Business ecosystem (Moore, 1993) is as a three-layer circle (Figure 1) where the inside is about core business like direct suppliers and distribution channels. Next layer is about extended enterprise like direct customers. The outside layer of business ecosystem has effect on core business but consists of outsiders like trade associations, regulatory parts and unions. Every business ecosystem develops in four stages: birth, expansion, leadership, and self- renewal – or, if not self-renewal, there is death. These development stages of a business ecosystem will lead the company to link platform owner and members to interactions depending on the stage of evolution of the system.

From networks to ecosystems

The ecosystem view is a perspective in the management of business and innovation networks activities. In this paper, the ecosystem view is a way to approach the traditional markets relationships and networks in the field of Hospitality. The shift into the conceptual focus from industrial marketing and management networks is transforming to ecosystems. Typically, ecosystems emphasize collaboration in networks and co-evolution of collaboration in organizational fields. (Aarikka-Stenroos & Ritala, 2017.) An ecosystem is a network in which research institutions, financing organizations, entrepreneurs, and startups are in interaction side by side. This kind of co-operation of different elements gives possibilities for new ideas and innovations. (Hautamäki, 2021)

There are three phases in networking towards the ecosystem (Ståhle & Laento, 2000). In the first phase, companies seek to benefit from their own perspectives, without losing the ideas of the other parties. Co-operation is based on agreements which define the activities, roles and responsibilities of actors. Co-operation is controlled and communication is ongoing. The second phase is about co-operation, where targets are defined together and have an operational metrics and feedback system. Companies have an open atmosphere between them, and the partnership is evaluated together. Companies are sharing data and the communication is unified. The third phase is a real partnership whit trust. They share common interests, values and flexible activities. The know-how is available for all in the network. According to Iansiti and Levien (2004) structure boundaries of an ecosystem can be impossible, and company should find the organizations which future is most closely engages with the business. Complex ecosystem structure is related groups of organizations, as well conventional industry segments.

Networks can be considered to have two kinds of operating models. The one is a hierarchical network run by a top company whose operations and goals are largely based on the goals of the top company. At the other model is an equal network of partners, to which the development of networks is currently directed, due to the internationalization of the entire business field. (Ståhle & Laento, 2000.) Designed ecosystems are becoming more important because of structural changes in our economy. The first is a call off regulations protecting firms that once had the exclusive privilege of serving customer needs. As those protections fall, organizations in other domains are free to partner to provide more-integrated offerings.

The second change is a blurring of the separation between products and services because of regulations and digitalization. This has led companies offer new ways of products where they combinate suppliers together. The third change involves technology that is changes how firms can serve their customers. Dependence on mobile devices and internet effects on consuming has expanded the possibilities for linking previously unrelated goods and services— reinforcing the effects of the first two changes. That is why companies must focus, not competition, but on designed ecosystem that can span the traditional industry model. “Traditional strategy frameworks are of little help when designing or participating in such an ecosystem.” (Jacobides, 2019.) According to Catlin et al. (2018) ecosystems will account for 30 percent of global revenues by 2025. Ecosystems will give better opportunities for companies in global markets, thus navigate in an era of “sectors without borders.”

Trust and power in business networks

Whilst companies are seeking to establish new business model possibilities and building initial trust in new business relationships, partner firms are valued through second-hand knowledge (Huang & Wilkinson, 2013). Self-interest in economics in bound to shape company actions, whether inside of a company or within imperfect markets. Trust may be a virtue as it has been cited in the economic ethics (Shionoya, 2001) but it also holds a stigma of creating a false feeling of “security” which may lead to unwanted situations if this feeling is being misused especially in new business relationships. In ecosystem thinking and actions trust is of interest as it may be seen as an organizing principle for business networks and a key ingredient for long-run economic performance. It is quite common within scholars to agree the term of trust to have various definitions (Furlong,1996; Braithwaite & Levi,1998; Murphy, 2006).

In the “A state of trust” (1998) Braithwaite and Levi describer trust to be a holding word a variety of phenomena – it enables individuals to take risks in dealing with others, to solve collective action problems, or act in ways that seem contrary to standard definitions of self- interest. Murphy (2006) states literature to lack a clear and consistent conceptual framework addressing the processes or mechanisms through which trust (or distrust) emerges in a social or economic context. Trust is introduced to be a fundamental characteristic of business networks. It may influence greatly to innovativeness, adaptability of the firm as well as to the transaction costs of exchange. Trust in economics, economic sociology, and organizational theory has been widely discussed. Trust reflects the alliance strategies used in interfirm and organizational relations and agents (eg. entrepreneurs) able to develop trusting relationships can create information and exchange opportunities unattainable to those more risk or trust averse (Sako, 1998; Lane & Bachmann, 1996; Hardin, 2001; Jessop, 2001; Messick & Kramer, 2001 and Yamagishi, 2001). Trust not only influences the quality or strength of particular associations in a network but also the network’s spatial extensiveness and openness to new participants and ideas one key element in business ecosystems.

Co-operation and alliances

The question of different forms of co-operation and power relationships is present in everyday business relationships. These are often linked to strategy and competitive advantage. Co- operation and competition characterize the inter-firm (occurring between two or more firms) relationships in strategic alliances – collaboration between firms may be regarded as a possibility to achieve strategic fit and competitive advantage through internal and external linkages in the value chain system (Clarke-Hill et al.,2003).

Strategic alliances are to be seen as becoming an important form of business activity in many industries, particularly in view of the realization that travel, and tourism companies are competing on a global field (Dev & Klein,1993). This view has been strengthened in last 30 years and after COVID-19 realization for need of alliances may become even larger. Alliance entity ranges depending on how the alliance partners are seeking to manage the networking relationships between them, from joint ventures to collaborations (Chathoth & Olsen, 2003). Firms are using alliances as a source of competitive advantage to take strategic measures to improve their profitability as the alliance progresses. This leads to the evolution of the contractual agreement between partnering firms. An important element of collaborations is that they are based on trust between partnering firms, which results from awareness that both firms are better off trusting each other. The opportunistic behavior of partnering firms rarely comes into play in such situations, as it would diminish the realization of individual firm’s objectives.

Alliances and partnerships vary in shape and form as, these may be related to, but not limited to, outsourcing, cross-selling and marketing. Chathoth & Olsen (2013) also note that, it is important to note that not all resources that alliance partners possess will have synergistic effects and combining them could even create competitive disadvantage. They see screening as a necessary preliminary step – companies must screen carefully prospective firms identified as potential alliance partners.

Business Model and Innovation

Business models are still relatively poorly understood particularly as an area of research even though numerous papers have been written about it especially in the past decades (Linder & Cantrell, 2000). A business model is closely related to the concept of strategy, concepts of strategy and business model are in many ways overlapping. It may be seen as a conceptual tool that expresses the business logic of a firm (Kettunen et al.,2008). Business modelling is set to bring value to all the parties involved, such as the focal firm, its partners, suppliers and customers (Amit & Zott, 2010). Osterwalder et al. (2005) define a business model to be “a conceptual tool containing a set of objects, concepts and their relationships with the objective to express the business logic of a specific firm”. They claim it must be considered, which concepts and relationships allow a simplified description and representation of what value is provided to customers, how this is done and with which financial consequences.

In service economy creation of competitive and corporate advantage by value creation has been widely researched (Lusch & Nambisan, 2015). COVID-19 has brought upon a new kind of limitations to business operations, survival mode has challenged customer centricity which has been in the center of value creation research. This has changed also business model innovation practices, policies encouraging the development of new ways of thinking have emerged. Correctly selected business model helps the enterprises to transform their business processes, reduce operating costs, improve the products or services quality and win new markets (Lagniviniene & Daunoraviciute, 2015). Ecosystem Thinking brings a new level to understanding meanings of different stakeholders and parties on Hospitality Field.

As a concept of social sciences, innovation has encouraged conversation and research with numerous viewpoints to the topic. The need for innovation rises from the need of creating new business, growth and profit (Kettunen et al., 2007). Service sector represents under normal circumstances roughly three-quarters of economic activity in advanced economies, despite this services account for less than a fifth of research and development expenditures within the OECD. Lately, in pre-COVID time, input has been seen to have grown (Haynes & Grugulis, 2014). Regulations in the field of health and safety have been proven to enforce innovations that would not have taken place under other circumstances (Hjalager, 2010). The relevance of such activities in times of COVID-19 cannot be ignored. According to Taatila et al. (2006) when looking at processes within any organization, focusing on the organization’s competence (i.e. its capability to provide success) is especially useful in studying economic innovation processes as the organizational competence and economic innovation have the same goal and outcome, i.e. the success of an organization.

Kettunen and al. (2008) introduce innovation to be a widely used term which has traditionally been used when introducing advancements in science, especially in technology. Economic aspects of innovation have been also increased in emphasis. Not all firms succeed in adapting their business model to new market demands or competitive threats (Foss & Saebi, 2015). Attaining alignment with the environment is the main motivation of business model adaptation. Kaplan (2012) saw business model innovation to become a new strategic imperative for all organization leaders – through COVID-19 impact the importance may become even more important.

Kokkonen & Tuohino (2007) see promotion of service sector innovation to be essential as services in the SME sector (especially in tourism) have not undergone the modernization that has shaped for example industries and services in manufacturing and the corporate sectors. Innovations are not (and even the ideas from which they emerge) developed from within the confines of an organization. Instead, they evolve from the joint action of a network of actors ranging from suppliers and partners to customers and independent inventors. This is, a network-centric focus (Chesbrough, 2003; Nambisan & Sawhney, 2007).

Aim of business model innovation – whether it is considered to be a creation of something new or a remodelling existing business activities and strategies – is twofold. Companies are looking for ways to create competitive advantage yet at the same time in times of change, such as pandemic, need for rapid innovations can be seen as a mean for survival. Due to high levels of contagion, high uncertainty, and the lives versus livelihoods tension, pandemics can have a damaging effect on Hospitality Field (Das et al., 2021). Amit & Zott (2010) highlighted business model innovation to be a way for general managers and entrepreneurs to create and appropriate value – especially in times of economic change.

Business models that agilely combine different technologies in service experience renewal, operational management, and distribution system management will succeed in the next two decades. In a study on the future of the tourism and restaurant sector by Tuomi (2021) hospitality field experts predicted changes in several areas. They can be divided into three groups: supply-side reforms, operational changes, and strategic opportunities. A future customer may use the products of up to ten different food service providers during the day. The ability of service providers to understand and integrate the customer’s service path into a cohesive whole will play an even bigger role, regardless of the stage at which each individual company is in direct contact.

Research design

Aim of the empirical research was to gain understanding of Hospitality firms views on rapid changes in business environment (such as COVID-19) and its meaning to business modelling incentives. Research was conducted on two different phases in which focused insight on certain topics was collected. Phase one was conducted through themed, in-depth interviews with 7 Hospitality Field company executives from different companies (Table 1). Interviews took place between October 2021 and March 2022. Five selected companies have an intention to transform and grow, they are all developing new service concepts or have identified due to COVID-19 need to develop their business models. These companies are all in different stages in the transformation process, coming from a range of sub-fields of Hospitality field – including SME´s in hotel, restaurant and events business. Two interviews were conducted with specialists who in their profession are linked to Hospitality field operators, from funding point of view. The interviews lasted approximately 1 hour, including four themes: 1) General learnings from COVID-19, 2) Insight on Business model innovation, 3) Sustainability issues and 4) Strategic foresight views.

Research phase 2 was designed to engage Laurea University of Applied Sciences corporate advisory board members to research and development actions of the ecosystem model. 7 members from the Hospitality management degree programme advisory group were invited to a co-creation workshop in which they had the possibility to share views on ecosystem thinking whilst working on a Miro-platform modelling. Participants presented widely HospitaLity Field companies, managers were present from food and beverage companies, a service design company, Hospitality Field media company and a shopping center management company. As Hospitality Field is inclusive of many sub-fields, in construction of a business ecosystem it is vital to look how companies may co-operate in new ways. Ecosystem workshop took place on February 9th, 2022, in Teams meeting. In this one-hour long workshop focus was on discussions on the participants views on the importance of business ecosystem and their views on critical participants on the Hospitality Field business ecosystem which modelling was started during the workshop.

Hospitality Field Business Ecosystem

Hospitality refers to the relationship process between a guest and a host in act of being hospitable. Hospitality industry consists of services provided by hotels and restaurants business activities, such as, in accommodation and food. The hospitality industry is an important component of service business. It focuses primarily on products and services to meet the customers’ expectations in the service economy. (Prahalad and Ramaswamy, 2004a; Prahalad and Ramaswamy, 2004b.) Service as a business logic refers to facilitating interactive processes that support customers’ value creation in their everyday practices (Grönroos, 2008; Grönroos & Voima, 2012.)

Systems of innovation networks called business ecosystems – have been growing largely some years in many industries (Iansiti & Levien, 2004.) Hospitality business involve many direct and indirect stakeholders. Direct stakeholders play the key role in the hospitality ecosystem actions. Indirect stakeholders are those who are working closely with the stakeholders but do not have direct contact with the company.

Ecosystem Action Plan model to company executives

In this section, we present the visualized, business ecosystems management action plan. It is designed for Hospitality Field company executives as a step-by-step action plan which supports spotting new opportunities as company strategies are designed and business models enhanced. It also helps companies to rethink their user research to intendent business opportunities. Ecosystem action plan is a tool for co-creating strategies with customers and stakeholders. It helps company to connect and make solutions with other companies that are in the same ecosystem. The sections were structured based on the empirical research and theory findings. For the company to bring out the success of business it is important to recognize the key characteristics elements. Figure 2 shows the element tools of conducting the ecosystem action plan.

Business Model Canvas

On the first phase, it is necessary for the company to define their current business state and actions. Osterwalders and Pignieur (2005; 2010) Business Model Canvas provides a comprehensive model for evaluating nine different sections. First, attention is given to the basics elements: 1) “Customer segments”, a business model may be targeted to speak to one or several customer segments. It is necessary also to define which segments company strategically ignores. With rapid changes taking place recently within Hospitality Field, this is one of the complex areas companies have had to rethink. 2) “Value proposition”, consists of selected products and services aimed towards the needs of earlier defined customer segments. Next, customer centric thinking is taken into account: 3) “Channels”, different customer touchpoints create a coherent customer experience. Channels used for communication, sales and distribution lay out a way to reach different segments and to delivering value proposition. 4) “Customer relationship”, a company needs to decide what type of relationship they wish to set up with different customer segments. In order to successfully implement business activities, revenue and resource related issues are mapped next: 5) “Revenue streams”, it is necessary for the company to recognize what price their customer segments are willing to pay. For one customer segment, one or more revenue streams may be generated. 6) “Key resources”, these key assets for creating and offering the value proposition may be financial, intellectual, human or physical. 7) “Key activities”, these are the most important actions to be taken for a company to operate in successful manner. A company must define which key activities their value proposition requires. A key starting point for business ecosystem thinking comes next with cost structure: 8) “Key partners”, this is a key starting point for ecosystem thinking as it describes the networks of suppliers and other partners that are needed in the company business model. 9) “Cost structure”, describes the most important cost related to operating a certain business model. Business Model Canvas provides a structured view as a starting point for any company.

Future foresight and Innovation

On the second phase, future foresight and innovation workshop and discussion are needed for creating a future oriented atmosphere. The Finnish Innovation Fund SITRA (2022) provides a comprehensive tool set for innovation activities. Their Futures Frequency is a workshop method for building alternative futures which may be applied to several setting also in business. It was originally developed in 2020 as part of Sitra’s Future Makers project. Futures Frequency combines future-oriented thinking with change-making: it stimulates the workshop participants to think about futures that are worth imagining and striving for (SITRA, 2022). Ready set questions and video material introduce participants to challenge their worldview by introducing scenario thinking. To successfully engage in futures thinking, it is necessary to fully understand that concentration on Futures is inclusive of many alternative possibilities – future-oriented thinking is necessary for change-makers. Laurea UAS in official partner in SITRAs Futures Frequency program, expertise in Futures Thinking is valued as company co-operation initiatives are a key element in Laurea.

Ecosystem Building

On the third phase, ecosystem building (Moore, 1993; Iansiti & Levien 2004) starts by visualizing and restructure company network (current stakeholders and new ones to be discovered). Ecosystem to function need each participant in it to the delivery of a product or service that should be healthy; fragility in any domain can undermine the performance of the whole. The aim is to improve the overall health of ecosystems and to provide a stable set of common activities. Main functions can increase ecosystem productivity by facilitate the task of connecting network participants to one another and by making the innovation of new products by new company candidates.

Re-modelled BMC and Ecosystem Canvas

On the fourth phase, insight gathered on the first three phases is activated and structured to a Business Ecosystem Canvas form (The StartUp, 2022). In the canvas, starting point is a “Problem you are solving” statement which guides co-operative partners in their future business efforts. In accordance with SITRA Futures Frequency workshop, a futures vision constructed within that workshop may be used here as a statement.

In the Canvas, value proposition is adjusted if needed from the original version in phase 1 Business Model Canvas. The Business Ecosystem comes to life as “Actors within the Ecosystem” are mapped. In this section, company representatives write down actors they think are of importance in reaching the “Problem you are solving” vision. It is necessary to recognize actors may be reached from surprising context – outside of the company’s established network.

Conclusions

Wider understanding of ecosystem thinking and especially possibilities business ecosystem may offer to Hospitality field in after-COVID life is still a mystery to many company managers within the field. Trust in business is reflected in co-operations which have been established and maintained without greater challenging. New world with rapidly changing business environment has introduced a new uncertainty to Hospitality Field companies. Therefore now, more than ever, there is need for creating understanding of the possibilities different Hospitality Field companied representing different sub-fields may offer to each other. Following Moore (1993), it is necessary to strategically also think more broadly and within business ecosystem create a comprehensive mapping of the field in Finland.

In this paper, a step-by-step visualized ecosystem management action plan model was introduced. It is a first model to describe how company management may take advantage of ecosystem building and collaboration possibilities for their business actions in the future. Business ecosystem ties together tens, even hundreds of actors. For an individual company as a part of this business ecosystem, structured ecosystem management action plan gives an opportunity to start exploring the possibilities.

Hospitality Field is evolving and its importance to Finnish economy is great. Trust for the bright future is needed in bringing companies serving customers, both foreign and national, together. Work on the model continues, for the future research activities emphasis needs to be in testing the model more widely.

References

• Aarikka-Stenroos, L. & Ritala, P. (2017). Network management in era of ecosystems: Systematic review and management framework. Industrial Marketing Management, 67, 23–36.
• Amit, R. & Zott, C. 2010. Business model innovation: Creating value in times of change. Braithwaite, V. & Levi, M. (Eds.). (1998). Trust and governance. Russell Sage Foundation.
• Breier, M., Kallmuenzer, A., Clauss, T., Gast, J., Kraus, S. & Tiberius, V. (2021). The role of business model innovation in the hospitality industry during the COVID-19 crisis. International Journal of Hospitality Management, 92.
• Catlin, T., Lorenz, J.T., Nandan, J. Sharma, S. & Waschto, A. (2018). Insurance beyond digital: The rise of ecosystems and platforms. McKinsey & Company.
• Chathoth, P. K. & Olsen, M. D. (2003). Strategic alliances: a hospitality industry perspective. International Journal of Hospitality Management, 22(4), 419-434.
• Clarke‐Hill, C., Li, H. & Davies, B. (2003). The paradox of co‐operation and competition in strategic alliances: towards a multi‐paradigm approach. Management Research News.
• Dev, C. S. & Klein, S. (1993). Strategic alliances in the hotel industry. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 34(1), 42-45.
• Dietz, M., Khan, H. & Rab, I. (2020). How do companies create value from digital ecosystems. Mc Kinsey Digital, August, 7.
• Das, G., Jain, S. P., Maheswaran, D., Slotegraaf, R. J. & Srinivasan, R. (2021). Pandemics and marketing: insights, impacts, and research opportunities. Journal of the Academy of Marketing Science, 49(5), 835-854.
• Foss, N. J. & Saebi, T. (Eds.). (2015). Business model innovation: The organizational dimension. OUP Oxford.
• Furlong, D. (1996). The conceptualization of ’trust’ in economic thought.
• Grönroos, C. (2008). “Service logic revisited: who creates value? And who co-creates? European Business Review, 20(4), 298-314.
• Grönroos C. & Voima, P. (2012). “Critical service logic: making sense of value creation and cocreation”, Journal of the Academy of Marketing Science, published online, 14 June, 2012.
• Gursoy, D. & Chi, CG. (2021). Celebrating 30 years of excellence amid the COVID-19 pandemic — An update on the effects of COVID-19 pandemic and COVID-19 vaccines on hospitality industry: overview of the current situation and a research agenda. Journal of Hospitality Marketing & Management, 30(3), 277-281.
• Hautamäki, A. (2010). Sustainable innovation: a new age of innovation and Finland’s innovation policy (No. 87). Sitra.
• Haynes, K. & Grugulis, I. (2014). Managing Services. Oxford University Press. New York.
• Heikkilä, M. & Kuivaniemi, L. (2012). Ecosystem Under Construction: An Action Research Study on Entrepreneurship in a Business Ecosystem. Technology Innovation Management Review, June 2012 (6), 18-24.
• Iansiti, M. & Levien, R. (2004). Strategy as ecology. Harvard Business Review, 82(3), 68–81.
• Jacobides, M. G. (2019). In the ecosystem economy, what’s your strategy ?. Harvard Business Review, 97(5), 128-137.
• Kaplan, S. (2012). The business model innovation factory: How to stay relevant when the world is changing. John Wiley & Sons.
• Kim, S., Kim, J., Badu-Baiden, F., Girouz, G. & Choi, Y. (2021). Preference for robot service or human service in hotels? Impacts of the COVID-19 pandemic. International Journal of Hospitality Management. 93.
• Kokkonen, P. & Tuohino, A. (2007). The challenge of networking: analysis of innovation potential in small and medium-sized tourism enterprises. The International Journal of Entrepreneurship and Innovation, 8(1), 44-52.
• Langvinienė, N. & Daunoravičiūtė, I. (2015). Factors influencing the success of business model in the hospitality service industry. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 213, 902-910.
• Linder, J. & Cantrell, S. (2000). Changing Business Models: Surveying the Landscape. Lusch, R. F. & Nambisan, S. (2015). Service innovation. MIS quarterly, 39(1), 155-176.
• Moore, J. F. (1993). Predators and prey: a new ecology of competition. Harvard business review, 71(3), 75-86.
• Moore, J.F. (2006). “Business ecosystems and the view from the firm”, Antitrust Bulletin, 51(1), 31- 75.
• Murphy, J. T. (2006). Building trust in economic space. Progress in human geography, 30(4), 427- 450.
• NoHo Partners. (2021). Tilinpäätöstiedote Q4/2020.
• Osterwalder, A., Pigneur, Y., & Tucci, C. L. (2005). Clarifying business models: Origins, present, and future of the concept. Communications of the association for Information Systems, 16(1), 1.
• Prahalad, C.K. & Ramaswamy, V. (2004a). “Co-creating unique value with customers”, Strategy & Leadership, 32(3), 4-9.
• Prahalad, C.K. & Ramaswamy, V. (2004b). “Co-creation experiences: the next practice in value creation”, Journal of Interactive Marketing, 18(3), 5-14.
• Saxenian, A. (2007). The new argonauts: Regional advantage in a global economy. Harvard University Press.
• Seetharaman, P. (2020). Business models shifts: Impact of Covid-19. International Journal of Information Management. Vol. 54.
• Shafer, S., Smith, H. & Linder, J. (2005). The power of business models. Business Horizons, 48(3), 199-207.
• Sharma, A., Shin, H., Santa-Maria, M. & Nicolau, J. (2021). Hotels’ COVID-19 innovation and performance. Annals of Tourism Research. Vol. 88.
• Shionoya, Y. (2001). Trust as a virtue. In Competition, Trust, and Cooperation (3-19). Springer, Berlin, Heidelberg.
• Sitra. (2022). Futures Frequency. The Finnish Innovation Fund Sitra.
• Statistics Finland. (2022). Hotellikapasiteetti ja sen käyttö, tammi-lokakuu 2021.
• Ståhle, P. & Laento, K. (2000). Strateginen Kumppanuus. Porvoo: WSOY.
• Taatila, V. P., Suomala, J., Siltala, R. & Keskinen, S. (2006). Framework to study the social innovation networks. European Journal of Innovation Management.
• Teece, D. J. (2010). Alfred Chandler and “capabilities” theories of strategy and management. Industrial and Corporate Change, 19(2), 297-316. The StartUp. (2022). The business ecosystem canvas.
• Tuomi, A. I. (2021). Designing restaurants of the future: integrating robots into hospitality service (Doctoral dissertation, University of Surrey).
• Zeng, Z., Chen, P-J. & Lew, A. (2020). From high-touch to high-tech: COVID-19 drives robotics adoption. Tourism Geographies, An International Journal of Tourism Space, 22(3), 724-734.

Toivola & Mäki: Yhteistyöllä kohti urbaania ja elämyksellistä Pasilan kaupunkikeskusta – kokemuksia PasilaHUBin ensimmäisistä kokeiluista

Tiivistelmä

Blogissamme kuvaamme PasilaHUB hankkeen ensimmäisen vuoden kokemuksia. Kolmen vuoden aikana toteutamme kymmenen kokeilua yhdessä Pasilan alueen yritysten, asukkaiden, ja muiden toimijoiden kanssa. Haaga-Helian roolina hankkeessa on toimia veturina ja osallistua osana ekosysteemiä aktiivisesti kehittämistyöhön.

Innovaatioekosysteemin toimintaa tutkineiden Ketonen ja Valkokari mukaan innovaatioekosysteemin voidaan katsoa olevan tulevaisuuden osaamista rakentava verkosto. Verkostoihin osallistutaan, kun siitä koetaan olevan itselle tai yritykselle lisäarvoa. Toisaalta sieltä myös lähdetään, kun lisäarvoa ei enää synny. Verkostoissa toimiminen edellyttää avoimutta, innostusta uusiin asioihin, halua oppia toisilta ja riskinottokykyä. PasilaHUBin kautta syntyvän kuluttajaliiketoiminnan innovaatioalustan tavoitteena on olla kehittämisverkosto, joka pulppuaa koko ajan uutta, ja tekee alueesta houkuttelevan ja elinvoimaisen.

Ekosysteemeissä nousee vahvasti esille arvon luonnin käsite; ekosysteemin osapuolet luovat yhdessä arvoa ekosysteemin puitteissa. Ekosysteemin resurssien mielekäs jakaminen ja yleinen hyvinvointi mahdollistavat arvon luonnin, ja koko ekosysteemin toiminnan yleisemminkin. Mikäli ekosysteemiin liittyy digitaalinen ulottuvuus, kasvaa yhdessä tekemisen tarve ja sen merkitys entisestään.

Kokeiluna olemme toteuttaneet robottilähetti ja kattoviljelykokeilun. Blogissa tuomme esille näistä syntyneitä oppeja sekä kerromme mihin seuraavaksi olemme panostamassa; mm. asukkaiden tiiviimpi osallistaminen, podcast sarja, ison joukon ideointityöpajan toteuttaminen sekä startup yrittäjyyteen kannustaminen. Kokemuksemme mukaan monimenetelmällinen toimintatutkimus soveltuu hyvin ekosysteemeihin liittyviin tutkimuksiin.

---

PasilaHUB hanketta lähdimme rakentamaan 2019 tilanteessa, jossa Pasila oli vielä harmaa ja epäviihtyisä läpikulkupaikka. Rakennustyöt uuteen kauppakeskus Triplaan olivat loppusuoralla, ja paljon uusia kerrostaloja oli rakenteilla. Helsingin kaupungin visiossa Pasila on alue, jonne Helsingin keskusta laajenee tulevina vuosina. Pasila kehittyy uusien liikennehankkeiden ja huomattavan lisärakentamisen ansiosta entistäkin merkittävämmäksi ja elinvoimaisemmaksi keskukseksi. Helsingin kaupungin vision mukaisesti uudessa Pasilassa tehdään töitä, asutaan ja vietetään vapaa-aikaa.

Haaga-Helian suurin kampus sijaitsee Pasilassa. Olemme vahva liiketalouden sekä digi- ja elämystalouden kouluttaja ja kehittäjä. Halusimme lähteä tiivistämään yhteistyötä alueen toimijoiden kanssa ja kehittämään kuluttajaliiketoiminnan osaamiskeskusta yhdessä kumppaneiden kanssa. Ideoinnissa ja hankkeen valmisteluvaiheessa kävimme paljon keskusteluja yritysten ja kaupungin eri toimijoiden kanssa. Tuntui siltä, että ajatuksemme herätti paljon positiivista palautetta, ja Haaga-Helia koettiin oikeaksi tahoksi fasilitoimaan ja kehittämään innovaatioalustaa yhdessä alueen toimijoiden kanssa.

Kehittämisen teemoiksi yhdessä Triplan ja yritysten kanssa tunnistettiin: kaupan uudet konseptit, tapahtumat ja elämykset, teknologia, nuoret kuluttajina ja alueen uudet viestintäratkaisut. Kolmen vuoden aikana tavoitteena on tehdä kymmenen yrityslähtöistä kokeilua näihin aihealueisiin liittyen. Avainyrityksiksi alkuvaiheessa tulivat mukaan Messukeskus, Sokos Hotel Tripla, Kauppakeskus Tripla ja VR. Haaga-Helian lisäksi hankkeessa asiantuntemustaan tuovat Metropolia ammattikorkeakoulu ja Helsinki Business College.

Tässä blogissa kuvaamme tavoitteena olevan kuluttajaliiketoiminnan innovaatioekosysteemin rakentumista sekä kokemuksia kahdesta ensimmäisestä kokeilusta. Lisäksi lopussa suuntaamme katseen tulevaan ja kahden jäljellä olevan vuoden kehittämiskohteisiin.

Mikä on innovaatioekosysteemi ja miten siinä syntyy arvoa?

Innovaatioekosysteemien toimintaa tutkineiden Ketonen ja Valkokari mukaan innovaatioekosysteemin voidaan katsoa olevan tulevaisuuden osaamista rakentava verkosto (Ketonen-Oksi & Valkokari 2019). Verkostoihin osallistutaan, kun siitä koetaan olevan itselle tai yritykselle lisäarvoa. Toisaalta sieltä myös lähdetään, kun lisäarvoa ei enää synny. Verkostoissa toimiminen edellyttää avoimutta, innostusta uusiin asioihin, halua oppia toisilta ja riskinottokykyä. PasilaHUBin kautta syntyvän kuluttajaliiketoiminnan innovaatioalustan tavoitteena on olla kehittämisverkosto, joka mahdollistaa uusien konseptien kokeilemisen ja tuo yhteen alueen toimijat. Tämä tukee alueen elinvoimaisuutta ja houkuttelevuutta.

Ekosysteemeissä nousee vahvasti esille arvon luonnin käsite; ekosysteemin osapuolet luovat yhdessä arvoa ekosysteemin puitteissa. Arvon luonnin voidaankin sanoa olevan eräs ekosysteemin keskeisiä tehtäviä (Mustak& Plé 2020). Resurssien mielekäs jakaminen mahdollistaa arvon luonnin ja koko ekosysteemin toiminnan yleisemminkin. Mikäli ekosysteemiin liittyy digitaalinen ulottuvuus, kasvaa yhdessä tekemisen tarve ja merkitys entisestään.

Kykyyn luoda arvoa asiakkaalle liittyy kiinteästi asiakaskokemuksen käsite. Asiakaskokemus voidaan määrittää asiakkaan subjektiiviseksi kokemukseksi suoriin tai epäsuoriin asiointikokemuksiin liittyen (ks. Jain, Aagja & Bagdare 2017). Tavoitteena kokeiluissa on luoda asiakkaalle sujuva asiakaskokemus yrityksen eri kanavissa ekosysteemin eri osapuolten yhteistyöllä.

Innovaatioekosysteemin kolme pääkomponenttia (Nordling, 2020) ovat alla olevan kuvion (kuvio 1) mukaisesti: tietoekosysteemi, liiketoiminta, start-up ja kasvuekosysteemit sekä kaupunki alustana. Jotta innovaatioekosysteemi saadaan käytännössä toimimaan, tarvitaan vuorovaikutusta eri toimijoiden eli komponenttien välille. Sekä yhteistyötä rakentava ymmärrys yhteisestä arvon luonnista.

Tietoa tuottavat PasilaHUBissa korkeakoulut ja Helsingin kaupunki toimii alustana kokeiluille. Kaupunki tarjoaa oman osaamisensa ja kokemuksensa kaupunginosien kehittämisestä hankkeen käyttöön. Myös kauppakeskus Tripla toimii tässä hankkeessa innovaatioalustana, ja siellä on vahva tahto kokeilukulttuurin edistämiseen. Tiedon hyödyntäjät ja kaupallistajat voisivat olla vielä tiiviimmin mukana. Erityisesti haasteena on sitoutuneisuus kokeilujen jatkoon, niin että ne jäisivät elämään ja tuottaisivat arvoa sekä yritykselle että asiakkaille. Start-up liiketoimintaa ollaan tukemassa opiskelijoiden ideoiden jatkojalostamisen kautta. Opiskelijat ovat kokeiluissa ideoineet uusia konsepteja, ja sieltä on seuloutunut parhaita jatkokehitykseen kohti uutta liiketoimintaa.

Kokeilut ja niiden opit

Olemme ensimmäisen vuoden aikana toteuttaneet kolme kokeilua: robottilähettikokeilu, kattoviljelykokeilu ja ReMall- pop up elämyksellinen tapahtuma kokeilu. Kuvaamme tässä robottikokeilua ja kasvihuoneviljely kokeiluja tarkemmin. Erityisesti keskitymme siihen, mitä niistä olemme oppineet.

Kokeiluna Triplan robottitoimitukset

Pandemia on johtanut digiloikkaan sekä kuluttajien että yritysten osalta. Kuluttajien valmius ostaa tuotteita ja palveluja verkosta on noussut, mikä näkyy esimerkiksi verkkokaupan voimakkaassa kasvussa. Tämä kehitys loi hyvän perustan uuden Click & Collect -toimitusmallin rakentamiseksi kauppakeskus Triplan hotellille.

Kokeilussa hotellin asiakkaalla oli mahdollisuus tilata ruokaa määrätyistä Triplan ravintoloista ja toimitus asiakkaalle tapahtui robotin avulla. Robotteja on kehitetty useisiin palvelutehtäviin. Ne voivat muistuttaa ihmistä tai olla muun näköisiä, roboteilla on vaihtelevia kognitiivis-analyyttisiä kykyjä ja niiden kyky toimia tehtävässään vaihtelevat täysin autonomisesta enemmän apua vaativiin (ks. Čaić et al.2019, Wirtz et al. 2018). Asiakkaiden reaktiot robottitoimituksiin voivat vaihdella suuresti (ks. Kunz, Heinonen, & Jos 2019).

Tämän kokeilun robotti oli täysin autonominen eli robotti suunnisti itsenäisesti asiakkaan luokse, tilasi tarvittaessa hissin itselleen ja kommunikoi asiakkaan kanssa tuotteen luovuttamiseen liittyvistä asioista, kuten miten tuote otetaan robotin kuljetuslaatikosta. Hankkeemme robotin ulkonäköön kiinnitettiin huomiota värityksen ja muutaman inhimillisen piirteen osalta, kuitenkaan se ei muistuttanut ihmistä, vaan suunnittelun lähtökohtana oli sen kyky kuljettaa tuotteita. Koska robotti kohtasi myös kauppakeskuksen muita asiakkaita oli sen ulkonäöllä merkitystä asiakasnäkökulmasta.

Robottikokeilu tapahtui 5.7 – 6.8.2021 välisenä aikana. Tutkimusasetelma oli toimintatutkimus ja aineisto kerättiin laadullisilla monimenetelmällisillä välineillä. Kokeilua varten oli palkattu harjoittelija, joka seurasi robotin toimintaa koko toimitusketjun aikana. Yhteensä 51 toimituksesta tehtiin havaintopäiväkirjat koko palvelupolusta sekä loppuasiakkaan haastattelut. Aineistona käytettiin myös dokumentoidut, vuoden alusta asti pidetyt viikoittaiset verkostopalaverit, jossa mukana olivat kaikki ekosysteemin osapuolet.

Tulosten perusteella robotti selvisi kuljetustehtävästä pääasiassa hyvin, eikä esimerkiksi törmännyt yhteenkään kauppakeskuksen asiakkaaseen toimitusmatkoillaan. Asiakkaat samoin kuin kauppakeskuksen muut asiakkaat suhtautuivat robottitoimituksiin pääsääntöisesti positiivisesti tai jopa yllättävänkin neutraalisti. Kehitysalueina ja haasteina olivat robotin rajapinnat muiden ekosysteemin toimijoiden tilausjärjestelmien kanssa, osin robotin kommunikaatio kyvyt sekä hissin tilaamiseen ja hissiin menoon liittyvät ajoittaiset ongelmat. Lisäksi robotti tarvitsisi lisätehtäviä parantaakseen kokonaiskannattavuuttaan.

Kasvihuoneviljelyä Triplan kauppakeskuksen viherkatolla

Rakennusvaiheessa kauppakeskus Triplan katolle rakennettiin viherkatto sitomaan sadevesiä ja suojaamaan katon rakennetta. Innovaatiotyöpajassa 2020 syksyllä Triplan toimijoiden kanssa nousi esille mahdollisuus hyödyntää viherkattoa ja testata siellä kaupunkiviljelyä. Katolle pääsy edellyttää toistaiseksi kulkulupaa, joten sen avaaminen yleisölle tai asukkaiden viljelyksille ei ainakaan alkuvaiheessa ollut mahdollista. Hankimme katolle kasvihuoneen kesäksi 2021. Käytännön toimia kasvihuoneessa hoitivat Metropolian kaksi opiskelijaa opintoihin kuuluvana harjoitteluna. Kasvihuoneessa viljeltiin pilottikesänä yrttejä (mm. basilika, persilja, timjami, rosmariini) ja loppukesällä myös siitakesieniä. Viljelyn aikana testattiin kastelujärjestelmiä ja analysoitiin mm. lämpötilan vaikutusta kasvuun.

Ensimmäiset tuotteet menivät heinäkuun alussa Triplassa sijaitsevaan pilottiravintola Mari´s Treehousin käyttöön. Haasteeksi nousi tuotannon määrän ennustaminen ja siitä aiheutunut epävarmuus ravintolalle annosten suunnitteluun. Viljelykokeilu sai paljon näkyvyyttä Triplan sosiaalisen median kanavissa ja myös pilottiravintola nosti sitä esille omilla Facebook- sivuillaan.

Ensimmäisen kesän kokeilujen perusteella kattoviljely- pilottia kehitetään ja jalostetaan eteenpäin. Teimme 2022 alussa kyselyn Triplan vuokralaisille siitä, mitä he toivoisivat kasvihuoneessa viljeltävän ja mitä ideoita heillä on viherkaton käyttöön. Sitä kautta löytyi myös uusia pilottiravintoloita ja pystymme valitsemaan joitakin viljeltäviä tuotteita, joiden määrää voimme kasvattaa ja saada skaalautumaan tuotannon. Uutena ajatuksena on noussut humalan kasvattaminen kasvihuoneessa ja Pasila- oluen pilottierän tuottaminen yhdessä yhteistyökumppaneiden kanssa. Lisäksi 2022 kesällä tulee kokeiluun uudenlaisia energiatuotannon ratkaisuja kasvihuoneen tarpeisiin. Tavoitteena on viljelyn osalta suljettu kierto, jolloin kasvihuoneviljelyssä hyöty käytetään kaikki syntynyt jäte. Lisäksi se olisi omavarainen myös mm. energiantuotannon suhteen. Uusina ideoina mietimme myös kahvilan tai terassin avaamista viherkatolle. Se vaatisi kuitenkin panostuksia muun muassa vartiointiin ja turvallisuuteen sekä liiketoimintaa pyörittävät yrittäjät.

Johtopäätökset ja jatkokehitys

Jos mietitään tavoitettamme ja matkaamme kohti visiota: yhteistyöllä kohti urbaania ja elämyksellistä Pasilan kaupunkikeskusta, olemme hyvin päässeet liikkeelle, ja suunta on oikea. Korona pandemia on toivottavasti ohitettu, ja pääsemme jatkossa törmäyttämään toimijoita paikan päällä ja toteuttamaan innovaatiotyöpajoja, kuten alun perin oli ajatuksena. Yritysten ja muiden toimijoiden välinen yhdessä tekeminen ja vuorovaikutus lisää luottamusta ja rakentaa yhdessä tekemisen kulttuuria pasilalaisten toimijoiden kesken.

Laajennamme seuraavien kahden vuoden aikana osallistujajoukkoa ja otamme vahvemmin myös asukkaat mukaan Pasilan alueen kehittämiseen. Tätä kirjoittaessa on ensimmäinen jakso Pasila Podcastista ilmestynyt. Se on yksi meidän uusista kokeiluista, joka toivottavasti lisää kiinnostusta Pasilan kehittämistä kohtaan, sekä luo yhteisöllisyyttä Pasilan eri alueiden välille. Juontajina ja tuottajina podcastissa on kaksi Haaga-Helian journalismin opiskelijaa.

Kokonaisuutena ekosysteemin osapuolet toimivat näissä kokeiluissa yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Resurssien integraatiota pidetään eräänä keskeisenä ekosysteemien toimintaa vahvistavana tekijänä. Kokemuksemme mukaan, digitaalisuus lisää integraatioiden vaikeuskerrointa teknisten rajapintojen yhteensovittamisen osalta. Tämä voi johtaa esimerkiksi ekosysteemin uusien potentiaalisten jäsenten hylkäämiseen yhteensopivuushaasteiden osalta.

Asiakaskokemuksen näkökulmasta ekosysteemi rakensi uusia innovatiivisia konsepteja, jotka paransivat asiakaskokemusta ja loivat uusia elämyksiä. Nämä tulokset osaltaan paransivat alueen ja kauppakeskuksen vetovoimaa, uudistumista ja kilpailukykyä.

Lähteet

• Čaić, M., Mahr, D., & Oderkerken-Schröder, G. (2019). Value of social robots in services: Social cognition perspective. The Journal of Services Marketing, 33(4), 463-478.
• Jain, R., Aagja, J., & Bagdare, S. (2017). Customer experience – a review and research agenda. Journal of Service Theory and Practice, 27(3), 642-662.
• Ketonen-Oksi, S., Valkokari, K. (2019). Innovation Ecosystems as Structures for Value Co-Creation, Technology Innovation Management Review, February, Volume 9, Issue 2.
• Kunz, W. H., Heinonen, K., & Jos, G. L. (2019). Future service technologies: Is service research on track with business reality? The Journal of Services Marketing, 33(4), 479-487.
• Mustak, M., & Plé, L. (2020). A critical analysis of service ecosystems research: Rethinking its premises to move forward. The Journal of Services Marketing, 34(3).
• Nordling, N. 2020. Innovaatioekosysteemeillä kohti yhteistä arvon luontia. Ekosysteemit ja alustat tutkimuksen, kehittämisen ja innovaatiotoiminnan avautumisen työkaluina. Tampereen yliopisto.
• Uusi Pasila. Luettu 21.2.2022.
• Wirtz, J., Patterson, P. G., Kunz, W. H., Gruber, T., Lu, V. N., Paluch, S., & Martins, A. (2018). Brave new world: Service robots in the frontline. Journal of Service Management, 29(5), 907-931.