Digihiiletön mahdollisuus – kehittämissuosituksia matkailu- ja ravintola-alan yrityksille

Esipuhe

Altti Lagstedt (Haaga-Helia) & Jarmo Ahonen (Turun AMK)

”Kivikausi ei loppunut siksi että kivet olisivat loppuneet”
– Ahmed Zaki Yamani (Saudi-Arabian öljyministeri vuoden 1973 öljykriisin aikana)

Maailma muuttuu, halusimmepa sitä tai emme. Kiviteknologia jäi metalliteknologian jalkoihin; uudet tuulet puhaltavat ja välillä muutoksen suunta on parempi, välillä huonompi. Yrityksen toiminnan kannalta oleellista on se, miten muutos ymmärretään ja miten siihen sopeudutaan: miten pysytään hengissä vaikeina aikoina, ja miten kasvetaan ja hyödynnetään parempien aikojen mahdollisuudet mahdollisimman tehokkaasti. Jokainen muutos sisältää myös mahdollisuuksia. Tätä kirjoittaessa pinnalla ovat ainakin työn muutos, geopoliittiset haasteet, inflaatio, juuri päättynyt pandemia jälkivaikutuksineen ja ilmastonmuutos – ei välttämättä kovin helppoja aikoja yrityksille.

Yrityksessä tästä kaikesta voi tulla tunne, että asioiden kontrolli katoaa – maailma ympärillä muuttuu jatkuvasti haastavammaksi ja ulkopuolelta tulee koko ajan lisää uusia vaatimuksia. Osaan vaatimuksista tarjotaan lääkkeeksi digitalisointia, mutta, jos yrityksissä ei ole siihen valmiuksia tai ratkaisu ei ole oikea, muuttuu sekin lääkkeestä lisätuskaksi. Helpointa olisi pistää pää pensaaseen ja toivoa, että muutosvyöry menisi ohi. Mutta maailma ei toimi niin. Vaikka muutos tuleekin usein hype edellä, yleensä siitä jää jälkeen myös jotain pysyvää: pronssikausi jyräsi kivikauden ja rautakauden miekat katkoivat pehmeämpiä pronssimiekkoja kuin heinää. Tiukasti kivikauteen jäänyt kivikirvesyrittäjä saattoi vain laittaa lapun luukulle, oli yrityksellä kuinka hieno historia ja sujuvat prosessit tahansa.

Tässä hyvin turbulentissa maailmassa nousee helposti esiin kysymys: Jos kuoreensa vetäytyminen ei auta, mitä sitten pitäisi tehdä? Tämä käsikirja pyrkii antamaan vastauksia siihen, ja myös jossain määrin kertomaan miten asiat kannattaisi tehdä.

Tämä käsikirja tasapainoilee helppolukuisuuden ja kattavuuden kanssa. Asioihin ei mennä kovin syvälle, mutta tarkoitus on antaa perustietämystä, jonka avulla joitain muutoksia pystyy viemään läpi itse, ja vaativammissa tapauksissa ymmärtää mitä ulkopuolisilta asiantuntijoilta pitää kysyä ja vaatia.

---

^[1] Digihiiletön on ESR rahoitteinen hanke. Hanke rahoitetaan osana Euroopan unionin Covid-19 -pandemian johdosta toteuttamia toimia.

Miten luet tätä käsikirjaa?

Voit toki ottaa koko aihealueen haltuun ja aloittaa sivulta 1 ja jatkaa yhteen menoon loppuun asti. Käsitellyt asiat on pyritty esittämään mielekkäässä järjestyksessä, ja lukemalla käsikirjan alusta loppuun saat hyvän kokonaisuuden vihreän siirtymän ja digitalisoinnin mahdollisuuksista ja käytännön askelista. Näkökulmana käsikirjan kirjoituksessa on ollut matkailu- ja ravintola-ala, erityisesti sen pk-sektori, mutta käsikirja on helposti sovellettavissa muillekin aloille. Alasta riippumatta pk-sektorin yritykset kipuilevat samanlaisten asioiden ympärillä: vihreä siirtymä koskee kaikkia yrityksiä ja digitalisoinnin osaaminen ja eteneminen on tutkitusti ollut vähäisempää ja haasteellisempaa pk-sektorin yrityksissä. Yleisen tietämyksen lisääminen maksaa itsensä aina takaisin.

Toinen, ja hektiseen yritysmaailmaan ehkä paremmin sopiva vaihtoehto, on poimia rusinat pullasta: luvut ovat kohtuullisen itsenäisiä kokonaisuuksia ja käsikirjaa voi lukea myös luku tai aliluku kerrallaan. Käsikirjasta voi vaikka poimia yksittäisen aliluvun ja jakaa sen organisaation sisällä, tätä tukemaan esimerkiksi kuvien numerointi on alilukukohtaista – tekstit ovat itsenäisiä kokonaisuuksia. Teos on nimensä mukaisesti käsikirja, josta löytyy ohjeita, opastusta ja pohdittavaa kuhunkin tilanteeseen liittyen. Esimerkiksi kun halut ymmärtää mistä vihreässä siirtymässä oikein on kyse ja miten se sinuun vaikuttaa, hyppäät lukuun ”MaRa-yritykset matkalla kohti vihreää siirtymää”, tai kun pohdit, miten saisit asioita oikeasti muutettua, etsit parhaat kohdat ”Muutoshallinta”-luvusta. Sillä hetkellä tarpeettomat osiot voi huoletta hypätä yli ja palata niihin tarpeen mukaan myöhemmin.

Voit myös ottaa käsikirjan yrityksesi strategisen ja taktisen suunnittelun työkaluksi. Jokaisen luvun lopussa on aiheeseen liittyvä kysymyslista ja/tai tehtäviä, joiden avulla voit soveltaa luvun asioita oman yrityksesi toiminnan arviointiin ja kehittämiseen. Ja jos jostain asiasta haluat tietää enemmänkin, lukujen lopussa on vinkkejä lisälukemiseksi.

Haasta itsesi ja yrityksesi, löydä uusia polkuja tulevaisuuteen!

”Ihmisellä, joka ei lue, ei ole mitään etulyöntiasemaa verrattuna ihmiseen, joka ei osaa lukea.”
– Mark Twain

Hanke rahoitetaan osana Euroopan unionin Covid-19-pandemian johdosta toteuttamia toimia.

1. Johdanto

1.1 Miksi?

Altti Lagstedt (Haaga-Helia) & Jarmo Ahonen (Turun AMK)

”Kaikki virtaa, mikään ei pysy paikallaan”
– Herakleitos (n. vuonna 500 ekr.)

Matkailu- ja ravintola-alaan (tästä eteenpäin lyhennetty MaRa-ala) kohdistuu suuria muutospaineita. Työelämän ja markkinoiden murros, digitalisaation nopea eteneminen, vihreä siirtymä, inflaatio, nopeasti muuttuvat geopoliittiset tilanteet ja yllättävät tekijät kuten pandemiat edellyttävät MaRa-alan pk-yrityksiltä nopeaa muutoskykyä ja jatkuvaa kehittymistä. MaRa-alalla nousi pandemian aikana esiin resilienssi eli ihmisten ja organisaatioiden kyky reagoida poikkeustilanteeseen ja palautua siitä nopeasti. Tämä näkyy esimerkiksi joustavana palvelu- ja elämystuotantona ja henkilöstön käyttönä sekä liiketoiminnallisena ketteryytenä. Strategisesti ja operationaalisesti kyse on nopeasta reagoinnista ja muutoskyvykkyydestä alati muuttuvassa liiketoimintaympäristössä.

MaRa-sektorilla on suuri työllistävä merkitys, minkä vuoksi pk-yritysten muutoskyvykkyys on oleellista koko Suomen kansantaloudelle. Älykkäät digitaaliset ratkaisut, digiosaaminen ja kestävä kehitys ovat keskiössä myös jatkossa koko Suomen kilpailukyvylle. Digitalisaation hyödyntäminen ei ole kuitenkaan edennyt alan pk-yrityksissä kuten toimialan suurimmissa yrityksissä. Keskeisimmiksi syiksi on nostettu osaamisen ja ajan puute. Jos tarvittavia resursseja ei ole saatavilla, muutoksen ja kehittämisen mahdollisuuksia ja konkreettisia etenemispolkuja on vaikea hahmottaa. Pahimmillaan muutos voi näyttäytyä pelottavana uhkana, jota vältetään kaikin keinoin mahdollisimman pitkään. Kunnes lopulta, selkä seinää vasten ollaan pakotettuja tekemään paniikkiratkaisuja.

Tämän käsikirjan tavoitteena on vastata MaRa-alan pk-yritysten vihreän siirtymän digitalisaation kehittämistarpeeseen. Käsikirjan avulla yritysten edustajat saavat ideoita, miten omaa toimintaa voisi kehittää. Tavoitteena on antaa konkreettisia ohjeita, joiden avulla yritysten edustajat voivat päivittää osaamistaan sekä käynnistää oman yrityksensä kehittämishankkeita digitalisaation hyödyntämiseksi ja toiminnan muuttamisessa kohti vihreää siirtymää. Keskeinen tavoite on kaksoissiirtymä, eli siirtyminen digitalisaatioon ja datan hyödyntämiseen sellaisella tavalla, joka edistää yrityksen vihreää siirtymää.

Tämä käsikirja on tarkoitettu erityisesti MaRa-alan pk-yritysten liikkeenjohdolle. Se toimii myös työkaluna yrityksen kehittämisestä vastaaville. Lisäksi se auttaa koko henkilökuntaa ymmärtämään mitä tehdään ja miksi sekä osallistumaan tulevaisuuden ideointiin ja toteuttamiseen. 

Vaikka kaikkea ei itse tarvitsekaan itse osata, muutoksen ja kehittämisen ymmärtämistä ja oivaltamista ei voi ulkoistaa. Lopulta kehittämistyö on aina organisaation sisäinen prosessi. 

Muutosta on vaikea välttää. Vanha sanonta voidaan muotoilla käsitteeksi “muutu tai kuole”; hyvin harva liiketoiminta pysyy kannattavana vuodesta toiseen ilman, että liiketoimintamallia tai prosesseja päivitetään aika-ajoin. Usein pyritään myös kasvuun ja kasvava yritys tarvitsee enemmän systemaattisuutta, johdonmukaisuutta, prosesseja, toimintaa tukevia tietojärjestelmiä sekä parempaa ja laajempaa dataa päätöksentekoon.

1.2 Milloin pitää muuttua?

Altti Lagstedt (Haaga-Helia), Jarmo Ahonen (Turun AMK) & Vesa Heikkinen (Haaga-Helia)

”Paras aika puun istuttamiseen oli 20 vuotta sitten. Toiseksi paras aika on nyt.”
– kiinalainen sanonta

Vaikka ei aktiivisesti tavoiteltaisikaan kasvua, niin maailma ympärillä muuttuu vääjäämättömästi. Usein näyttää siltä, että viimeisin kriisi aiheuttaa merkittävän muutospaineen ja nopeuttaa muutosta dramaattisesti. Usein muutos on kuitenkin tapahtunut jo pidemmän ajan kuluessa, se vain ei välttämättä ole ollut yleisesti näkyvissä. Tämä tulee hyvin esiin kuvassa 1, josta voidaan havaita, että fossiilisten polttoaineiden merkitys sähköntuotannossa on suorastaan romahtanut vuoden 2010 jälkeen, vaikka fossiilisten käytöstä on käyty suurempaa keskustelua oikeastaan vasta 2020 jälkeen. Onkin tärkeää ymmärtää riittävän ajoissa erilaisten muutosten suuntaa ja erityisesti, miten muutokseen voidaan sopeutua ja vieläpä hyötyä muutoksesta liiketoiminnassa. 

Kuva 1. Muutos pois fossiilisista polttoaineista ei ole tapahtunut hetkessä.

MaRa-alalle muutospaineet tulevat usein ulkoa. Esimerkiksi koronapandemia oli suurin muutosaalto koko toimialan historiassa, josta osa yrityksistä ei ole vieläkään toipunut. Matkailu-, kokous- ja ravintolamarkkinat mullistuivat. Pandemia ja sen seuraukset muuttivat voimakkaasti asiakas- ja kulutuskäyttäytymistä, yritysten liikeideoita, konsepteja ja palveluprosesseja. Useassa yrityksissä siirryttiin kohti itsepalvelua suosivaa, teollisempaa ja automatisoidumpaa palvelutuotantoa. Terveysturvallisuuden ja hygieniavaatimusten merkitys korostui. Työvoimaa siirtyi muille toimialoille.

Matkailuliiketoimintaa on viimeisen parin vuoden myllertänyt Ukrainan hyökkäyssota ja liikennekiellot Venäjän ja Suomen/EU:n välillä, inflaatio, lentoyhteyksien väheneminen Helsingin ja Kiinan välillä sekä kohonneet energianhinnat ja työvoima-, raaka-aine- ja materiaalikustannukset. Ulkoisia muutospaineita yksittäinen yritys ei juuri voi muuttaa, käytännössä ne aina vaativat sopeutumista ja muutosta.

Muutoksen syitä on monia, osa ennakoitavissa, osa ennakoimattomia. Karkeasti voidaan summata, että taustalla voi olla lakimuutos, muuttunut kilpailutilanne, muuttunut liiketoimintaympäristö tai toisaalta uusi liiketoimintaidea ja liiketoimintamahdollisuus. Riippumatta siitä, mikä on muutoksen taustalla oleva syy, muutos kannattaa viedä läpi samalla vakavuudella ja prosessilla: tarvitaan selkeä tavoitetila liiketoimintatavoitteineen, koko organisaation sitouttaminen, muutoshallinta, hallittu kehittäminen ja toiminnan juurruttaminen. 

Kun siis joka tapauksessa muututaan, kannattaa muutos tehdä hallitusti. Ja kun muutetaan omaa toimintaa, kannattaa aina pohtia taloudellisuus, mutta yhä tärkeämmässä roolissa ovat vastuullisuus, ekotehokkuus, digitehokkuus, sosiaalisuus, ihmiset ja tarinat. Sopeutujalle muutos on pakko, menestyjälle muutos on mahdollisuus!

2. MaRa-yritykset matkalla kohti vihreää siirtymää

2.1 Mitä tarkoitetaan MaRa-alan vihreällä siirtymällä?

V. A. Heikkinen (Haaga-Helia) ja Annika Karppelin (Turun AMK)

Koko kotimainen matkailutalous ja -historia on perustunut luontoympäristön arvostukseen ja luontoyhteyteen. Jo vuonna 1818 perustettu Matkailuyhdistys pyrki edistämään kotimaan lähi- ja luontomatkailua sekä kansalaisten maakunta- ja luonnontuntemusta. Megailmiöksi luontoa ja ympäristöä sekä arvostava ja vaaliva että hyödyntävä vihreä matkailutalous on kehkeytynyt viimeisten 50 vuoden aikana. Toki ympäristönsuojeluaste ja ekologisuuden aste ja toimenpiteet ovat vaihdelleet aikakausittain, keskuksittain ja yrityksittäin. Esimerkiksi hienot ruokaravintolat ovat aina arvostaneet lähellä tuotettuja raaka-aineita. 

Ensi kertaa toimialan yritykset heräsivät energiansäästämiseen 1970-luvun öljykriisin aikana. 90-luvulla herättiin tekemään toimialan yritysten käyttöön ympäristö- ja laatujärjestelmiä sekä kirjoitettiin käytännön ympäristöoppaita. Matkailun Kehitys Lappi Oy eli Suomen Matkailun Kehityksen (SMAK) tytäryhtiö pilotoi 1990-luvulla ensimmäisen matkailukeskuskohtaisen Destination Quality Net -ohjelman (DQN) Saariselällä ja Rukalla. Tavoitteena oli matkailukohteiden ja niiden pk-yritysten palvelujen laadullistaminen. Työkaluina toimivat prosessien dokumentoiminen, mallintaminen ja mittaaminen. Myös ympäristö- ja kierrätystoimenpiteet olivat laatukäsikirjojen sisältöinä.

Samanaikaisesti kotimaisen raskaan teollisuuden edelläkävijät pyrkivät parantamaan kustannustehokkuuttaan edistämällä samalla tuotantonsa kestävyyttä ja vastuullisuutta. Ne investoivat uuteen laitekantaan ja hioivat prosessejaan kilpailukykynsä ja -etujensa nimissä. Samalla osa teollisuuslaitoksista pystyi vähentämään hävikkiään ja päästöjään.

EU käynnisti vuonna 2019 Green Deal -ohjelman ilmastonmuutoksen ja ilmastoneutraali Eurooppa 2050 nimissä. Aloite tuli pitkälti teollisuudesta, joka oli huolissaan Euroopan (suur)yritysten kilpailukyvystä ja päästökaupasta. Suomessa vihreän kehityksen ohjelma sai termin vihreä siirtymä. Ohjelma onkin edennyt ympäristösääntelystä ympäristöteknologioihin ja -innovaatioihin. Nyt vihreä aalto on joutunut keskelle energiamurrosta ja resurssikyvykkyyden metsästystä. 

Kotimaisen MaRa-alan kannalta vihreällä siirtymällä tarkoitetaan tuotantotapoja ja muutoskeinoja, joilla elinkeino sekä toimialana että yrityskohtaisesti etenee kohti kestävää taloutta ja kasvua. Kyse on kokonaisvaltaisesta lähestymisestä kohti puhtaampaa ja vastuullisempaa tulevaisuutta ja kestävämpää kulutusta, mutta myös ekotehokasta, resurssiviisasta ja hiilineutraalia kiertotaloutta.

Toimialan yritysten vihreän siirtymän työkalut vaihtelevat, onko kyseessä matkailu-, kulttuuri-, liikunta- tai elämyskeskus, hotelli- ja ravintolaketju, yksittäinen majoitusyksikkö tai ammattikeittiö tai ohjelmapalveluyritys. Niiden ympäristösuunnitelmat, päästö- ja säästöratkaisut ovat sidoksissa vahvasti liikepaikkaan, -toimintaympäristöön, resursseihin, palvelujen tuotantotapoihin ja johtamiseen. 

Toimialan nopeaa vihreää siirtymää hankaloittaa toimialan pk-sektoripainotteisuus ja hyvin vaihteleva toimintakulttuuri. Monillakaan yrityksillä ei ole sellaisia pääomia, joilla investoida uuteen teknologiaan ja vähäpäästöiseen palvelu- ja elämystuotantoon. Lisäksi monet yritykset toimivat vuokrakiinteistöissä tai yhteisissä palvelutiloissa, jolloin kokonaispäästöjen vähentäminen on vahvasti kiinteistönomistajan tehtävä.

Vihreä kasvu on yhtä lailla visainen käsite, jonka ristiriitaisuuden ympäristön-, luonnon- ja elämänsuojelijat ovat useasti kyseenalaistaneet. Ekonomistit taas näkevät juuri vihreän talouden investointien olevan merkittävä mahdollisuus ilmastonmuutoksen hidastamisessa.

Olipa näkökulmat ja toimenpiteet mitkä tahansa, vihreä, läpinäkyvä ns. transmoderni matkailu- ja elämystalous on yhteiskuntastrateginen ja kulutuksellinen visio, missio, arvo ja systeemi, joka koskettaa kaikkia: organisaatioita, yhteisöjä, kotitalouksia ja kuluttajia. 

Vihreä siirtymä ei siis ole yksin MaRa-alan ja sen yritysten vastuulla, sillä toimialamme keskiössä on hybridikuluttaja monine kulutustarpeineen. Toimialamme yritykset tasapainoilevatkin kuluttajien kasvavien pikaelämys- ja makuodotusten ja kustannuspaineiden ja kannattavuuden välissä. Ympäristökyvykkyyttä voidaan parantaa kysymällä neuvoa alihankkijoilta ja ostamalla asiantuntemusta, mutta monelle partneriyritykselle, kuten konsulttitaloille ja ruoka- ja panimoteollisuudelle, pirstaleinen elinkeinomme on vain niiden tuotteiden ja palveluiden jakelu- ja myyntikanava. 

Vihreään talouteen siirtyminen vaatii yrityksiltä niiden koko palvelu- ja elämystuotannon dokumentoimista ja konseptimanuaalien läpikäymistä eli ns. ekologista palvelumuotoilua, jossa käydään läpi kaikki kriittiset tuhlaus- ja päästöpisteet ja -kohteet. Varsinkin kansainvälisissä matkailukeskuksissa ja -alueilla voidaan vaatia, että kunkin yrityksen tulee vähentää päästöjään sekä edistää luonnon monimuotoisuutta ja osoittaa toimenpiteensä. Kyseessä on siis arvovalinta, jossa yrityksiltä, niiden omistajilta ja henkilöstöltä vaaditaan sitoutumista luonnonvarojen säästämiseen ja fossiilisten polttoaineiden käytön vähentämiseen. 

Yrityksen ja sen toimipisteiden pitääkin tasapainoilla kasvun ja tuloksen tekemisen sekä resurssiviisauden keskellä pyrkien parantamaan ekotehokkuuttaan. Ympäristömuotoilluissa konsepteissa kuvataan seikkaperäisesti omat ydinpalvelujen ja -tuotteiden tuotantoprosessit sekä keskeiset asiakas- ja henkilöstöpolut niin, että niiden aiheuttamat päästökulut ja päästöjen vähentämiskeinot saadaan kuvattua. Tyypillisiä kohteita ovat esimerkiksi catering- ja ohjelmapalveluyritysten prosessit.

Majoitus- ja ravintolaketjuissa puolestaan konsepti- ja laatukäsikirjat saavat ekomuotoilluista prosesseista vahvan vihreän kasvun tukimateriaalin ympäristöstandardien hakemiseen. Samalla löydetään riski- ja kulukohteita sekä hävikin minimoimiskeinoja. Ekoprosesseista ja -kansiosta löytyy myös edistää aineksia raaka-aineiden, materiaalien, käytettyjen laitteiden, kalusteiden ja välineiden kiertoon.

Ankarimmillaan voi olla, että yrityksen ympäristösuunnitelmat ja -teotkaan eivät riitä, vaan yritykset pakotetaan mittaamaan palvelu- ja elämystuotantonsa päästöjä ja arvioivan vastuullisuuttaan muutoin toimilupa menee harkintaan.

Parhaimmillaan ja samalla vaativimmillaan yritykset myös sitouttavat ja ohjaavat asiakkaitaan, työntekijöitään, partnereitaan ja alihankkijoitaan kohti kestäviä ratkaisuja. Henkilöstön käytännöllinen ympäristö- ja laatuvalmentaminen sälytetään ketjun HR-osastoille, koulutusorganisaatioille ja alihankkijoille, mutta asiakkaiden “vihreä valmennus” onkin jo haastavampaa. Asiakkaat ovat tottuneet kyllä itsepalveluun, mutta samanaikaisesti he ovat tottuneet postmoderniin, elämyshakuiseen, tuhlailevaan asiakas- ja kulutuskäyttäytymiseen.

2.2 MaRa-alan GHG-protokolla

V. A. Heikkinen (Haaga-Helia) ja Annika Karppelin (Turun AMK)

MaRa-toimialan vihreään siirtymään voi tutustua analysoimalla TEM:n ja eri toimialojen laatimia vähähiilitiekarttoja ja kestävyysstrategioita. MaRa-alan GHG-protokolla eli hiilijalanjäljen kansainvälinen laskenta- ja raportointistandardi jakaa päästöt kolmeen kategoriaan: 

1. suorat päästöt (oman kiinteistön ja omien ajoneuvojen polttoaineet), 
2. ostoenergian epäsuorat päästöt (ostettu sähkö, lämmitys, jäähdytys) ja 
3. epäsuorat päästöt (muut ostetut tuotteet palvelut, kuljetukset, jätteet ja elintarvikkeet). 

Matkailu- ja ravintola-alan hiilitiekartastossa (2020) osoitetaan, miten ravintolat, kaukolämpö ja sähköntuotanto aiheuttavat suurimman osan päästöistä. Gaian tutkijoiden tuottaman raportin mukaan merkittävin osa toimialan päästöistä aiheutuu omien kiinteistöjen ja vuokratilojen energian kulutuksesta (kaukolämmitys ja -viilennys) sekä toimitusketjujen (ruokaketju) aikana. Yritykset tuottavat perin vähän omaa energiaa itse. Raporttia voidaan pitää suuntaa antavana, sillä kyselyaineisto oli koottu korona-aikana ja siihen vastasi vain 12 yritystä. Hotellejakin oli mukana vain 1 % alasta. 

Tiekartta ja sen metodiikka kuitenkin osoittavat, miten haastavaa on laskea yksittäisen yrityksen, saati koko toimialan, kokonaispäästöjä, sillä jo yksistään yhden asiakasryhmän matkaketjun (kotiovelta kohteeseen ovelle) päästöt varioivat. Ruoan logistiikkaketju varioi vahvasti, mistä kohtaa pellolta pöytään -laskenta alkaa. Päästöt varioivat luonnollisesti raaka-aineittain ja ruokatehtaittain. Pitkät välimatkat, dynaamiset toimitusketjut, muuntuvat tavarakuormat ja tukkukierrosten välietapit tekevät ravintoloiden päästölaskennasta hyvin haastavaa. Ruoka-, palvelu- ja elämystuotanto sekä niiden kautta energiankulutus vaihtelevat yrityksittäin, kiinteistöittäin ja sesongeittain. 

Annetut päästövähennyssuositukset ovat kuitenkin ytimekkäät: matkailu-, majoitus-, ravitsemis-, ruoka-, elämys-, hyvinvointi- ja tapahtumayrityksissä sekä etenkin matkakohteissa pystytään vähentämään tehokkaasti ja pysyvästi päästöjä energiaremonttien, lämmitystapamuutosten ja keskitettyjen säätöjen avulla sekä yhteisiä, logistisia ketjuja ja tuotantoa suunnittelemalla. 

Energiansäästöratkaisut jakautuvat kiinteistönomistajien, energiayhtiöiden, operaattorien, kiinteistöhuollon ja henkilöstön kesken. Pienikin kiinteistöpäällikön ja hotellinjohtajan päätös sisätilojen keskilämpötilan laskemiseksi voi aikaansaada suuret kuukausisäästöt, kuten Hotel Haagassa tehtiin leutoina talvipäivinä. Lisäksi fiksut toimitusketjut tukun kanssa ja laitehankinnat auttavat kokonaispäästöjen vähentämisessä.

Vihreään siirtymään pyritään myös tuotantosuunnittelun sekä monien pienten käytännöllisten ympäristötekojen ja säästöratkaisujen avulla. Tehdään ympäristölähtöistä:

1. palvelu- ja tuotesuunnittelua ja toteutuksia (esim. kohteiden saavuttaminen raideliikenteen avulla, sähköautot, kestävät luonnonmateriaalit ja tehokkaat laitteet, jätteiden pusertaminen ja pakkaamiset polkupyörä- ja melontaretket, luontopolut, sähkökelkkasafarit, lumensäilöntäratkaisut, linja-autoretket, kasvisproteiinipitoiset menuut ja ruokalajit, salaattipainotteiset buffetit ja pitopöydät) ja
2. kiinteistö- ja tilasuunnittelua (esim. monitoimitilat, ilmalämpöpumput, aurinkopaneelit, tiivistykset). Samalla hiotaan energiataloudellisia ja sujuvia asiakas- ja palvelupolkuja esimerkiksi tekemällä mökin ja huoneiston käyttäjille eri kielisiä opastusvideoita tai näyttämällä kädestä pitäen.

Ohjelmapalveluyrityksissä, keittiöissä ja ravintolatiloissa pyritään tehostamaan ostoja ja parantamalla laitteiden ja koneiden kunnossapitoa ja huoltoa. Suurkulutuksellisia työ- ja kylmäkoneita vaihdetaan ekotehokkaampiin ja itseohjautuviin sekä vanhoja laitteita ja kalusteita pannaan kiertoon. Myös kassajärjestelmiin yhteensopiviin ohjelmistoihin ja mobiiliteknologioihin panostetaan, jotta osto- ja laskutusprosessit sujuvoituisivat. 

Henkilöstön ympäristökoulutukset eli ns. vihreät valmennukset ja ekoteot ovat myös osaamis- ja talousinvestointeja huolelliseen ja vastuulliseen palvelutuotantoon, sähköiseen johtamiseen ja liiketoimintaan. Avainasemassa ovat hotelli- ja ravintolaketjujen yksiköissä johtoryhmä ja keskijohto eli hotelli-, ravintola-, myynti- ja vuoropäälliköt, jotka perehdyttävät ja ohjaavat usein vaihtuvaa henkilöstöä taloudellisuuteen, laatuun ja vastuullisuuteen. Eko- ja vastuullisuusprosesseja helpottavat seikkaperäiset toiminta- ja työvaihemanuaalit. Pienyrityksissä manuaaleja ei useinkaan ole, joten ohjaus- ja vastuu jää ensisijaisesti yrittäjälle ja hänen “oikealle kädelleen” tai tiimille. 

Hotellien ja ravintoloiden konseptiuudistusten kestävät ratkaisut näkyvät jo saneeraussuunnitelmissa. Suunnittelupöydällä on tiedettävä ja etenkin päätettävä, miten palvelu-, ruoka- ja elämystuotanto toteutetaan: itse ja/tai vai sekä/että alihankintojen kautta? Mikä on tavoiteltava ja maksimi asiakas- ja tilakapasiteetti? Mikä on vaadittava ja optimipalveluinfrastruktuuri? Miten paljon tuotanto-, varasto- ja aputiloja tarvitaan asiakastilojen rinnalle? Mitkä tilat uusitaan ja millä pieteetillä kuluneita tiloja kunnostetaan ja uusitaan? Mitä materiaalivalintoja tehdään? Mitkä tilat ovat (uudis)rakentamisen ja korjauksen aikana kiinni? Miten purku- ja rakennusjäte kierrätetään? Minne vanhat koneet ja kaikki irtaimisto menevät? Erityisesti exit-tilanteissa, kun kiinteistönomistaja vaihtaa operaattoria, tarvitaan taitoa tehdä kierrätys- ja purkutalkoot tehokkaasti ja hiotusti.

Ruokaravintoloissa henkilöstöä pitää jatkuvasti ohjata ja kannustaa uusien, kalliiden laitteiden monipuoliseen ja oikeaan käyttöön. Heitä ohjataan huolellisuuteen, siisteyteen, omavalvontaan ja seurantaohjelmien käyttöön. Erityisesti ostojen, varastojen ja tuotetiedonhallintaan kiinnitetään huomiota.

Lentoasemilla, satamissa, matkailu-, kulttuuri-, kauppa- ja liikuntakeskuksissa puolestaan pitää kouluttaa ja valmentaa kaikkien toimijoiden työntekijöitä säännöllisesti koko suurkohteen laatu-, ympäristö- ja turvallisuusprosesseihin ja -järjestelmiin.

Kaikkia MaRa-alan yritysten vihreää siirtymää yhdistää tuotannon teknologistuminen eli automatisoiminen ja digitalisoiminen. Tyypillisiä kehitys- ja innovointikohteita ovat ohjelmistot ja järjestelmät sekä ekotehokkaat laitteet ja koneet. Esimerkkeinä kehittämis- ja investointikohteista toimivat älykeittiöt ja niiden tuotantolaitteiden käytön, palvelulogististen ketjujen sekä energiansäästö- ja ilmanvaihtoratkaisujen tehostaminen. Myös myyntiä, työn tuottavuutta ja kannattavuutta parantavaan, datanhallintaan ja -seurantaan investoidaan. 

Matkailustrategisesti on nyt olennaista, että matka- ja elämystuotannon arvoketjun alku- ja loppupäätä tutkitaan tarkoin. Varsinkin ulkomaisten asiakasryhmien hiili-, sähkö- ja vesijalanjälkien laskeminen on hyvin hankalaa. Matkanjärjestäjät, asiakkaat ja tuotantopartnerit odottavat destinaatioiden itse hoitavan ja laskevan oman palvelu- ja elämystuotantonsa päästöjälkiä ja tuotteiden elinkaarta. 

Keskusten, kohteiden ja hotellien ihannetilanne olisi saada mahdollisimman usea tyypillinen matkaketju (ryhmä-, kokous-, kongressi-, tai harrastusmatka) kuvattua ja laskettua, jotta voidaan tarttua ensin kriittisimpiin osa-alueisiin. Tällaisia haastavia laskenta- ja samalla ekoinnovointikohteita ovat esimerkiksi hiihto- ja laskettelukeskukset sekä suurtapahtumat. 

Euroopassa suurkaupungit ovat jo pitkään pyrkineet rajoittamaan henkilöautoilua ja suosimaan raideliikennettä. Lento- ja laivayhtiöt ovat tarttuneet alusten polttoaineiden kulutuksen ja pienhiukkasten vähentämiseen sekä kehittäneet alihankkijoittensa kanssa moottorien ja rakenteita. Suomessa VR, Finnair ja laivayhtiöt ovat pystyneet osoittamaan vastuullisuusraporteissaan vihreän siirtymän ja kasvun tuloksiaan. 

Ammattikeittiösektorilla taas elintarviketeollisuus ja logistiikkayhtiöt ovat tutkineet ja vähentäneet tuotanto- ja jakeluketjujensa päästöjä. Näistä päästö- ja säästötiedoista onkin hyötyä kilpailutustilanteissa. Myös henkilöstöravintolat haluavat osoittaa ravintoloiden operaattorikilpailutuksissa alihankinta- ja toimitusketjunsa läpinäkyvyyttä ja (kotimaiset) ekopartnerinsa. 

Yleisesti kodin ulkopuolisen ruoka- ja palvelutuotannon ja aterioitsijoiden hiilijalanjäljen yhdenmukainen laskeminen on haastavaa, sillä ammattikeittiökartta on hyvin kirjava. Tieto- ja tavaravirrat sekä tuotanto-, jalostus ja alihankintaketjut ovat hyvin monimutkaisia ja muuntuvia. Ravintolapalvelujen kysyntä vaihtelee hyvin paljon vuodenaikojen, viikkojen, vuorokausien ja tilauksien mukaan. Asiakaspolut ja etenkin palvelu- ja tuotevalinnat ovat varsin yksilöllisiä. Yllättävät kysyntäpiikit ja toisaalta asiakaskadot kuuluvat toimialan luonteeseen. Asiakkaat tulevat ja menevät ja jättävät jopa ilmoittamatta poissaolojaan. Kysynnän ennakoimisen haastavuus puolestaan muokkaa henkilöstömääriä. Lisäksi varasto-, tuotanto- ja lautashävikit vaikeuttavat kokonaislaskentaa. 

Ammattikeittiöt ovat täysin koti- ja ulkomaisen ruoka- ja juomateollisuuden tuotanto- ja jakelujärjestelmien sekä tuotanto- ja toimitusketjujen varassa. Tuotanto- ja jalostusketjun sekä samalla arvonluonnin kotimaisuus- ja paikallisuusasteet vaihtelevat konsepteittain. Tuotantomäärät varioivat kysynnän ja tarjonnan dynaamisella pelikentällä. Ja kun vielä palvelutuotanto on ja pysyy pitkälti erehtyväisten, epätaloudellisten ja jopa “tuhlaavien” ihmisten (asiakkaat, työntekijät) harteilla, on ruokapalvelujärjestelmän vihreiden prosessien yhtenäistäminen kovan tutkivan työn takana.

Toimialan vihreää siirtymää ja kasvua voidaan myös edistää etsimällä ja ostamalla enemmän vihreällä energialla tuotettuja alihankintapalveluja ja ympäristöystävällisiä tuotteita. Olipa yritys, kohde ja/tai palvelu/tuote iso tai pieni, olennaista on sekä kestävä myynti (pitkät asiakassuhteet) ja kaiken toiminnan tehostaminen niin, että kannattavien asiakkuuksien volyymi ja keskiostokset nousevat, kokonaiskulut vähenevät ja työn tuottavuus paranee. Samalla pyritään asiakas-, henkilöstö-, brändi- ja omistajakokemuksen lisäämiseen. Vihreä liiketoimintastrategia onkin ennen kaikkea arvoketjun jatkuvaa hiomista.

Vihreän kasvun logiikka on selkeä ja ideaali: tyytyväinen asiakas on uskollinen ja siten kannattava ja tuottava. Tyytyväinen, jopa onnellinen työntekijä, on sitoutunut, tehokas ja vieraanvarainen. Vahva konsepti ja brändi ovat moderneja edelläkävijämagneetteja, joihin asiakkaat ja henkilöstö luottavat. Omistaja taas on tyytyväinen kannattavuudesta, kassavirrasta, infrastruktuurista ja näkyvyydestä. 

Matkailuyritysten ja matkakohteittemme vihreän liiketoiminnan haasteina ovat korkeat palvelujen ja varsinkin elämysten tuotantokustannukset. Esimerkiksi monissa kaupunkikeskuksissa ruoka- ja juomaseurusteluravintoloiden liiketoiminta voi olla pitkälti kannattavaa vain perjantaisin ja lauantaisin. Tällöin myös työvoimatarpeet osuvat juuri kysyntäpiikkeihin. Riittävän ja kestävän palveluinfrastruktuurin ja palvelun laadun sekä etenkin huippulaadun ylläpitäminen tuottaa väistämättä päästöjä, jolloin sesonkiluonteiset, ekologiset ja teknologiset panokset on osattava siirtää hintaan.

Puhutaankin älykkäistä matkakohteista (smart destination) ja niiden fiksusta kasvu-, brändi-, konsepti- ja tietojohtamisesta. Matkakohteen myynti- ja tuloshistoria puretaan huolellisesti sekä rinnalle otetaan tarjonta- ja kysyntäennusteet kohteittain, palveluittain ja tuotteittain. Veturiyritykset, suurtapahtumat, elämys- ja kokouskeitaat ja majoitusyksiköt analysoidaan niin, että täyttö- ja käyttöasteita voidaan parantaa. Analysoimalla ja ennakoimalla kapasiteetti ja kulutus saadaan aikaan kokonaiskuva palvelu- ja elämystuotannon optimoimiseksi. Nyt destinaatioissa ja resorteissa, edes keskeisissä matkailukaupungeissa, ei tarkasti tiedetä, kuinka paljon kohteissa on (ostavaa) matkailijaa ja ohikulkijaa. 

Suurkohteiden ekologisvastuullisissa ”Masters Planeissa” (arkkitehti- ja palveluinfrastruktuurisuunnitelmissa) kiinteistöjen uudistusohjelmissa ja uudiskiinteistöissä otetaan huomioon ennen kaikkea matkailija- ja kulutusennusteet. Tästä arvioidaan ja ennakoidaan majoitus- ja palvelukysyntä, kiinteistönkunnot sekä tonttitilanne. Varsinkin matkailualueilla etsitään potentiaaliset investorit ja operaattorit sekä kilpailutetaan arkkitehtitoimistot ja rakentajat. Ennen kuin yhtään puuta on kaadettu, uutta (huoneisto)hotellia, rinnettä, mökkikylää, älykeittiötä, hehkuravintolaa ja jäteastian paikkaa on mietitty, arkkitehtitoimisto kartoittaa alueen, piirtää tiestöt, etsii auringonsuunnat ja tuulikäytävät. Tämän jälkeen muodostuu palveluinfrastruktuurin kannalta keskeiset kohtaamis-, kauppa-, ravintola-, pysäköinti-, jäte- ja lumenkasauspaikat. 

Vihreissä, uusissa tai uudistuvissa matkakohteissa ja kiinteistöissä uskotaankin mikrologistiikkaan eli kävely- ja pyöräreitteihin. Oman autoa käyttöä minimoidaan ja raiteita suositaan. Pieniä, mutta vaikuttavia energiansäästötoimia tehdään runsaasti yksittäisissä kiinteistöissä tavoitellen tuntuvia kulusäästöjä. Viher- ja vesialueisiin panostetaan. Laskettelurinteiden sekä latujen lumetuslaitteisiin investoidaan. Hotelleihin, mökkikyliin ja -alueisiin rakennetaan älykkäitä katu- ja sisätilavalaistuksia. Lämpötiloja lasketaan niin tyhjissä tiloissa kuin altaissa. Yksittäisten mökkien ja huoneistojenkin energian ja veden kulutusta mitataan, ja eniten kuluttavia koneita mm. astianpesulaitteita ja uuneja on korvattu vähäkulutuksellisimmilla laitteilla. Kiinteistö- ja siivousväki liikkuvat kiinteistöjen väliä sähköisin kulkuvälinein.

Matkailukeskukset ja jatkossa messu-, matkailu-, kylpylä- ja golfkeskukset panostavat myös omaan energiantuotantoonsa (hake, kauko- ja aurinkolämpö), kiinteistöhuoltoon, kiinteistöjensä ekotehokkuuteen sekä etenkin lämmön talteenottolaitteisiin.

Vihreän kasvun kohteissa puhutaan digitaalisista työntekijöistä, jolla tarkoitetaan miten ohjelmistot, keinoäly ja koneet korvaavat edelleen maan aivoja ja käsiä palvelutuotantoon sekä tehostamaan tuotannon virtaavuutta. Oppiva, ohjattava laite systematisoi ja automatisoi sekä vapauttaa henkilöstöä muihin suunnittelu-, laatu- ja vieraanvaraisuustehtäviin, mutta toisaalta myös etäännyttää työntekijän fyysisestä asiakasrajapinnasta. 

Teknologiayritykset tuovat MaRa-alalle runsaasti työkaluja ekotehokkuuden maksimoimiseen, henkilöstön käyttöön ja liiketoiminnan kasvuun. Palvelujen tuottaminen ja kokeminen voidaan sälyttää vihreässä taloudessa vielä enemmän asiakkaalle, jopa luksuskohteissa. Ongelmana vain on, että sensorit ja ohjelmistot eivät vielä pysty tarkkailemaan ja kontrolloimaan asiakkaiden muuntuvia mielihyvätarpeita, niiden kyltymättömyyttä ja samalla tuhlailevaa käytöstä esim. buffet-pöydässä, vaan palvelu- ja elämystarjonnan mahdollistaminen on edelleen pitkälti henkilöstön tehtävä. Hotellihuoneissa toki vieras on omien medioiden ja teknologioiden varassa.

Kotimaisen MaRa-alan vihreä siirtymä on glokaalisti ketjuttunut ja verkottunut. Matka-, palvelu- ja ruokaketjut ovat vahvan kansainvälisiä (globaali) ja samanaikaisesti hyvin paikallisia (lokaali). Ekoverkostoa rikastaa ja haastaa pääroolissa oleva hybridikuluttaja monine kulutustarpeineen. Onneksi yritysten vihreän muutosaallon tukena on runsas partneri- ja alihankintaverkosto. Tosin monelle yritykselle pirstaleinen elinkeinomme on vain niiden tuotteiden ja palveluiden jakelu- ja myyntikanava.

2.3 Vihreitä brändejä, konsepteja, palveluja, tuotteita ja innovaatiota

V. A. Heikkinen (Haaga-Helia) & Annika Karppelin (Turun AMK)

Pandemia pakotti MaRa-yritykset kehittämään palveluprosessejaan. Helsinki-Vantaa ja hotellit rakensivat vähäkosketuksellisia palvelupolkuja eli asiakas-palveluhenkilökuntakohtaamisia tuli mahdollisimman vähän ja esimerkiksi laiteteknologia korvasi sisään- ja uloskirjoittautumisen. Hotelliketjut kehittivät vähäkontaktisia aamiaisia ja kokouksia. Lentoasemat sujuvoittivat lähtö- ja odotusaulojen läpimenoja. Ruokaravintolat kehittivät menujaan ja innovoivat ruokatuotteittensa ulosmyyntiä. 

Koronapandemiaa seurannut energian, raaka-aineiden ja materiaalien hintojen nousu sekä inflaatio puolestaan pakottivat yritykset nostamaan hintoja sekä etsimään säästökohteita henkilöstökuluista, palvelu- ja elämystuotannosta ja kiinteistöstä. Ravintolaketjut sulkivat heikosti tuottavia yksiköitään jopa kovavolyymisistä kauppakeskuksista. Ruokaravintolat joutuivat muun muassa valitsemaan edullisempia raaka-aineita, supistamaan menujaan ja annoskokojaan. Samalla saneerauksia siirrettiin. 

Nyt on edessä voimakas brändien, konseptien, palvelujen ja tuotteiden ekologistaminen päästövähennysten nimissä. Valveutuneet kuluttajat ovat jo pitkään vaatineet MaRa-yrityksiltä ympäristölähtöisyyttä ja lähiajattelua. Kansainväliset matkanjärjestäjät ja matkatoimistot ovat jo pitkään vaatineet käyttämiltään kohteilta ympäristöstandardeja. Kysyntä- ja kustannuspaineiden sekä nyt tiukentuvien ympäristönormien seurauksensa yritysten, etenkin ketjujen, on nopeutettava ympäristö- ja elinkaarilähtöistä tuotekehitystä, palvelumuotoilua ja -innovointia. Ylin johto aistii, että asiakkuuksia ja asiakaspolkuja ei mitata jatkossa pelkästään tuottoastein, käynti- ja käyttöuseuksin, viipymin ja keskiostoin vaan myös päästöjalanjäljin. Arvokas asiakas on myös tiedostava! 

Matkakohteissa tehostetaan ja ennovoidaan (ennakointi + innovointi) koko matkaketjua yhä vähähiilisemmäksi digitaalisin keinoin. Esimerkkinä tällaisesta toiminta-, asiakas- ja työympäristöstä toimii Helsinki-Vantaa. Finavia haluaa Helsinki Airportin olevan maailman kärkeä teknologioillaan ja tuoreilla nyt myös vihreällä konseptitarjonnallaan. Helsinki-Vantaa saikin maailman ensimmäisen kierrätystavarashopin Reloven. COVID-taudin aikana lentoaseman elinehtona olivat terveysturvallisten ja kontaktittomien prosessien ja palvelujen kehittäminen.

Nyt tapahtumataloissa ja hotelleissa sujuvoitetaan tuotanto-, asiakas- ja henkilöstöpolkuja niin, että myös kokonaisarvo, -tyytyväisyys sekä tuottavuus paranevat. Asiakas-vieraiden omatoimisuusastetta nostetaan automaatio-, applikaatio- ja keinoälyratkaisuin. Massakohteissa on tärkeää nopeat sisääntulot ja ulosmenot, jotka onnistuvat niin, että rekisteröinnit, varaukset, neuvonta, pika-asioinnit, opastukset, maksamiset, lisäostot ja asiakaspalautteet digitalisoidaan. Vihreys on siis digissä! 

Asiakas on pääroolissa myös pienhotelleissa, juomaseurusteluravintoloissa ja baareissa. Itseohjautuva asiakas vie ja tuo mennessään, jolloin henkilöstötarve pienenee ja tehokkuustunnusluvut paranevat. Yrityksen, pienen henkilöstön ja alihankkijoiden tehtävänä on kohottaa palvelun laatua asiakas- ja henkilöstöturvallisuutta sekä viihtyvyyttä, siisteyttä ja designia parantamalla. Esimerkiksi Hotel Haagassa henkilöstömäärä on minimoitu ja huolto- ja tietotyöt tehdään arkipäivisin. Yöportieeri on ulkoistettu. Kuntosaliin ja saunaan asiakas pääsee omatoimisesti hotelli-, jäsen- tai kulkukortilla. Tunnisteteknologia on siis korvannut henkilöstön. Digivihreän palvelutuotannon kannalta kyse on hotellin automatisoiduista mikropalveluista, joita asiakas voi omatoimisesti ostaa ja käyttää. 

Ruokaseurustelu-, lounas-, henkilöstö- ja pikaruokaravintolakonsepteissa tehdään runsaasti töitä myynnin parantamiseksi ja keskiostoksen parantamiseksi. Varsinkin lounas on hyvin hinta- ja laatukilpailtu, jolloin ravintoloiden on panostettava hyvään hinta-laatusuhteeseen, klassikkoruokiin ja/tai annosrunsauteen tai minimoitava tuotantokustannuksia. Konseptikahviloissa ja hampurilaisravintoloissa panostetaan erityisesti nopeisiin läpimenoihin tilauksesta maksamiseen sekä tuotteiden saamisesta poislähtöön.

Norjassa siirryttiin QR-koodeihin (Quick Response) koronan jälkeen osana hygieenisempää, kontaktitonta toimintatapaa. USA:n National Restaurant Associationin mukaan noin puolet fine dining, family dining ja casual dining -ravintoloista tarjosi vuonna 2020 QR-koodilla varustettuja digitaalisia ruokalistoja. Jopa useampi fine dining -ravintola kuin pikaruokaravintola käytti QR-koodeja. Suomessa muutos vaikuttaa olevan hitaampaa. Arvostamme palvelua ja henkilökohtaista kontaktia osana ruokailukokemusta. Toisaalta QR-koodit ovat työkalu, eivät koko ruokailukokemus. Teknologian käyttäminen tilaamiseen tai maksamiseen ei muuta aterian laatua. Yrityksen on hyvä miettiä, miten palvelun laatua ja asiakkaan kokemusta voi parantaa tilaamisen ja maksamisen säästämää aikaa hyödyntämällä. Osa asiakkaista saattaa arvostaa kontaktitonta sujuvuutta enemmän ja valita palvelunsa sen mukaan. QR-koodien käytön avulla yrityksen on myös mahdollista kerätä koodia käyttävästä asiakkaastaan tarkempaa dataa asiakasprofiloinnin parantamiseksi. 

Ruokaravintoloiden ympäristölähtöisyyden kannalta ruokalistoilla pitäisi olla mahdollisimman vähän liharuokia ja löytyä mahdollisimman paljon paikallis-, kasvis-, lähi- ja luomutuotteita. Ongelma vain on, että asiakkaat marssivat tuttujen pitsa-, pasta-, riisi- ja varsinkin (jauhettujen) liharuokien perässä. Ammattikeittiöissä ja kongressitaloissa onkin lisätty kasvisruokien tarjoilua ja myyntiä. Helsingin kaupungin keittiöissä punainen liha on korvattu kokonaan valkoisella lihalla tai tärkeissä asiakastilaisuuksissa riistalla, siika- ja kuhafileillä. Tällöin myös keskihinta/asiakas nousee herkästi kohti 100 euroa/päivätilaisuus. 

Tavalliset ruoka- ja henkilöstöravintoloissa vihreys muodostuu monipuolistamalla salaattitarjontaa ja kasvislisäkkeiden käyttöä. Myös kasvisproteiiniruokia ja -elintarvikkeita sekä lihankorvikkeita etsitään ja testataan. Apuja haetaan myös teollisuudesta etsimällä frugaaleja tuoteuutuuksia eli fiksuja, järkeviä, hyvän hinta-laatu-suhteen (jopa ”nuukia”) palveluratkaisuja. Ravintola ei saa kuitenkaan menettää hyvän ruoan ja palvelun mainettaan kuten matkustajalaivaravintoloille on osin käynyt gastronomien silmissä.

Laivayhtiöt ja kaikki konseptiravintolat vastaavat tähän kritiikkiin kuitenkin osoittamalla, miten ruokaravintoloiden ekologisuudessa on kysymys harkituista, riittävän vaatimustason palveluista. Niiden frugaalissa konsepti- ja keittiöjohtamisessa on keskeistä kustannus- ja suoritustehokas tuotantomalli, tiukka palvelumalli sekä henkilöstön johtaminen ja ohjaaminen taloudellisuuteen ja säästäväisyyteen prosessien mukaisesti. 

Kustannustehokkaiden palveluiden, -tuotteiden ja -elämysten johtaminen (ns. frugaalit palvelut) näkyy vahvasti myös suurissa tapahtumataloissa ja catering-yrityksissä. Koko palvelutuotantoprosessi on hiottu varastosta keittiöön ja asiakkaalle ja takaisin keittiöön niin pikkutarkasti, että hävikki, turhat askeleet, kilometrit ja polttoaineen kulutus minimoituvat. Asiakasmäärät ja erikoisvaateet on tiedossa. Reaaliaikainen, mieluusti digitaalinen tieto kulkee keittiön, salin tai tapahtumapaikan välillä.

Jopa huippupalvelun yritykset (neljän-viiden tähden hotellit, hienot ruokaravintolat) miettivät nyt, mitä palveluprosessissa voidaan sälyttää asiakkaalle, mikä taas on henkilöstön tehtävä ja mitkä tehtävät voidaan automatisoida. Mahtuvatko esimerkiksi luksustuote ja keinoäly samaan palvelumalliin? Henkilöstö ei voi patistaa asiakasta olemaan huoneessaan sisäsiisti tai syömään kukkuroillaan olevaa lautasta tyhjäksi, mutta yritys voi viestiä ympäristöteoistaan ja kannustaa asiakkaitaan päästöjen metsästykseen ja täyskiertoon. Pienen ravintolan yrittäjä ja keskijohto voivat yrittää pienentää lautaskokoja, vähentää buffettien tarjontaa ja ruokien määrää sekä ohjata kysyntää ruoka- ja juomalistasuosituksiin. Henkilöstö- ja kouluravintoloissa voi vähentää hävikkiruoan määriä esimerkiksi oppilaiden tai luokkien välisin hävikkikilpailuin.

Toimialan kannalta vihreä ruoka- ja palvelutuotanto perustuu jatkossa siihen, että ruoan kysynnän tarkkuutta pitää pystyä ennakoimaan tarkemmin henkilöstön ja varastojen optimoimiseksi. Täydellinen tavarankierto ja nollajätteisyys ovat unelmia. 

Massatapahtumat ovat yhtä lailla tuttuinakin tutkimaton ympäristömuotoilun pelikenttä, sillä esimerkiksi yhden viikonlopun tai vain yhden illan konsertille osuu valtaisa energiankulutuspiikki ja jätevyöry. Maailmanb(r)ändejä ja koko fanilaumaa ei voi ekotehokkuuteen ohjata, kun ollaan elämyksen kukkuloilla. Sen sijaan lavarakentamis-, huolto-, siivous- ja turvallisuusprosesseja on hiottu niin, että valmistelu- ja luovutusajat nopeutuvat. Tapahtuma- ja pikaruokaravintolat ovat onnistuneet vähentämään muovin käyttöä. Kertakäyttöpakkauksista ja -aterimista on luovuttu, ja ne on korvattu kestomuoviratkaisuin (esim. olut- ja viinimukit) tai puukuituaterimin.

Kaikkinensa uusia vihreitä konsepteja, palveluja ja tuotteita työntyy markkinoille kilvan, sillä juuri stadionit ja areenat, lento- ja rautatieasemat, kauppa-, kulttuuri- ja liikennekeskukset tarvitsevat ekomuotoiltuja brändejä. Niiden seikkaperäisissä prosessi- ja laatuportfolioissa korostetaan vastuullisuutta, hankintojen läpinäkyvyyttä, tavaroiden ja materiaalien kierrätettävyyttä sekä nyansseihin menevää syvävihreyttä eli vahvasti todennettua ja mitattua ekologisuutta. Vaativissa arvokiinteistöissä konsepti- ja tilasaneeraukset sekä uudistukset tehdään vanhaa kunnioittaen tai ainakin pitkää materiaalien elinkaarta tavoitellen. Vanhat materiaalit ja tavarat myös kiertävät, eivätkä päädy sekajätteeseen. Erityisesti rakenteiden ja pintamateriaalien kestävyyttä korostetaan. 

Olipa nyt MaRa-alan yrityksen hiilitiekartta, laskentaprosessi tai ympäristöstandardi mikä tahansa, niiden etu on se, että ne toimivat sekä strategisina että operatiivisina työkaluina kohti vihreyttä. Vihreän siirtymän työkaluja tarvitaan varsinkin, kun toimialat mittelevät (lähi)tulevaisuudessa toimintaluvista ja verovähennysoikeuksistaan. Riskinä nimittäin on, että teollisuus ottaa vahvemman säätelyotteen ja näkyvyyden päästöstandardeissa ja ympäristöpolitiikassa.

Kotimainen elämyksiä ja mielihyvää etsivä hybridikuluttaja on kuitenkin tässä eko- ja päästöjenvähentämiskilpailussa ristiriitatilanteessa. Hänen lentonsa, majoituksensa ja (pika)ruokansa halutaan panna lähitulevaisuudessa ympäristöverolle, jonka myös Suomesta käsin tai Suomeen matkustava maksanee kiltisti matkalipussaan ja ravintolaostoksessaan. Ravintolaruoan ja lentolippujen hinnat ovat jo nyt kohonneet energiankustannusten nousun seurauksena, ja majoituskustannukset nousevat arvonlisäveron korotuksen seurauksena. 

2.4 Case-esimerkkejä

Tässä luvussa esitellään muutamia hankkeen yritystapauksia, joilla on pyritty edistämään yritysten vihreää siirtymää käytännön ratkaisuin. 

2.5 Tehtäviä pohdittavaksi

KUVA 1. MaRa-yrityksen tehokkuus- ja tehottomuusjana mukaillen Sitra (2022).

3. Muutoshallinta 

”Menestys ei ole lopullista, epäonnistuminen ei ole ratkaisevaa: oleellista on rohkeus jatkaa eteenpäin” – Winston Churchill

3.1 Muutoshallinta, perusperiaatteet

Altti Lagstedt (Haaga-Helia) & Jarmo Ahonen (Turun AMK)

Moni suostuisi kasvuun vaan ei kasvukipuihin 
– Anonyymi

Onnistunut muutos edellyttää sekä oikea-aikaista muutostarpeen tunnistamista että sujuvaa muutosprosessia. Silloin kun muutospaineen aiheuttaa selkeä ulkopuolinen muutos tai uhka, kuten COVID-19, muutostarve on helppo ymmärtää, ja muutokseen reagoidaan, oli se mukavaa tai ei. Mutta hitaasti tapahtuvaan olosuhteiden muutokseen ei välttämättä halutakaan reagoida: sammakko jää hitaasti lämpenevään keitinveteensä, kun ei tiedä mikä olisi oikea hetki loikata pois. 

Kun ei olla selkä seinää vasten, eikä muutostarve ole ilmeinen, nousee sitoutuminen avainasemaan. Organisaatiossa ei tapahdu muutosta, jos ihmiset eivät tee muutosta, ja ihmiset eivät tee muutosta, jos he eivät halua. Tämä pätee erityisesti ihmistyövaltaisilla aloilla kuten MaRa-ala, jossa myytävä tuote on yleensä asiantuntevaan henkilökuntaan perustuvaa palvelua. Ei riitä, että muutoksesta puhutaan, siihen pitää myös sitoutua. Sitoutuminen puolestaan edellyttää motivaatiota. Miten siis motivoida organisaatiollinen ihmisiä tekemään muutosta? 

Ylhäältä annetut käskyt, tai tiettyyn toimintamalliin pakottavat tietojärjestelmät eivät ole parhaat tavat hoitaa motivointia ja sitouttamista, vaikkakin monet muutokset runnotaankin läpi juuri näiden avulla. Liian usein ajatellaan, että uusi käytäntö tai järjestelmä on niin ylivertaisen nerokas, että sitä ei tarvitse erikseen selitellä – kaikki oivaltavat muutoksen hyödyt välittömästi ja hurraavat jo pelkälle mahdollisuudelle päästä osallistumaan näin loistavaan hankkeeseen. Tai ehkä muutoksen suunnittelijat ovat itsekin epävarmoja, eivätkä uskalla alistaa muutosta yleiseen keskusteluun tai mahdolliseen kritiikkiin; jokuhan saattaisi löytää puutteen tai virheen, tai vielä pahempaa, ehdottaa jonkin paremman idean. 

Pelkkä motivointi ei riitä. Jotta muutos onnistuisi, tarvitaan määrätietoista muutoksen johtamista ja hallintaa: hyvin toimiva muutoksenhallinnan prosessi on ehdoton vaatimus jatkuvasti turbulentimmassa maailmassa. Kotterin (1995) kahdeksanportainen muutosmalli on ehkä yksi tunnetuimmista muutoksenhallinnan malleista, ja hyvin sovellettavissa eri kokoisissa, eri toimialoilla toimivissa yrityksissä (Kuva 1)

Kuva 1. Muutosprosessin vaiheet (Kotter 1995)

Ensimmäisenä askeleena mallissa on välttämättömyyden tunteen luonti, eli pitää löytää vedenpitävät perustelut sille miksi muutos on välttämätön. Vaikka tämä kuulostaa hyvin loogiselta, tämä on yksi eniten epäonnistuttuja vaiheita: Kotterin (1995) mukaan yli puolet yrityksistä epäonnistuu jo tässä.

Muutoksen perustelussa ja muutostarpeen luomisessa voidaan soveltaa erilaisia lähestymistapoja. Vanhan toteamuksen mukaan muutos tapahtuu, kun nykytila-ahdistus ylittää muutosahdistuksen, ja muutosvastarintaa voidaan vähentää lisäämällä nykytila-ahdistusta. Kuten Nonaka (1994) toi esiin, organisaatiossa voidaan luoda ”kriisin tunne”, jotta haluttuja muutoksia saadaan aikaan. Organisatorinen kriisi voikin olla tehokas, ja asioita voidaan “kriisiyttää”, mutta se ei ole kovin miellyttävä tapa saada asioita eteenpäin. Riskinä on, että keinotekoisesti luotu kriisi myös paljastuu keinotekoisesti luoduksi kriisiksi, jolloin motivointi kääntyy itseään vastaan. 

Kriisiin perustuvan ”keppi-lähestymistavan” lisäksi tavoiteltua muutosta voidaan lähestyä myös positiivisemmin, ”porkkana-lähestymistavalla”: muutos voi olla mahdollisuus kaikille organisaation jäsenille. Toinen tapa nähdä muutos onkin se, että muutos tapahtuu, kun muutosmahdollisuus nähdään suurempana kuin nykytilamahdollisuus, ja muutosvastarintaa voidaan vähentää lisäämällä muutosmahdollisuutta. Organisaatiossa onkin hyvä miettiä, pyritäänkö muutokseen ensisijaisesti negatiivisilla vai positiivisilla motivointikeinoilla ja mikä vaikutus sillä on organisaatiokulttuuriin pitkällä aikavälillä. 

Jossain tapauksissa organisaatiolla ei ole vaihtoehtoja: ulkopuolelta tuleva aito kriisi pakottaa muuttumaan. Joissakin tapauksissa valinnanvaraa on enemmän ja silloin vaakakupissa tulee olla muutoksen tehokkuuden lisäksi valitun linjan vaikutus organisaatiokulttuuriin pitkällä aikavälillä: jos muutos runnotaan läpi pakolla kriisitunnelmissa, on sillä vaikutuksensa työmotivaatioon ja tuleviin projekteihin kohdistuvaan muutosvastarintaan.

Muutos tarvitsee myös kasvot. Johdon pitää sitoutua muutokseen ja jalkautua operatiiviselle tasolle tuomaan sitoutumisensa esiin. Tämä ei yleensä ole ongelma pk-yrityksissä, mutta on silti tärkeää koota ydinryhmä, jossa on muutosagentteja kaikista eri toiminnan tasoista. Tärkeää on myös luoda selkeä muutosvisio, jonka koko organisaation on mahdollista ymmärtää. Erityisen tärkeää johtajuus ja oikean ydinryhmän kokoaminen on vihreään siirtymään liittyvissä muutosprojekteissa. Vihreään siirtymään on liittynyt hyvin paljon hypeä, saavutettavissa olevat yrityksen saamat hyödyt ovat voineet jäädä hämäriksi, eikä sitä välttämättä ole koettu oikeasti tarpeelliseksi, tai edes mahdolliseksi toteuttaa operatiivisella tasolla. Johtajuudesta lisää tämän työkirjan luvussa 3.4.

Portterin mukaan on olemassa viisi kilpailuvoimaa, jotka yritysten tulisi huomioida toimiessaan markkinoilla:

3.2 Miten muutos otetaan vastaan?

Altti Lagstedt (Haaga-Helia)

”Ole muutos jota etsit”
– Mahatma Gandhi

Hyvin usein asiat eivät mene ”kuin Strömsössä”, koko organisaatio ei ehkä olekaan riemumielin vastaanottamassa muutosta, vaan joukosta saattaa löytyä vastarannankiiskiä tai muuten vastahakoisia, joiden suostuttelu muutoksen taakse ottaa aikansa. Rogersin (1995) mukaan yleensä organisaatioissa uuden ajatuksen (innovaation) hyväksymisessä on löydettävissä erilaisia ihmisryhmiä kuvan 1 mukaisesti:

Ryhmien jakauma pienessä yrityksessä voi olla erilainen kuin Rogersin (1995) esittämä, mutta tärkeää on jo muutoksen suunnitteluvaiheessa löytää organisaatiosta innovaattorit ja varhaiset hyödyntäjät sekä sitouttaa heidät muutosagenteiksi viestimään muutosvisiota kaikille osapuolille. On myös hyvä huomioida, että organisatorinen asema ei kerro mitään mihin ryhmään ihminen kuuluu: kerrossiivooja tai tarjoilija voi olla paljon innostuneempi muutosmahdollisuuksista ja innovaatioista kuin vuoropäällikkö tai keittiömestari.

Varsinainen muutoksen toteuttaminen vaatii koko organisaatiota ja Kotterin (1995) mukaan toteuttamisessa erittäin tärkeää on valtuuttaminen eli annetaan kaikille mahdollisuus toimia muutosvision mukaan. Yhtä tärkeää kuin valtuuttaminen on muutoksen esteiden tunnistaminen ja poistaminen. Vaikka valtuuttaminen on keskeisessä roolissa, johdolla on hyvin merkittävä rooli varmistaa onnistumisien nopea saavuttaminen, joka motivoi uusien käytäntöjen laajempaankin hyödyntämiseen ja muutokseen sitoutumiseen.

Muutoshallinta ei pääty muutosprojektin valmistumiseen. Tavoitteeseen pääsyn lisäksi on tärkeää, että muutos myös jää voimaan; uudet työkalut, menetelmät ja tavat toimia muuttuvat vakiintuneiksi käytännöiksi. Näin ei automaattisesti tapahdu, hyvin merkittävä riski on, että muutosprojektin jälkeen palataan vähitellen vanhoihin toimintatapoihin. Keskeinen muutoshallinnan vaihe onkin uusien toimintatapojen juurruttaminen organisaatioon. Kotterin (1995) mukaan uusi toimintatapa pitää juurruttaa organisaation sosiaalisiin normeihin ja jaettuihin arvoihin, ts. osaksi organisaatiokulttuuria. 

Organisaatiokulttuuria ei kannata väheksyä, kuten Peter Drucker asian ilmaisi: ”kulttuuri syö strategian aamupalaksi”. Ilman kulttuurin huomioimista hyvä aikomus jää vain hyväksi aikomukseksi.

Muutosvastarinta

Muutoksen vastustaminen on luonnollista. Metsästäjä-keräilijäkaudella jokin uusi ja totutusta poikkeava asia saattoi merkitä ruuan menetystä, sairautta tai jopa kuolemaa. Nykyään muutosvastarinnan taustalla saattaa olla pelko jonkun tärkeän tai tutun menettämisestä – se voi olla esimerkiksi työpaikka, koti, rooli tai asema. Muutos voi merkitä myös uhkaa kykyjen tai ammattitaidon arvostukselle ja sen vastustaminen voi pohjautua epäonnistumisen, riittämättömyyden tai epävarmuuden pelolle. Sen lisäksi että uusi on aina uhka nykyiselle, muutos myös rikkoo olemassa olevat rutiinit ja vaatii panostamista uuden opiskeluun. Joskus henkilö voi myös kokea, että häntä ei ole otettu riittävästi huomioon muutoksen suunnittelussa tai häntä ei ole osallistettu tarpeeksi. Toisaalta muutosvastarinta voi johtua muutosväsymyksestä – jos muutoksia tulee paljon lyhyen ajan sisällä, ne vievät paljon energiaa, ja organisaatio ei välttämättä jaksa uusia ponnistuksia. Muutosten pitää antaa myös juurtua organisaatioon ja kulttuuriin, eikä se yleensä ole nopeaa. Yhteisöissä on usein pitkäikäisiä perinteitä ja toimintatapoja, joiden muuttaminen saattaa aiheuttaa vastarintaa. Luontaisesti ihmiset haluavat säilyttää vallitsevan asiaintilan, johon he ovat tyytyväisiä ja kokevat turvalliseksi. Muutos aiheuttaa epävarmuutta tulevasta, eikä sen vaikutusta omaan työhön tai elämään osata tarkkaan sanoa. Tällöin ihmismielellä on taipumus vastustaa muutosta.

Muutosvastarinnastakin pääsee yli. Muutoksesta pitää olla niin paljon hyötyä, että se kompensoi uhista johtuvan stressin ja vaaditun energian; muutoksen pitää olla kannattava sijoitus myös yksilötasolla. Yleensä hyödyllisenkin muutoksen sulatteluun menee aikansa. Yksilötasolla voidaan tunnistaa erilaisia muutoksen käsittelyyn liittyviä vaiheita (ks. kuva 2), muutos usein etenee shokin, kieltämisen, vihan ja surun kautta hyväksymiseen ja siitä mahdollisesti uuden asian hyödyntämiseen ja uusiin mahdollisuuksiin. Kuten kuvassa 2 on kuvattu, usein muutokseen liittyy “kuoleman laakso”, ajanjakso, jonka aikana työn tehokkuus ja jopa tekijöiden työmoraali on selvästi heikompaa. Jos muutoshallinta ja kehittäminen onnistuu hyvin, kuoleman laaksosta päästään yli ja lopputuloksena saavutetaan alkutilannetta parempi työn tehokkuus ja innostuneisuus. Useinkaan muutos ei ole helppo; se ottaa aikaa, siihen pitää panostaa, mutta hyvin tehtynä se maksaa itsensä takaisin.

Kuva 2. Muutoksen hyväksymisen vaiheet ja vaikutus tehokkuuteen ja moraaliin, (mukaeltu Elrod &/ja Tippett 2002)

3.3 Muutoksenhallinnan tunnetut riskit

Altti Lagstedt (Haaga-Helia)

”Miksi toistaa vanhoja virheitä, kun voi tehdä niin paljon uusia?”
– Bertrand Russell

Muutos on askel tuntemattomaan ja aina on riski epäonnistumiseen. Helpoin tapa kuitenkin epäonnistua muutoksessa on se, että ei edes yritä.

Joskus organisaatioissa organisaatiokulttuuri on jo hyvin muutosvastainen_ja jokainen mahdollinen muutos koetaan uhaksi tai ylimääräiseksi riesaksi. Syitä voi olla monia: taustalla voi olla aiempia epäonnistuneita muutosprojekteja, joita ei ole koskaan perattu ja pohdittu epäonnistumisen syitä, tai organisaatiokulttuuri voi olla hyvin onnistumiskeskeinen. Jos epäonnistuminen ei ole sallittua, on parasta olla kokeilematta mitään uutta. Organisaatiossa voi myös olla vahvaa klikkiytymistä; yhteiseen hiileen ei puhalleta, eikä ainakaan kuunnella kilpailevan klikin muutosehdotuksia. Oli syyt mitkä tahansa, kulttuurin huomiotta jättäminen on keskeinen riski muutosprojektille.

Kun muutos tuntuu hankalalta, on houkutus tehdä mahdollisimman suuri muutos kerralla. ”Parempi kertarytinä kuin jatkuva kitinä” -asenteella saattaa tulla onnistumisiakin, mutta yleensä pätee nyrkkisääntö: mitä suurempi projekti, sen suurempi epäonnistumistodennäköisyys. Norsua ei syödä yhtenä suupalana ja yleensä kehittämismenetelmät, kuten IDEAL, suosittelevatkin muutoksen toteuttamista sopivankokoisissa osissa (ks. liite).

Toisinaan muutoksen laajuutta ei edes ymmärretä. Lähdetään kovalla kiireellä tekemään pieni muutos ja kesken projektin huomataankin, että pieni muutos vaikuttaakin yllättävän moneen asiaan. Muutos paisuu hallitsemattomana, muutosta ei ehditä suunnitella, ihmisiä ei ehditä sitouttaa ja on suuri vaara ajautua pienempään tai suurempaan kaaokseen. Hyvänä esimerkkinä on lähteä tekemään rutiininomaista ohjelmistopäivitystä, joka yllättäen vaikuttaakin merkittävästi koko yrityksen liiketoimintaan. On hyvä muistaa, että mikään ohjelmisto (tai juuri muukaan asia) ei ole umpiossa: ohjelmistomuutos vaikuttaa siihen, miten tietoa käsitellään ja siitä saattaa seurata prosessimuutos, joka taas vaikuttaa laajemminkin yrityksen tapaan toimia ja tehdä liiketoimintaa (ks. kuva 1). Tärkeää onkin hahmottaa kokonaisuuksia. Hyvä suunnittelu vähentää yllätysten määrää ja vaikutusta.

Kuva 1. Muutos ei tapahdu umpiossa, kaikki vaikuttaa kaikkeen.

Joskus jo tavoitteetkin on asetettu väärin, tai jätetty asettamatta, silloin muutos näyttäytyy jossain määrin itsetarkoituksena. Laaja organisaatiomuutos saattaa rikkoa kuplia, klikkejä ja luutuneita ajatusmalleja, mutta samalla voidaan rikkoa myös hyvin toimivia prosesseja, yhteistyörakenteita ja vuorovaikutusmalleja, ja siten laskea työntekijöiden sitoutumista ja motivaatiota. Saavutetut hyödyt ja panostettu vaiva pitää olla tasapainossa. Jos suuren laadunkehittämisprojektin ainoa lopputulos on laatukäsikirja johtajan hyllyssä, niin motiivi panostaa 100 % seuraavaan kehittämisprojektiin on matala.

3.4 Muutos vaatii johtajuutta

Jarmo Ahonen (Turun AMK)

Muutos on aina yllättävän vaikea toteutettavaksi. Muutoksen vaikeutta voi jokainen kokeilla muuttamalla omia siivousrutiinejaan. Koska meistä harva pitää siivoamisesta, niin siivoamiseen liittyvä muutos on yleensä vaikea ja muutos vaatii kurinalaisuutta, motivointia ja itsensä johtamista. Samalla lailla aamiaisen esillepanorutiinit, työasennot, kerrossiivous, vastaanotto ja monet muut MaRa-alan työtehtävät vaativat aika ajoin kriittistä tarkastelua ja systemaattista uudelleenoppimista.

Jos kuitenkin päätät muuttaa siivousrutiinejasi jollain tavalla, niin ratkaisevassa roolissa on itsensä johtaminen eri muodoissaan. Itsensä johtaminen vaatii motivointia, resurssien järjestämistä, kurinalaisuutta ja tavoitteellisuutta. 

Oman toiminnan muuttaminen on kuitenkin helpompaa kuin muiden ihmisten toiminnan muuttaminen. Oman toiminnan muuttaminen edellyttää pelkästään omaan motivaatioon, omaan ajankäyttöön ja omiin tavoitteisiin vaikuttamista. Jos oman toiminnan muuttaminen on vaikeaa, kuinka hankalaa on muuttaa muiden ihmisten toimintaa?

Mikäli yrityksen toimintaa on tarkoitus muuttaa kestävämpään suuntaan, on oman ja muiden työn muuttuminen joka tapauksessa välttämätöntä. Ruokahävikkiä on tarkoitus pienentää, laatuprosesseja on tarkoitus dokumentoida ja noudattaa, kansainvälinen matkailustandardi on tarkoitus ottaa käyttöön lähivuosina ja monta muuta kehitysideaa on tarkoitus ajaa lävitse. Ilman työntekijöiden vahvaa sitoutumista muutos ei tule onnistumaan.

Ratkaiseva kysymys on siinä, kuinka työntekijät ovat sitoutettavissa muutokseen ja sen tavoitteisiin. Oletko varma siitä, että yrityksesi työntekijät haluavat tai kykenevät vapaaehtoisesti kaikkien muiden töidensä paineessa vähentämään energiankäyttöä, vähentämään ruokahävikkiä ja vähentämään muuta turhaa kulutusta? Kuka kirjoittaa ohjeistuksen uudelle, turismia koskevan standardin mukaiselle toimintatavalle? Kenellä on aikaa huolehtia siitä, että kaikki tuntevat tuon toimintatavan ja osaavat sitä noudattaa?

Muutoksen onnistunut toteutus vaatii johtajuutta. Yhden hengen yrityksessä riittää oman itsensä johtaminen. Useamman hengen yrityksessä johtaminen on vielä merkittävämmässä roolissa, sillä kaikille tulee varata riittävästi aikaa ja resursseja muutoksen toteuttamiseksi. Myös motivointi on tarpeen.

3.5 Muutos vaatii aikaa ja resursseja

Jarmo Ahonen (Turun AMK)

”Aikaa on täysin riittävästi. Kyse on vain tehtävien tärkeysjärjestyksestä.”
– Peter Drucker

Uuden teknisen järjestelmän käyttöönotto, toimintatapojen muuttaminen tai laatujärjestelmän käyttöönotto vaativat aikaa ja paneutumista. Uuden ohjelmiston opetteleminen, uuden työskentelytavan opetteleminen tai muu vastaava uusi asia, josta seuraa muutos, vaatii aikaa. Muutoksen ja kehittämistyön malleissa ajan ja resurssien tarve onkin huomioitu.

Yhdessä tavanomaisessa toistuvan kehittämisen malleista, IDEAL-mallissa, ajankäyttö ja resurssien varaaminen ovat ensisijaisia vaateita koko kehittämistyön aloittamiselle. Mallissa johdon vahva sitoutuminen sekä riittävän ajan ja resurssien varaaminen tulee varmistaa ennen muun kehittämistyön aloittamista. Johdon tuen, ajan ja resurssien varmistamisen taustalla ovat useista yrityksistä saadut kokemukset, joiden mukaan kehittämistyötä ei kannata aloittaa, mikäli niitä ei ole varmistettu.

Pohjimmaisena syynä ajantarpeelle ja resurssivaraukselle on uuden menetelmän tai uuden ohjelmiston käyttöönoton viemä aika. Aluksi uuden opetteleminen vie aikaa ja työn tehokkuus laskee. Uuden asian käyttöönoton viemää aikaa on havainnollistettu kuvassa.

Johdon tulee varautua tilanteeseen ja tunnustaa tulosten näkyvän vasta jonkin ajan kuluttua. Mikäli kyseessä on merkittävä muutos työtapoihin, niin uusien työtapojen omaksuminen saattaa viedä kuukausia. Toisaalta jo käytössä olevan ohjelmiston käyttöönotto saattaa kestää vain päiviä. Joka tapauksessa aikaa ja resursseja on varattava tarpeeksi paljon. Mikäli resursseja ja aikaa ei ole käytettävissä on muutokseen tähtäävää työtä turha aloittaa: haitta on suurempi kuin saavutettu hyöty.

Riittävän ajan ja riittävien resurssien varaamisen lisäksi on muutoksen johtamisessa pidettävä pää kylmänä. Yksikään yritys ei kestä liian montaa samanaikaista muutosta. Liian monen samanaikaisen muutoksen käynnistäminen tarkoittaa sitä, että jokainen joutuu opettelemaan useita uusia asioita samalla kertaa, mikä heikentää työn tuottavuutta ja saattaa aiheuttaa vakavia ongelmia koko yritykselle.

Käytännön kokemusten perusteella on todettu, että yksittäisen henkilön työtehtävien hoito ei häiriinny liikaa, mikäli muutosten määrä pidetään riittävän vähäisenä. Yksinkertaisena nyrkkisääntönä on pidetty sitä, että työntekoon merkittävästi vaikuttavia muutoksia toteutetaan vuodessa maksimissaan 1–3 kappaletta, muutosten luonteen mukaan. Mitä merkittävämpi muutos, niin sitä enemmän sille tulee varata aikaa ja resursseja. Pienempien muutosten toteuttaminen saattaa onnistua nopeammin, mutta myös niille tulee varata riittävästi aikaa. 

Hyvin moni kehittämishanke on epäonnistunut liian kiirehtimisen tai liian vähäisten resurssien vuoksi. Realistinen määrä aikaa ja realistinen määrä resursseja ovat onnistuneen muutoksen edellytyksiä, ja johdon tehtävänä on huolehtia niiden varaamisesta.

3.6 Tehtäviä pohdittavaksi

Kuva 1. Nykyisen yrityskulttuurin arviointi.

4. Nykytila-analyysi

Arto Manninen (Turun AMK) ja Janne Granfors (Turun AMK)

Sanotaan, että historia on kuin tuuli, joka työntää laivaa eteenpäin. Liiketoiminnassa hyötyä saa aloittamalla nykytila-analyysin tarkastelemalla asioita strategisesti ja taktisesti, ei välttämättä numeerisesti. Numerot on syytä ymmärtää, mutta ne ovat enemmänkin tekemisen – liiketoimintasuunnitelman jalkautumisen peili – kuin johtamisen metodi. Liiketoimintasuunnitelma on kirjallinen. Sen numeerinen versio on budjetti. Tässä luvussa perehdytään nykytila-analyysin tekoon, joka voi tuoda mukanaan yllätyksiä ja oivalluksia tavoitetila-analyysiä varten.

Luvussa 4 käsitellään Nykytila-analyysiä Osterwalderin (Osterwalder A. & Pigneur Y. 2010) Business Model Canvas -työkalun kautta (Suomeksi Liiketoimintamallipohja). Se on kokonaisvaltainen, kaikki ydinprosessit huomioiva työkalu, jota esimerkiksi yrityksen hallitus tai pääomasijoittajat arvostavat. Siinä absoluuttinen totuus ei ole päämäärä, vaan asioiden jatkuva prosessi ja mietintä. Joka alkaa siis tänään nykytilan kuvauksella.

4.1 Missä ollaan nyt?

Arto Manninen (Turun AMK) & Janne Granfors (Turun AMK)

Tässä aliluvussa nykytila-analyysi aloitetaan määrittelemällä ensin missä ollaan nyt ja miten tähän on tultu. Määrittely voi olla hyvinkin vapaamuotoinen, esim. novellimuotoon kirjoitettu. Tämä pohdinta saattaa aivot liikkeelle. MaRa-toimialana on ollut kovassa pyörityksessä viime vuodet. Pandemia muutti toimintaympäristöä ja mm. noutoruokailu muutti kuluttajakäyttäytymistä. Se jäi osin pysyväksi. Kotimaan matkailu piristyi, mutta paljonko siitä jää pysyväksi. Matkailijat toivovat enemmän toimintaa ja aktiviteetteja lomaltaan. Esimerkiksi etninen ja vegaaninen ruokailu saa enemmän sijaa markkinoilla. Tulee miettiä, mikä oma liiketoiminta on suhteessa megatrendeihin (globaalit) ja mikrotrendeihin (paikalliset)? Entä vastuullisuuskysymykset ylipäätään: hiilijalanjälki ja hävikki esimerkiksi?

Björn Wahlroos (2019, s. 217) on todennut – ja varmaan moni muukin – että maailmaa muuttaa kolme megatrendiä: globalisaatio, digitalisaatio ja kestävä kiertotalous. Tässä käsikirjassa olemme kahden jälkimmäisen äärellä, miten ne vaikuttavat ja auttavat MaRa-elinkeinoa.

Missä olemme hyviä ja missä voimme olla parempia?

Erityisen tärkeää on löytää yrityksen kilpailuedut eli ne tekijät, jotka erilaistavat yrityksen, sen tuotteet ja palvelut. Kilpailutilanne on tärkeää määritellä.

Seuraavaksi tulee pohtia lyhyesti, missä voidaan olla parempia: tuote, jakelu, palvelu vai hinnoittelu. Erityisesti tulee pohtia digitaalista aspektia ja hiilijalanjäljen pienentämistä. Asiat voivat olla hyvinkin pieniä. Konfutse on sanonut, että ”mies, joka siirtää vuoren, aloittaa kantamalla pieniä kiviä”. On hyvä miettiä, mitkä ovat suurimmat haasteet a) digitalisoinnissa ja b) vihreässä siirtymässä.

Seuraavaksi mennään yrityksen liiketoiminta pala palalta läpi. Sen rakenne on Osterwalderin luoma Business Model Canvas (liiketoimintamalli. kuva 1), jonka hän esittelee Youtubessa. Kohdasta “Kirjallisuus” löytyy linkki. 

Kuva 1. Liiketoimintamallipohja, Business Model Canvas (BMC) Osterwalder A. & Pigneur Y. 2010

Seuraavaksi käsittelemme BMC:n komponentteja, jotka ovat yrityksen sisäisiä, kilpailutekijöitä muodostavia prosesseja. Ne eivät ole asiakkuuksissa kiinni sinänsä, vaan yrityksen itsensä määriteltävissä vaikkapa “ikkunattomassa huoneessa”.

Arvolupaus – tarjooma

Arvolupaus on kokoelma tuotteita ja palveluita, joita yritys asiakkailleen tarjoaa. Arvolupauksen tulisi erottaa yritys kilpailijoistaan. Arvolupaus lupaa kirjaimellisesti arvoa asiakkailleen erilaisin elementein ja toiminnoin, kuten uutuudet, suorituskyky, räätälöinti, toimitusvarmuus, design eli muotoilu (mukaan lukien palvelumuotoilu), tuotemerkin tuottama status, asiakkaan kustannusten tai riskin pienentäminen, asiakaspalvelu. 

Kvantitatiivinen ja kvalitatiivinen lupaus

Kvantitatiivinen lupaus keskittyy hintaan ja tehokkuuteen. Pikaruokaketjut ovat varmasti hyvä esimerkki tästä. Kvalitatiivinen lupaus keskittyy enemmän kokonaisvaltaiseen asiakaskokemukseen, kuten esimerkiksi paremmat hotellit.

Keskeiset toiminnot ja resurssit

Määritellään ne toiminnot, joilla kilpailuetua saavutetaan. Mitkä ovat yrityksen keskeiset toiminnot suhteessa arvolupaukseen? Tehokas hankita, asiakaspalvelu jne. Tässä tietysti palvelualalla korostuu lähes aina henkilökunta; sen saatavuus, koulutus ja motivaatio. Mitä enemmän palvelualalla korostuu henkilökunta keskeisenä toimintona, sen vaikeampaa on skaalata liiketoimintaa. Tämän takia manuaalit, konseptit, reseptiikka, standardointi ja yhteiset hankinnat muodostuvat keskeiseksi kilpailueduksi. Lähtökohtana ovat tasainen laatu ja asiakaskokemus. Tasaisuus on tärkeämpää kuin huippusuoritus tai ”yllätyksellisyys”.

Tarvitaanko siis standardeja? Yrityksellä voi olla keskeisiä toimintoja ”yrittäjän päässä”. Joskus koko yrityksen johtaminen vaatii keskeisten toimintojen kuvauksen. Standardoinnilla tarkoitetaan lähinnä sitä, että jokin prosessi, toiminto tehdään aina samalla tavalla. Esimerkiksi hotellihuoneen siivous, riippumatta siitä, kuka sen tekee, se on aina asiakkaan kannalta samanlainen kokemus. Mitä paremmin yrityksen prosessit on tunnistettu, sen helpompi on niitä kehittää. Ydinprosessit ovat niitä, jotka tuovat rahaa taloon, ja niiden prioriteetti pitää olla aina korkeampi kuin tuki- ja ohjausprosessien. 

Keskeiset resurssit mahdollistavat keskeiset toiminnot. Edellä viitattiin jo henkilökuntaan. Joissain yrityksissä se on täysin keskeisessä roolissa. Kuitenkin datan, automaation ja robotiikan yleistyessä, tulee asiakaspalveluunkin merkittävä digitaalinen ulottuvuus. Kaikki toiminta yrityksessä pitää palvella ydinprosessien toteutumista, ja tämä on huomioitava myös tietojärjestelmien kehittämisessä ja datan keräämisessä.

Datan keräys ja tietojärjestelmät

Datan kerääminen ei ole itseisarvo sinänsä, vaan tärkeää on a) mitä kerätään ja b) kuinka sitä käytetään. Siksi nykytilamäärittelyssä tulisikin tarkasti analysoida molemmat kohdat. Tehdäänkö asiat oikein? Voidaanko tehdä paremmin? Data voi olla esimerkiksi asiakasdataa, tuotannon dataa tai vaikka hävikkiä ja sähkönkulutusta koskevaa dataa.

Tietojärjestelmät ovat käytössä nykyään lähes kaikkialla yrityksissä: kommunikaatio, henkilökunta, asiakkaat, tuotanto jne. Ei olekaan yhdentekevää, miten tietojärjestelmien hankintaan, käyttöön ja päivitykseen suhtautuu. Nykytila-analyysissä onkin suhtauduttava erityisen kriittisesti näiden resurssien tarkasteluun. 

4.2 Puhutaanpa asiakkaista

Arto Manninen (Turun AMK) & Janne Granfors (Turun AMK)

Asiakkaat maksavat palkkamme, sanotaan. Mikä voisikaan olla (markkinataloudessa) todempaa? MaRa-alalla ne voivat olla suurasiakkaita ja etenkin suurostajia tai hyvinkin pieniä yksiköitä, henkilö-perhe-pk-yritys jne. Kanta-asiakkuudet ovat yleensä kannattavampia kuin satunnaiset asiakkaat. Asiakkaat päättävät, montako huonetta varataan, montako annosta tilataan ja tilataanko jälkiruokaa. Asiakas äänestää jaloillaan, sanonta sekin. McDonald´sin Suomeen tuonut Jussi Nurmio sanoi, että häntä opastettiin muutamilla lauseilla mm. näin: ”hyvä ravintolapäällikkö -> siisti ravintola -> tyytyväiset asiakkaat -> hyvä myynti”. Sama tietysti toimii toisin päin. Ja toinen kuolematon: ”tyytyväinen asiakas ostaa lisää, tyytymätön lähtee”. Mutta tunnemmeko asiakkaat oikeasti?

Asiakassegmentit

Jotta kuluttaja-asiakkaita ja asiakkuuksia voitaisiin tarkastella paremmin, voivat asiakassegmentit olla tarkemmin määriteltyjä kuin esimerkiksi ”matkailijat”. Yritys voi käsitellä isompia kokonaisuuksia kuten ”massamarkkinat” vaikkapa perheille tai ”kohdennetut markkinat” kuten liikematkailijat, kokousmatkailijat, vapaa-ajan matkailijat, koti- tai ulkomaan matkailijat, kanta-asiakkaat jne. Monesti asiakas saattaa mennä useampaan kohderyhmään. Lisäarvoa saattavat tuottaa ns. demografiapohjaiset määrittelyt iän, sukupuolen, asumispaikkakunnan tai tulotason mukaan. Segmentointi on loputonta asiakkaiden ryhmittelyä ja tarkastelua ja mm. uusien asiakassegmenttien löytämistä. Yleisenä periaatteena voidaan pitää, että segmentin tulee olla tunnistettavissa, segmenttien välisen eron tulee olla riittävän iso ja segmentin kannattava ja tai kasvava. Segmentointi on usein hyvinkin yritys- tai ketjukohtainen.

Toinen lähestyminen voi olla ns. psykografinen eli arvopohjainen segmentointi. Se ei ota ehkä kantaa juuri ikään tai tulotasoon, vaan siihen, mitä asiakas elämässään arvostaa. Digitaalisessa viestinnässä markkinointia voidaan kohdentaa tarkasti esim. vaikkapa harrastusten tai kiinnostuksen kohteiden mukaan. Asiakassuhteet ja niiden hoito on ehkä yrityksen keskeisin ja arvokkain prosessi.

Asiakassuhteet, ostopolut ja kosketuspisteet

Asiakassuhdemarkkinointi eli CRM (Customer Relationships Marketing) on keskeinen asiakkuuksien johtamisen strategia. Digitalisaation myötä CRM on ottanut valtavan loikan. Siinä missä asiakastiedot oli vielä kirjattu pahvikortille 50-luvulla, “reikäkorteille” ATK-osastolla 70-luvulla, Exceliin 80–90-luvuilla, on nykyään hyvinkin korkealuokkaisia järjestelmiä tarjolla. Näin yrityksen asiakasdata saattaa olla tuotekehityksen tukena, hankinnan tukena ja ennen kaikkea asiakaspalvelun ja myynnin tukena. Asiakasdataa voi periaatteessa käyttää myös kumppaneiden tukemiseen, vaikka siinä monesti on juridisia ongelmia.

Standardoinnin apuna kehittynyt CRM toimii silloin, kun sama tieto on kaikkialla yrityksessä käytettävissä: asiakaspalvelu tietää, mitä myynnin kampanjoita on käynnissä ja huolto tietää, mitä asiakkaan laitteille on viimeksi tehty. Mapit nurkkaan ja digitalisaatio pyörittämään asiakasdataa! 

Asiakkuuksien kosketuspisteitä on kahta laatua: ihminen ja kone, noin karkeasti. Digitalisaation edetessä on tärkeää tietää, mitkä kosketuspisteet on mahdollista digitalisoida ja aivan erityisen tärkeää on määritellä, mitä EI kannata digitalisoida. Jossain tarvitaan ihminen ja toisaalla digitaalinen järjestelmä. Puhutaan Customer Facing Systems (CFS: ihminen taustalla) ja Customer Touching Systems (CTS): ihmistä ei ole taustalla) -kohtaamispisteistä. Asiakaskokemusta ja myyntiä voidaan joskus edesauttaa huomattavasti CTS:llä tai sen vääränlainen käyttö huonontaa asiakaskokemusta ja myyntiä menetetään. Joskus yrityksen ongelmia koitetaan ratkoa digitalisaatiolla, vakka ongelmaa ei edes ole tai ainakaan asiakas ei koe niin. Joskus taas todellista ongelmaa ei poisteta digitalisoimalla, vaan ehkä jopa lisäämällä henkilökuntaa. MaRa-elinkeinossa toimivat tietävät, että ihmistä on todella vaikea korvata hyvässä asiakaspalvelussa. ”Nice to see you again, Mr. Manninen, it´s been a while”.

CFS ja CTS eivät ole teknologia- tai kanavariippuvaisia. Hotellin vastaanotto voidaan täysin digitalisoida tai siinä voi olla ihminen. Tai molemmat, kuten esim. sisäänkirjautuessa. Myös erilaiset asiakassegmentit voivat tulla kyseeseen: joku haluaa ostaa verkkokaupasta, toinen asioida kivijalkamyymälässä.

Seuraavassa esimerkissä (kuva 3) on kuvattu Hot Pot –konseptilla toimiva ravintola Amsterdamissa. Itse ravintolaan voit tutustua täällä osiossa “Kirjallisuus”: Sen ostopolussa ei erikseen ole kuvattu kotiinkuljetuksen CFS/CTS_-kaavaa.

Ostopolun määrittely asiakaskokemuksen mukaan – ei teknologia- tai kanavalähtöisesti
Case Hot Pot Amsterdam

Ostopolku	Customer Facing Systems	Customer Touching Systems
Tarpeen tunnistus
Vaihtoehtojen haku		X
Vertaispalautearviot		X
Varaus		X
Navigaatio		X
Vastaanotto	X
Ohjeistus	X
Vaihtoehtojen tutkiminen (pad)		X
Tilaus (pad)		X
Lisätilaus (pad)		X
Lasku (joko pad tai manuaalinen)	X	X
Poistuminen	X
Jälkimarkkinointi		X
Suosittelu		X

Esimerkissä (Hot Pot / Amsterdam) tarve, esim. nälkä, tunnistetaan itse tietenkin, mutta ko. ravintolakonseptista voi olla aikaisempia kokemuksia tai siitä on kuultu kaverilta. Tämän jälkeen koko ostopolku on digitaalinen ravintolaan saapumiseen saakka. Vastaanotossa jätetään ulkovaatteet ja ystävällinen henkilö ohjaa pöytään ja opastaa kaiken tarvittavan. Konseptissahan tilataan iso määrä erilaisia raaka-aineita, joita sitten kypsennetään kahdessa vaihtoehtoisessa liemipadassa. Tarjolla on lihaa, meren antimia, kasviksia montaa sorttia. Ja juomia tietysti. Kaikki löytyy käteen annetusta padista, johon tikataan tilaus. Ja lisätilaus. Laskun voi profiililla maksaa myös padilla, mutta turistina sellaista profiilia ei välttämättä ole, sähköpostiosoitteen voi jättää. Poistuminen tapahtuu taas ystävällisen henkilön kautta, joka toivottaa tervetulleeksi uudelleen. Yhteystiedot voi jättää, jolloin saa jälkimarkkinointia, esim. kampanjatarjouksia – joka viides seurueen jäsen syö puoleen hintaan tms. Ravintolaa voi suositella ystäville. 

4.3 Neljän K:n strategia

Arto Manninen (Turun AMK) & Janne Granfors (Turun AMK)

Nykytila-analyysiin kuuluu olennaisena, strategisena osana, neljä komponenttia, jotka kirjoittaja on nimennyt Neljän K:n strategiaksi. Ne ovat Kanavat, Kumppanit, Kulurakenne ja Kassavirta. Ne –etenkin kaksi viimeistä – ei ole luettavissa yrityksen kirjanpidosta tai tuloslaskelmasta, vaan ovat, kuten sanottu, strategista ajattelua. Ne muodostavat liiketoimintamallin harvemmin tarkastellut komponentit, mutta niiden jatkuva tarkastelu voi tuottaa myynnin kasvua ja/tai kustannusten säästöjä.

4.4 Tehtäviä pohdittavaksi

Kuva 3. Tietojärjestelmät ja datavirrat.

Kuva 4. Toimintaympäristön ajurit.

Kuva 5. Riskien tunnistaminen

5. Tavoitetila 

5.1 Innostavalla tavoitetilalla kohti kestävää kasvua

 Päivi Penttilä (Haaga-Helia) & Arto Manninen (Turku AMK) 

“Nykytilasta ei voi päätellä tavoitetilaa”
– Humen giljotiini

Mitä nykytila-analyysin jälkeen? Kattava ja hyvin analysoitu nykytila on tärkeää perusymmärrystä liiketoiminnan sen hetkisestä tilanteesta. Jotta nykytilanteesta päästään eteenpäin ja kohti muutosta, tarvitaan innostava ja kunnianhimoinen visio eli tulevaisuuden tavoitetila. Sillä tarkoitetaan näkemystä tulevaisuuden tilasta, jossa yritys haluaa olla tietyn ajanjakson kuluessa. Tavoitetila on parhaimmillaan koko organisaation johtotähti liiketoiminnan kasvulle, kannattavuudelle, muutoksille sekä yrityskulttuurin ja arjen toimintatapojen kehittymiselle. 

Tavoitetila luodaan nykytila-analyysin pohjalta useimmiten noin viiden vuoden päähän. Tavoitetila antaa suunnan yrityksen toiminnalle pidemmällä aikavälillä sekä pohjan toiminnan ja kehittämisen priorisoinneille. Tavoitetilassa on hyvä vahvasti näkyä yrityksen valitsemat arvot. Nykyään yhä useamman yrityksen toimintaa ohjaava arvo on esimerkiksi vastuullisuus. Jotta vastuullisuus arvona on läsnä myös kehittämis- ja muutostyössä, on vastuullisuus oltava selkeästi osa myös tavoitetilaa. 

Vaikka tavoitetilalla tähdätään usean vuoden päähän, se ei kuitenkaan elä tyhjiössä. Sitä tulee tarkastella säännöllisesti ja tarvittaessa se pitää päivittää. Etenkin MaRa-alalla erilaiset voimakkaat toimintaympäristön muutosvoimat ovat haastaneet ja haastavat yritysten tavoitetilaa sekä edellyttävät sen jatkuvaa päivittämistä. Esimerkkejä näistä muutosvoimista tällä hetkellä ovat mm. vihreä siirtymä ja vastuullisuus, digitalisaatio, tekoäly, kiertotalous, inflaatio sekä maailman geopoliittisen tilanteen muutokset. 

On hienoa huomata, että useat edelläkävijäyritykset MaRa-alalla ovat ottaneet erityisesti vastuullisuuden ja digitalisaation mahdollisuudet ansiokkaasti osaksi tulevaisuuden tavoitetilaa. Nämä ovat myös koko Suomen matkailun tavoitetilan keskeisiä osa-alueita (Suomen matkailustrategia 2022–2028). On kuitenkin paljon yrityksiä, joiden visioissa nämä ilmiöt näkyvät vielä yllättävän vähän. Yrityksissä tuleekin olla nykypäivänä sekä kyvykkyyttä havaita muutoksia että tuoda toimialan muutokset luontevaksi ja innostavaksi osaksi myös omaa tavoitetilaa. 

5.2 Vastuullisuus ja digitalisaatio – tulevaisuuskestävän tavoitetilan aineksia

Päivi Penttilä (Haaga-Helia) & Annika Karppelin (Turku AMK) 

Vastuullisuus ja digitalisaatio ovat MaRa-alalla toimivan yrityksen tavoitetilan läpileikkaavia ja olennaisia aineksia. Puhutaan ns. kaksoissiirtymästä (vihreä siirtymä ja digitaalinen siirtymä), joka mm. synnyttää yrityksille uusia liiketoimintamahdollisuuksia, edistää toiminnan tehostamista, synnyttää vastuullista ja kestävää kasvua sekä lisää asiakastyytyväisyyttä. 

Yrityksiin kohdistuvat vastuullisuusodotukset ja vaatimukset lisääntyvät jatkuvasti. Matkailijoiden ja ravintola-asiakkaiden vastuullisuuteen liittyvä tietoisuus on kasvanut ja nuoremmat sukupolvet odottavat yrityksiltä entistä parempaa vastuullisuusosaamista ja toimintaa. Lisäksi lainsäädäntö edellyttää jatkuvasti uusia, velvoittavia toimenpiteitä. On osoitettu, että vastuulliseen liiketoimintaan panostavat yritykset saavat pitkällä aikavälillä kilpailuetua. Se näkyy mm. positiivisissa vaikutuksissa liiketoimintaan, asiakkaiden ja työntekijöiden sitoutumisena ja ympäröivän yhteisön hyväksyntänä. 

Kun yritys miettii omaa tavoitetilaa vastuullisuuden näkökulmasta, on hyvä lähteä liikkeelle siitä, mitä yritys jo tekee. Monet MaRa-alan yritykset toteuttavat jo vastuullisuuteen liittyviä asioita käytännössä, vaikka eivät ole mieltäneet toimintaansa vastuullisuuden kautta. Vastuullisuutta ei myöskään voida ottaa osaksi yrityksen tavoitetilaa vain rusinat pullasta -ajatuksella tai nähdä sitä hyväntekeväisyytenä tai maailmanparannuksena. Kyseessä on aina strateginen valinta ja usein myös investointi. Vastuullisuustyön keskiössä tulee olla oman toiminnan vaikutusten kattava ymmärrys, niin ympäristöön, ihmisiin, yhteiskuntaan kuin liiketoimintaan liittyen. Kun yritys määrittelee omaa tulevaisuuden tavoitetilaa ja tekee siihen liittyviä valintoja, on tulevaisuuden kestävän kasvun mukaista miettiä niitä kaikista vastuullisuuden näkökulmista.

Myös digitalisaatio on olennainen tulevaisuuskestävän ja vastuullisen liiketoiminnan edistäjä sekä mahdollistaja. MaRa-alalla toimivien yritysten on tarpeen miettiä tavoitetilaa määritellessään, mitä tavoitteita sillä on liiketoiminnan ja prosessien digitalisointiin liittyen ollakseen mm. energia- ja resurssitehokkaampia. Lisäksi yrityksissä tulee tavoitetilaa määriteltäessä ymmärtää, minkälainen rooli datalla, sen älykkäällä hyödyntämisellä sekä optimoinnilla on tulevaisuuden kestävässä kasvussa. Myös tulevaisuuden menestymiseen olennaisesti liittyvä ennakointi nojaa dataan ja sen älykkääseen hyödyntämiseen.

ST1:n perustaja Mika Anttonen on todennut: ”Koska maailmassa on hiilidioksidia jo liikaa, maailmaa ei pelasteta pelkästään hiilidioksidipäästöjä vähentämällä, vaan ilmakehästä pitää kiireesti poistaa sinne päästettyä hiilidioksidia.” Yritysten tavoitetilaa määritellessä on syytä perinteisistä hiilijalanjäljen pienentämiseen tai hiilineutraalisuuteen liittyvistä visioista siirtää fokus myös hiilikädenjälkeen ja siihen liittyvään tavoitetilaan: Miten yrityksen toiminta ja asiakkaamme aiheuttaisivat mahdollisimman myönteisiä vaikutuksia ympäristöön, ympäröivään yhteisöön ja yhteiskuntaan? Miten liiketoiminnastamme tulee uudistavaa?

Jokaisella yrityksellä on mahdollisuus valita oma tapansa ja tasonsa toimia vastuullisesti. Vastuullisuuteen liittyvässä tavoitetilassa yritys voi ja sen tulee tehdä valintoja. Niitä voidaan tarkastella esimerkiksi alla olevan mallin neljän tason mukaan (Kuva 1).

Kuva 1. Vastuullisuuden neljä eri tasoa liiketoiminnassa

Tavoitetilan määrittelyn jälkeen on useita vaiheita kohti tavoitetilan saavuttamista ja sen edellyttämän muutoksen johtamista. Näitä ovat mm. tavoitetilasta viestiminen, työntekijöiden valtuuttaminen tavoitetilan mukaiseen muutokseen, lyhyen tähtäimen konkreettisten tulosten saavuttaminen, tulosten vahvistaminen sekä uusien toimintatapojen juurruttaminen yrityksen arkeen ja kulttuuriin. 

5.3 Tavoitetilan juurruttaminen – muutosjohtamista, viestintää ja tarinoita

Päivi Penttilä (Haaga-Helia) & Annika Karppelin (Turku AMK)

“Jos ei tiedä mitä satamaa kohti on purjehtimassa, mikään tuuli ei ole suotuisa”
– Seneca

Mitä teet tavoitetilalla, jota kukaan ei tiedä, ymmärrä tai ota tosissaan? Tavoitetilan juurruttaminen ei tapahdu itsestään, eikä se tapahdu pelkästään johtoryhmän palavereissa. Jotta tavoitetilasta tulee koko organisaation yhteinen tekemisen johtotähti, edellyttää se sekä huolellista suunnittelua että toteutusta. 

Nykypäivänä liiketoiminta on muutosjohtamista. Myös tavoitetilan määrittely on tunnistettu tärkeäksi vaiheeksi erilaisissa muutosjohtamisen malleissa. Malleissa korostuu kuitenkin ajatus siitä, että pelkkä tavoitetilan määrittely ei yksistään riitä, vaan sekä ennen sitä että sen jälkeen tulee tapahtua myös muuta. Esimerkiksi Kotterin tunnetussa muutosjohtamisen mallissa (ks. Luku 3.1, kuva 1) tavoitetilan kehittämistä ennen tarvitaan muutostarpeen tunnistaminen sekä muutosta eteenpäin vievän tiimin nimeäminen. Tätä seuraa vision ja strategian kehittäminen. 

Kotterin (1995) mukaan tavoitetila selkeyttää ja rajaa pienemmät valinnat yhdeksi yhteiseksi tavoitteeksi. Tavoitetilan on kerrottava, miten tulevaisuus eroaa menneisyydestä. Sen tulee luoda selkeä, realistinen ja houkutteleva kuva yrityksen tulevaisuuden tähtäimestä. Tavoitetilan on oltava myös hyvin rajattu, joustava ja helposti viestittävissä muille. Vaiheeseen voidaan katsoa myös kuuluvan yksilöidympien tavoitteiden ja mittareiden luominen tavoitetilan johtamisen tueksi. 

Viestintä on menestyvän tavoitetilan yksi keskeisin tukijalka – ja epäonnistunut viestintä tavoitetilan suurin uhka. Viestinnän suunnittelu pitää sisällään muun muassa tavoitetilan konkretisointia, sanoittamista ja tarinallistamista. Lisäksi tarvitaan konkreettinen viestintäsuunnitelma sekä sisäisille että ulkoisille asiakkaille. Huolellisen suunnittelun jälkeen on mahdollisimman hyvät edellytykset toteuttaa aktiivista, johdonmukaista ja innostavaa viestintää. Yritysten kannattaa hyödyntää myös organisaatioiden muutosagentteja tässä tärkeässä työssä. Lue lisää muutoksen hallinnasta luvusta 3. 

Menestyksekkään tavoitetilan viestintää varten tarkista, että tavoitetila on: 

Tavoitetilan juurruttaminen ja viestintä vaatii useita toimenpiteitä, jotta se onnistuu. Tässä muutamia vinkkejä: 

On hyvä huomata, että tavoitetilan viestinnän kohderyhmiä on useita. Kohderyhmiä voivat olla mm. asiakkaat, henkilöstö, yhteistyökumppanit, muut sidosryhmät, rahoittajat, media, suuri yleisö, viranomaiset ja päättäjät. Kaikille kohderyhmille on tarpeen miettiä oma tapa kiteyttää tavoitetilan ydinviesti ja valita sopivimmat kanavat. Kaikessa viestinnässä tulee kuitenkin säilyä punainen lanka ja fokus yhdessä ja samassa tavoitetilassa.

Kun vastuullisuus on mukana yrityksen tavoitetilassa tulee sen näkyä myös tavoitetilan tarinallistamisessa ja viestinnässä. On todettu, että suomalaiset yritykset viestivät suhteellisen vähän vastuullisuuteen liittyvistä onnistumista, tavoitteista ja visioista. Koska asiakkaat odottavat yrityksiltä vastuullisuusnäkemyksiä ja ekotekoja, on niiden näkyvyyttä hyvä lisätä systemaattisesti myös yrityksen viestinnässä.

Toisaalta on myös tunnistettu, että vastuullisuusviestintään liittyy epäselvyyksiä ja epätarkkuuksia. Todentamattomien ja epäasiallisten ympäristöväitteiden määrä on useissa tutkimuksissa todettu hälyttävän suureksi. Aina yrityksen tarkoituksena ei ole tietoinen harhaanjohtaminen tai ns. viherpesu, vaan pikemminkin ei ole tunnistettu vastuullisuusviestintään liittyviä sudenkuoppia. Tulevaisuudessa lainsäädäntö ohjaa entistä vahvemmin myös vastuullisuusviestintää ja tämän kehittymistä on syytä seurata huolellisesti.

Yritysten on syytä tarkistaa, että tavoitetilasta ja etenkin vastuullisuudesta viestiessä:

• viestintä on avointa ja riittävän yksityiskohtaista
• mainitut mahdolliset vastuullisuusväittämät ja -vaikutukset tulee pystyä arviomaan luotettavasti sekä läpinäkyvästi
• tavoitetila tulee voida hahmottaa asianmukaisesti lyhyellä ja pitkällä aikavälillä
• tavoitetila kattaa riittävän kokonaiskuva ja yrityksen sekä sen tuotteiden/palveluiden koko elinkaaren 
• verrata voi vain vertaisiin

5.4 Esimerkkejä tavoitetiloista

Päivi Penttilä (Haaga-Helia) & Arto Manninen (Turku AMK)

Yritykset rakentavat tavoitetilan oman nykytila-analyysin, arvojen ja tavoitteiden pohjalta. Ne eivät aina ole yksiselitteisiä, uskottavia ja ristiriidattomia. Ne edellyttävät yrityksen sisällä kriittistä tarkastelua ennen kuin ne viestitään ulospäin. Alla on joitakin esimerkkejä yritysten tavoitetiloista. Lukija voi itse pohtia, onko tavoitetila määritelty uskottavasti, tukeeko se yrityksen arvoja ja toteuttaako yritys käytännössä johdonmukaisesti tavoitetilan mukaista toimintaa. Samanlaista pohdintaa on jokaisen yrityksen syytä tehdä myös omasta toiminnastaan suhteessa tavoitetilaan.

5.5 Tehtäviä pohdittavaksi

Lue lisää luvusta 11 ja hyödynnä osion tehtäviä myös tavoitetilan tarinallistamisessa.

6. Kehittämiskohteiden analyysi ja priorisointi

6.1 Yleistä priorisoinnista

Jarmo Ahonen (Turun AMK) & Altti Lagstedt (Haaga-Helia)

Yrityksessä kuin yrityksessä on käytännössä rajattomasti erilaisia kehittämiskohteita, joihin olisi syytä tarttua. Koska aikaa ja resursseja on rajallisesti, niin kaikkiin kehittämiskohteisiin ei kyetä tarttumaan samaan aikaan. Resurssien ja ajan rajallisuus vaikuttavat myös siihen onko kaikkia kohteita edes aihetta ottaa kehitettäviksi. 

Kehittämiskohteiden tärkeysjärjestykseen laittaminen ei ole aina itsestään selvää, mutta useimmissa tapauksissa se onnistuu kohtuullisen helposti. Merkittävimpiä harkittavia seikkoja ovat:

1. Velvoittavuus
2. Suora liiketoiminnallinen hyöty
3. Epäsuora liiketoiminnallinen hyöty
4. Muuten mukavat jutut

Useimmissa tapauksissa velvoittavat vaatimukset tulevat sääntelystä. EU-tason sääntely ja kansallinen sääntely ovat velvoittavia vaateita. Tulossa oleviin lakeihin ja asetuksiin täytyy vastata täyttämällä niissä esitetyt vaatimukset. Tämäntapaiseen velvoittavaan sääntelyyn liittyvät kehittämistoimenpiteet ovat aina ensisijaisia. Niitä varten on löydettävä aikaa ja resursseja.

Lakeihin ja asetuksiin perustuvan sääntelyn lisäksi velvoittavia vaatimuksia voi tulla standardeista. Käytännössä standardien velvoittavuus tulee siitä, että asiakkaat tai yhteistyökumppanit edellyttävät toiminnan olevan standardien mukaista. Alan liiketoiminnan edellytyksenä voi olla standardien noudattaminen.

Osa potentiaalisista kehittämiskohteista tuottaa suoran liiketoiminnallisen hyödyn. Esimerkiksi huomion kiinnittäminen ruokahävikkiin tai energiankäyttöön vähentää kustannuksia, mikä tuottaa välittömästi paremman liiketaloudellisen tuloksen. Epäsuoraa taloudellista hyötyä voivat tuottaa esimerkiksi uudet panostukset yrityksen tarinankerrontaan, jolloin uuden tarinan arvioidaan parantavan markkinointia ja tuottavan lisää liikevaihtoa.

Muuten mukaviakaan juttuja ei kannata unohtaa. Hyvin usein kohtuullisen pienellä vaivalla on saavutettavissa parannustoimenpiteitä, joilla on vaikutusta esimerkiksi taukotilan ilmeeseen. 

Kehittämiskohteiden analyysissä on syytä arvioida eri kohteiden vaatiman työpanoksen vaativuutta. Jos tavoitteena on pitää samanaikaisesti käynnissä 2–3 eri kohteeseen liittyvää kehittämishanketta, niin vain yhden kohteista tulisi olla hankala. Hankalan kohteen toteuttaminen edellyttää paljon suunnittelua, aikaa ja resursseja. Tuon vuoksi helpommin toteutettavien ja onnistumisen tunteita tuottavien kehittämisprojektien tulee olla menossa samaan aikaan.

6.2 Kehittämiskohteiden analyysi

Jarmo Ahonen (Turun AMK)

Kehittämiskohteiden analyysi tulee suhteuttaa kehittämisen hallinnassa käytettävään menetelmään. Kehittämistyön hallintamenetelmästä IDEAL on hyviä kokemuksia ja suosittelemme IDEALin perusperiaatteiden soveltamista kehittämistyöhön.

IDEAL on syklinen malli, jossa kehittämisen oletetaan olevan jatkuvaa. IDEAL on esitetty alla olevassa kuvassa 1. Siinä ilmenee, miten kehittäminen on ajateltu jatkuvaksi prosessiksi, joka alkaa aina uudelleen. Samalla tavoin yksittäisen kehittämiskohteen analyysi, kehittämisen suunnittelu, kehittämisaskeleiden toteutus ja onnistumisen seuranta toistuvat.

Kuva 1. IDEAL-mallin vaiheet.

Mikäli kehittämistyön hallinnassa ei päädyttäisi IDEAL-mallin soveltamiseen, niin joitain sen periaatteita kannattaa hyödyntää kehittämiskohteiden analyysissa. Erityisen tärkeitä askeleita ovat

• nykytilan määrittely,
• tavoitetilan kuvaus,
• toimenpidesuositusten laadinta, 
• toimenpiteiden priorisointi,
• tavoitetilaan pyrkivän ratkaisun kehittäminen ja kokeilu, 
• käytännön ratkaisun ottaminen käyttöön ja
• käyttöönoton tulosten arviointi.

Mahdollisten kehittämiskohteiden analyysissä ja arvioinnissa ensimmäinen askel on aina nykytilan määrittely. Nykytilan määrittelyn tarkoitus on antaa toiminnan nykytilasta rehellinen kuva. Rehellinen kuva tarvitaan realististen kehittämiskohteiden valitsemiseksi ja tehtävien toimenpiteiden arvioimiseksi. Ilman rehellistä kuvaa nykytilanteesta ei kehittämistä kannata aloittaa.

Nykytilan arvioinnin yhteydessä laaditaan kehittämiskohdekohtaisesti tavoitetilan kuvaus. Tavoitetila voi olla esimerkiksi ISO 9001 -sertifiointi, energiankulutuksen vähentäminen 15 % asiakasta kohden tai uuden tarinallistetun markkinointitavan käyttöönotto. Tässä vaiheessa on muistettava, että suuret tavoitteet kuten ISO 9001 -käyttöönotto ja sertifiointi tulee jakaa pieniin, kohtuullisessa ajassa ja kohtuullisella vaivalla toteutettaviin osakokonaisuuksiin. Vaikka lopullisena tavoitteena on ISO 9001 -sertifiointi, niin päätavoite jaetaan osatavoitteisiin, jotka ovat saavutettavissa kohtuullisella vaivalla.

Toimenpidesuositusten laadinnassa tavoitetilaan pääsemiseksi tarvittavat toimenpiteet puretaan pieniin osakokonaisuuksiin, jotka kattavat yhden kohtuukokoisen kohteen. Suositeltavaa on, että uuden laatujärjestelmän kehittäminen jaetaan useisiin osiin. Laatujärjestelmän käyttöönotto voi muodostua esimerkiksi kolmesta eri osasta, jotka ovat varasto, keittiö ja ravintolasali.

Toimenpidesuositusten priorisoinnin tarkoituksena on järjestää kehittämiskohteet liiketoiminnan kannalta mahdollisimman hyvin toimivaan järjestykseen. Priorisoinnissa on kuitenkin huomioitava käytettävissä olevat resurssit ja aika. Mikäli jokin liiketoiminnan kannalta hyvin merkittävä toimenpide vie paljon aikaa ja resursseja, niin samanaikaisesti ei välttämättä kyetä tekemään muita korkean prioriteetin kehittämistoimenpiteitä. Jos kehittämisresurssia on kuitenkin käytettävissä, niin jokin pienempi alhaisemman prioriteetin kehittämiskohteen toteutus saattaa onnistua samaan aikaan.

Tavoitetilaan pyrkivien toimenpiteiden suunnittelun ja kokeilun tarkoitus ei ole hypätä suoraan tavoitetilaan vaan toteuttaa siirtymä tavoitteiden hierarkian seuraavalle tasolle. Tässä vaiheessa, kuten koko IDEAL-mallin soveltamisessa, tulee pyrkiä siihen, että yksittäinen IDEAL-sykli kestää 2–6 kuukautta. Kaksi kuukautta vaaditaan pieniinkin muutoksiin ennen kuin tuloksia alkaa olla nähtävissä. Puoli vuotta on niin pitkä aika, että kehittämistyön jäntevyys helposti heikkenee.

Toimenpiteiden käyttöönoton jälkeen toiminnan muutosta arvioidaan ja tapahtuneista muutoksista tai epäonnistumisista otetaan oppia. Arvioinnin jälkeen siirrytään seuraavalle kierrokselle, jolla nykytila jälleen arvioidaan rehellisesti ja kehittämistoimenpiteitä jatketaan uuden nykytilan pohjalta.

Nyt alaluvun painopiste on tavoitetilan esittelyssä, kun se voisi olla vihreän siirtymän ja/tai teknologioiden soveltamisessa toimialalle IDEALia hyödyntäen.

6.3 Haasteet

Jarmo Ahonen (Turun AMK)

IDEAL-menetelmässä kuten muissakin iteratiivisen kehittämisen malleissa korostetaan sitä, että nykytila, tavoitetila ja muutos tulee mitata. Mittaamisen tarkoituksena on saada nykytilan kuvauksesta mahdollisimman realistinen, tavoitetilan kuvauksesta käyttökelpoinen ja muutosten vaikutuksista todennettavia. Tämä lähestymistapa on useissa eri muodoissaan yhdistetty Peter Druckeriin, jonka on sanottu todenneen ”Jos et voi mitata jotain, et voi myöskään kehittää sitä”.

Mittaamisen ongelmana on luonnollisestikin se, että huono mittari mittaa väärää asiaa ja johtaa toimintaa harhaan. Tämän vuoksi kehittämiskohteiden analyysissä on aihetta panostaa huomattava määrä ajattelutyötä siihen, että kunkin kehittämiskohteen nykytila ja tavoitetila kyetään esittämään todennettavissa olevalla tavalla. 

Kehittämiskohteen, kuten asiakaskohtaisen energiankäytön, mittaaminen onnistuu suhteellisen suoraviivaisesti. Energiankäyttö saadaan yksinkertaisimmillaan sähkölaskusta ja asiakasmäärä kassajärjestelmästä. Tosin niissä tilanteissa, joissa puhutaan epämääräisemmistä asioista, tulee nykytilan, tavoitetilan ja muutoksen kuvaamista harkita tarkkaan. 

On aivan tavallista ja suorastaan suositeltavaa, että nykytilan kuvaamisen ja muutoksen mittaamisen kannalta hankalat kehittämiskohteet lykätään myöhemmäksi tai jätetään kokonaan käsittelemättä. Kehittämistyötä, jonka tuloksia ei kyetä arvioimaan luotettavalla tavalla, ei useinkaan kannata tehdä. Epämääräisyys ja epätäsmällisyys ovat useissa tilanteissa onnistuneen kehittämistyön pahimpia vihollisia. 

Kehittämiskohteiden priorisoinnin ja analyysin yhteydessä tulee sekä yrityksen johdon että kehittämisestä vastuussa olevien henkilöiden varmistaa, että

• kehittämistyön vaatimat resurssit on varattu työlle, 
• aikaa on varattu riittävästi ja 
• johto on vahvasti ja näkyvästi sitoutunut kehittämiseen. 

Mikäli aikaa ja resursseja ei ole riittävästi tai johto ei ole selvästi sitoutunut kehittämistyöhön, niin kehittämistyötä ei kannata edes aloittaa.

6.4 Tehtäviä pohdittavaksi

Kuva 1. Yrityksen kehittämiskohteiden kartoitus.

Kuva 2. Kehittämiskohteiden priorisointinelikenttä.

7. Kehittämisen läpivienti

7.1 Liiketoiminnan kehittäminen ensisijaista

Altti Lagstedt (Haaga-Helia)

”Menestys on uskalluksen lapsi”
– Benjamin Disraeli

Muutosprojektin alussa into on aina valtavaa ja usko mahdollisuuksiin on vahva. Mikään ei voi mennä pieleen, kaikilla on ehdottomasti sama näkemys kaikesta ja muutos on tekemistä vaille valmis. Koska kaikki on kristallinkirkasta ja selvää, ei ole mitään syytä keskustella tai edes pysähtyä miettimään miten pitäisi edetä. Ensisijaisesti halutaan painaa kaasua ja edetä vauhdilla, kun on hyvä draivi päällä; ei pysähdytä murehtimaan tai painamaan jarrua varmuuden vuoksi.

Vasta vähän myöhemmin tulevat ongelmat. Ensihuuma haihtuu, jalat palaavat rytinällä maanpinnalle ja huomataan, että se kristallinkirkas näkemys oli kuitenkin jokaisella aivan eri. Lisäksi tekniset haasteet pääsevät yllättämään varautumattoman projektin. Ongelmia kohdannut projekti joutuu myös helpommin muutosvastarinnan kieputukseen, varsinkin jos muutoshallinta (ks. luku 3) on päässyt alkuhuumassa unohtumaan. Pahimmillaan vaikeuksiin ajautunut projekti lakkautetaan ylipääsemättömien ongelmien vuoksi, vaikka perusajatus ja liiketoiminnallinen potentiaali olisivatkin olleet hyviä.

Suuren innostuksen jälkeinen krapula on inhimillistä, mutta suurelta osalta ongelmat voidaan välttää hyvällä varautumisella. Erittäin tärkeää on kaikkien osapuolten ymmärtää mitä tuleman pitää, vääristä olettamuksista johtuvan huijatuksi tulemisen tunteen voi välttää varmistamalla yhteinen näkemys sekä tavoitteista, mutta myös kehittämismenetelmistä ja -käytännöistä.

Vaikka jokaiselle yritykselle oma bisnes onkin kaikkein tärkein, pelkkä bisnesidean ja -visioiden suvereeni pyörittely ei riitä. Pitää myös ymmärtää miten bisnekseen liittyvä kehittäminen käytännössä toteutetaan. Ensisijaisesti on tunnettava hyvät liiketoiminnan kehittämiskäytännöt (ks. IDEAL liite 1), ja tiedettävä miten niitä on sovellettava. Suunnittelu ilman toteutusta on päiväunelmointia, toteutus ilman suunnittelua on painajaista. Muutos ei tapahdu itsestään, ihmiset eivät lue ajatuksia – tyhjän saa pyytämättäkin. 

Ensisijaista on liiketoimintamuutos, mutta jotain pitäisi ymmärtää tietojärjestelmien hankkimisestakin. Usein tietojärjestelmät ja toiminnan digitalisointi mahdollistavat aivan uudenlaiset prosessit ja jopa liiketoimintamallit. Näiden saavuttamiseksi on osattava yhdistää liiketoiminnan kehittäminen ja tietojärjestelmäkehittäminen. Tämä ei tarkoita, että kaikkien pitäisi alkaa koodareiksi, vaan että kaikkien pitäisi ymmärtää, millä logiikalla koodarit muuttavat liiketoiminnan tavoitteita sovelluksiksi ja tietojärjestelmiksi. Lähtökohtaisesti koodari ei ymmärrä bisnestä, joten on parasta, että bisnes ymmärtää edes vähän koodaria. 

Usein ei tarvita koodaria lainkaan, monenlaista on jo kehitetty ja valmista on mukavampi hyödyntää kuin kehittää uutta. Hienojen ratkaisuiden edessä ei kuitenkaan kannata sokaistua. Arthur C. Clarke (1973) on sanonut: ”Riittävän edistynyttä tekniikkaa on mahdotonta erottaa taikuudesta” – vaikka sovelluskehittäjät ja erilaiset sovellukset pystyvätkin parhaimmillaan ihmeellisiin tuloksiin, taikuutta nekään eivät hallitse. Ei siis riitä, että jokin ratkaisu näyttää hienolta ja hämmästyttävältä, sen pitää ensisijaisesti mahdollistaa ja tukea liiketoiminnan kehittämistä.

7.2 Tee vai osta?

Altti Lagstedt (Haaga-Helia) ja Jarmo Ahonen (Turun AMK)

”Asian arvo on siinä, mitä se antaa meille, ei siinä, mitä se meille maksaa.”
– John Ruskin

Hyvin harvassa liiketoiminnassa pärjätään ilman tietojärjestelmiä, ja vaikka joillain toimialoilla digitalisointi on edennyt hitaammin kuin toisilla, ei mikään liiketoiminta ole suojattua: uudet digitaaliset innovaatiot etsivät paikkaansa niin ravintola- matkailu- kuin tapahtuma-alallakin. Eikä aiempi kehitys ole tae tulevaisuudesta: Jos tähän asti kehitys onkin ollut hidasta, voi muutos olla lähitulevaisuudessa sitäkin nopeampaa. Onkin hyvä varautua ajatukseen, että uusia tietojärjestelmiä tullaan ottamaan käyttöön, niitä tullaan räätälöimään tarpeen mukaisesti ja integroimaan muihin järjestelmiin, ja joissain tapauksissa jopa kehittämään kokonaan uusia ratkaisuja täyttämään liiketoiminnan muuttuvia tarpeita.

Aina ei ole pakko keksiä pyörää uudelleen; voi jopa olla, että miljoonien jo kehitettyjen sovelluksien joukosta löytyy juuri se sovellus, joka ratkaisee juuri sinun ongelmasi tai tavoitteesi. On toki myös mahdollista, että näin ei ole, ja kehitystyö on hyvinkin perusteltua. Mutta mistä sen voi tietää?

Kun kehittämistarpeet ja toiveet on listattu, ja alkaa olla selkeää mitä oikeasti tavoitellaan, ja minkälaisia tietojärjestelmäratkaisuja tarvitaan, on yleensä suuri into rynnätä kohti maalia. Suuresta innosta huolimatta on aihetta pysähtyä miettimään, onko tarvetta kehittää oma ratkaisu, vai löytyykö jokin valmisratkaisu. Viime vuosina on kehitetty monenlaisia kiinnostavia ratkaisuja MaRa-alalle, ja niihin tutustuminen on usein kiinnostavaa ja joskus erittäin hyödyllistä. Valmisratkaisussa on niin paljon hyviä puolia, että sellaista kannattaa etsiä vaikkei löytyisikään. Yleensä valmisratkaisu on:

• nopeammin käyttöön otettavissa kuin tilanteeseen teetetty tai itse kehitettävä ratkaisu
• halvempi kuin kehittämisprojekti
• valmiimpi (pääosa virheistä ja ongelmista on jo korjattu)
• paremmin hallittavissa (vähemmän yllätyksiä)

Toki itse kehittämisessäkin on puolensa. Itse kehittämällä tai teettämällä voi saada juuri omaan prosessiin ja tilanteeseen optimaalisesti soveltuvan ratkaisun. Jos tavoiteltu järjestelmä on juuri se mikä tuo strategisen kilpailuedun ja valmisratkaisut eivät kunnolla taivu tarpeisiin, niin itse kehittäminen / teettäminen on varteenotettava vaihtoehto. Ennekuin innostuu hyppäämään kehittämisprojektiin, on hyvä huomioida, että kehittämien vaatii aikaa, maksaa yleensä enemmän kuin valmisratkaisu ja riskit epäonnistumiseen ovat suuremmat. Jos kuitenkin kallistuu itse uuden järjestelmän kehittämiseen, kannattaa tutustua tämän oppaan lukuihin 7.3–7.6.

Päädyttiin yrityksessä ostamiseen tai kehittämiseen, oleellista on muistaa ylätason tavoitteet:

1. Tehdään työkaluja ihmisille. Tavoitteen pitää olla työn tekemisen helpottaminen, ei vaikeuttaminen
2. Tehostetaan prosesseja. Virtaviivaistaminen, byrokratian ja turhien työvaiheiden poistaminen tulee pitää mielessä
3. Tuotetaan luotettavaa dataa päätöksenteon tueksi. On syytä pohtia, mistä datasta on oikeasti hyötyä, ja miten se saadaan kerättyä kivuttomimmin
4. Varmistetaan parempi business

Valmisratkaisuiden etsimisessä omat vaatimukset ja tavoitteet kannattaa pitää kristallinkirkkaina. Etsimisessä kannattaa hyödyntää valintamatriisia tai vastaavaa, jonka avulla voi verrata mahdollisia ratkaisuja keskenään, ja ratkaisujen soveltuvuus omaan käyttöön. Taulukossa 1 on esitetty karkea malli vertailumatriisista, jossa on listattu keskeisiä järjestelmään kohdistuvia toiveita, ja kerrottu myös millä painotuksella niitä käsitellään. Vertailussa ei kannata keskittyä vain haluttuihin toiminnallisuuksiin ja hintaan, tärkeää on myös pohtia tietoturva- ja tietosuoja-asioita sekä miten ylläpito ja tekninen tuki käytännössä järjestyy. Käytännössä vertailumatriisista tulee paljon laajempi ja sen tekeminen edellyttää huolellista vaatimusten keräämistä sekä keskustelua eri osapuolten kanssa.

Taulukko 1. Tietojärjestelmähankinnan vertailumatriisi

Hyvin usein on tilanne, jossa valmisratkaisu on melkein sopiva, ja pienellä räätälöinnillä (jos se on mahdollista) ratkaisu saadaan tukemaan liiketoimintaa optimaalisesti. Räätälöinnissä on myös omat haasteensa. Räätälöinti on käytännössä yhden asiakkaan tarpeisiin tehtävää muutostyötä, joka sinänsä on yhtä kallista ja virheherkkää kuin mikä tahansa muukin kehittämistyö. Jos siis räätälöintiä on paljon, menetetään valmisratkaisun keskeisiä hyötypuolia: ratkaisu ei välttämättä olekaan nopeampi, halvempi ja valmiimpi. Lisäksi räätälöinti tarkoittaa sitä, että yritykseen räätälöity versio ei olekaan enää ”standardiratkaisu”, ja se pitää erikseen huomioida jokaisen päivityksen yhteydessä varaamalla riittävästi aikaa uuden päivityksen testaamiseen ja ongelmien korjaamiseen.

Valmisjärjestelmän ostaminenkaan ei ole mikään läpihuutojuttu. Vaikka tietojärjestelmäkehittämisessä helposti huomio keskittyy softan tuottamiseen, niin koko kehittämisen ydin on kuitenkin tavoiteltu muutos liiketoiminnassa. Liiketoiminnan muutokseen, ts. uudistettuihin prosesseihin ja työtapoihin on syytä suhtautua vakavasti. Prosessien tai koko yrityksen täytyy olla melko epätoivoisessa tilanteessa, jos ajatellaan että pelkkä tietojärjestelmäprojekti riittää viemään toiminnan uudelle tasolle. Tietojärjestelmä on vain työkalu. Oleellisinta on, että ihmiset ymmärtävät uudet toimintamallit ja prosessit ja juurruttavat ne organisaation tapaan toimia. Ydinkysymyksiä ovat: mitkä prosessit ja toimenkuvat muuttuvat, miten asia kommunikoidaan ja miten ihmiset sitoutetaan? Oleellista onkin huolehtia sitouttamisesta muutokseen ja muutoshallinnasta (ks. luku 3).

7.3 Tietojärjestelmäkehittämisen käytäntöjä

Altti Lagstedt (Haaga-Helia)

”Kaikki on vaikeaa ennen kuin se on helppoa.”
– Goethe

Tietojärjestelmän kehittäminen on yleensä valmisohjelmistoa kalliimpi ratkaisu, käyttöönottoon päästään myöhemmin, ja riski virheisiin on suurempi. Jos omat liiketoimintamallit ja prosessit ovat täysin ainutlaatuisia ja takaavat merkittävän kilpailuedun, eikä tilanteeseen soveltuvaa valmisohjelmistoa löydy, järjestelmän kehittäminen on yksi vaihtoehto. Aina on kuitenkin syytä pohtia, onko se paras vaihtoehto – onko se oma prosessi oikeasti niin ainutlaatuinen, ja eikö todellakaan ole juuri tähän tilanteeseen sopivaa ratkaisua valmiiksi tarjolla. Tässä kohtaa benchmarkkaus maksaa usein itsensä takaisin moninkertaisesti.

Kuitenkin joskus tietojärjestelmäkehittäminenkin on järkevä ratkaisu. Ja tavoitteena ei välttämättä ole lähteä tyhjältä pöydältä tekemään kokonaisia järjestelmiä, kehittäminen voi olla myös pienimuotoisempaa, voidaan toteuttaa esim. valmisohjelmiston räätälöintiä tai integraatiota eri järjestelmien välille. Oli kehittäminen suurempi tai pienempi projekti, yleensä tietojärjestelmien kehittäminen tulee halvemmaksi ja pääsee varmemmin maaliin, kun kehittämisessä käytetään jotain systemaattista menetelmää. Menetelmät on syytä tuntea, vaikka tietojärjestelmiä ei juuri nyt olisikaan kehittämässä. Tietojärjestelmien kehittämisen pitäisi mennä käsi kädessä liiketoiminnan kehittämisen kanssa. Liiketoiminnan kehittämistä suunniteltaessa on hyvä hahmottaa millaista ja miten tietojärjestelmiä mahdollisesti kehitetään rinnalla. Keskeistä on myös huomata, että mikään tietojärjestelmämenetelmä ei ota vastuuta liiketoiminnan kehittämisestä: jos liiketoiminnasta vastaavia ei saada sitoutettua muutosprojektiin, niin on ihme, jos tietojärjestelmästä tulee liiketoimintaa aidosti hyödyttävä.

Lisäksi tietojärjestelmien kehittämiseen liittyy muutamia muotitermejä, joiden osaaminen on tänä päivänä osa liikkeenjohdollista yleissivistystä.

Karkeasti jaotellen tietojärjestelmien kehittämisessä voidaan noudattaa kahta eri filosofiaa (kuva 1): 

Vesiputous: suunnitellaan ensin ja tehdään sitten.

Ketterä kehittäminen: kokeillaan ja korjataan ja täydennetään saadun palautteen pohjalta.

Kuva 1. Vesiputousmainen ja ketterä kehittäminen (Royce 1970 ja Schwaber & Beedle 2002)

Tietojärjestelmien kehittämisen perusfilosofian ymmärtäminen on tärkeää, koska se hyvin pitkälti sanelee, miten kehittäminen käytännössä toteutuu ja erityisesti sen, mitä toimia liiketoimintajohdolta ja loppukäyttäjiltä kehittämistyön aikana vaaditaan.

Jotta menetelmistä pystyy keskustelemaan sekä sovelluskehitysorganisaatioiden että liiketoiminnan edustajien kanssa, on tärkeää hahmottaa eri menetelmien hyvät ja huonot puolet.

Usein menetelmien hyviä ja huonoja puolia on tapauskohtaisesti syytä tarkastella syvällisemmin. Kun halutaan haastaa kuultuja kommentteja, etsiä hyviä perusteluja (tai vasta-argumentteja) tehtyyn menetelmäehdotukseen tai pohditaan asiaa yleensäkin tarkemmin, kannattaa tutustua seuraavaan taulukkoon (kuva 3), johon on koottu eri lähestymistapojen keskeisiä ominaisuuksia.

Ominaisuudet	Suunnitelmaohjatut menetelmät	Muutosohjatut menetelmät
Lähtökohtainen olettama	Tavoitteet voidaan kattavasti määritellä etukäteen	Tavoitteita ei voida määritellä etukäteen
Tavoitteet ja priorisointi	Määritetty ennen kehittämisen aloittamista	Mukautuva, määritellään kehityksen aikana
Kustannukset	Kiinnitetty ennen kehittämisen aloittamista	Avoin, ”hyväksyttävät kustannukset/tappiot”
Aika	Peräkkäiset vaiheet	Avoin
Edistyminen	Peräkkäiset vaiheet	Iteratiiviset (ja inkrementaaliset) kehittämiskierrokset
Edistymisen hyväksymispisteet	Vaiheportti-malli	Tarkastus jokaisen kehittämiskierroksen lopussa
Validointi (laadunvarmistus)	Kehityksen lopussa (testausvaihe)	Jokaisen kehittämiskierroksen jälkeen
Hallinta	Projektinhallinta (aika, resurssit, tavoitteet)	Menetelmän ja tavoitteiden hallinta
Mittaaminen	Tavoitteet (”rautakolmio”: aika, raha, ominaisuudet)	Kehittämisen nopeus (edistymiskäyrä)
Kehittämisriski	Kehittäjillä	Asiakkaalla
Resurssien käyttö	Hyödyntää eri asiantuntijoita eri vaiheissa, osa-aikainen sitoutuminen mahdollista	Asiantuntemus pääasiassa tiimin sisällä, täysiaikainen sitoutuminen projektiin
Asiakkaan rooli	Osa-aikainen sitoutuminen, ei tarvita suurta pätevyyttä kehittämismenetelmästä	Jatkuva yhteistyö kehittäjien kanssa, ymmärrys kehittämismenetelmistä tarvitaan
Järjestelmän ymmärtämisvastuu	Systeemianalyytikko	Tuoteomistaja
Tunnetut haasteet	Muutokset kalliita ja muutostarpeet havaitaan myöhään	Epämääräisyys, muuttuvat tavoitteet, tekninen velka
Liiketoiminnan muutoksen hallinta	Jonkun muun ongelma (projektipäällikön takana)	Jonkun muun ongelma (tuoteomistajan takana)

Menetelmäpohdinnoissa on hyvä huomioida myös se, että menetelmiin liittyy usein hyvin vahvoja puolesta/vastaan mielipiteitä. Eri tahoilla on omat intressinsä suosia tiettyjä menetelmiä. Maailma harvoin on mustavalkoinen, eikä myöskään tässä asiassa ole. Eri tahojen intressit eivät aina ole yhteneväisiä maksajan intressien kanssa ja syvää rintaääntä ei välttämättä käytetä parhaan ratkaisun markkinointiin vaan omien intressien ajamiseen. 

Menetelmävalinnassa ei kannatakaan sokeasti mennä ulkopuolisen intressitahon mieltymysten mukaan, vaan oleellisinta on valita omaan liiketoimintaan ja kehittämistilanteeseen parhaiten sopiva menetelmä. Päätös on viimekädessä kehittämistyön maksajan vastuulla; pohdintaan kannattaa varata toinenkin hetki aikaa, se maksaa kyllä itsensä takaisin.

Seuraavassa luvussa lisää siitä, miten menetelmä käytännössä kannattaa valita, ts. mitkä tekijät suosivat mitäkin ääripäätä.

7.4 Tietojärjestelmän kehittämismenetelmän valinta

Altti Lagstedt (Haaga-Helia)

”Päätöksen tekemättä jättäminen on sekin valinta.”
– Neil Peart

Jos yrityksen ydinliiketoimintaa on järjestää loistava tapahtuma ydinkohderyhmälle tai tuottaa ainutlaatuisia ruokapalveluita kulinaristeille, voi ajatus tietojärjestelmistä ja varsinkin niiden kehittämisestä kuulostaa kaukaiselta. Periaatteessa yrityksen pitääkin pystyä keskittymään siihen ydintoimintaansa, ja ostamaan muu osaaminen ulkopuolisilta asiantuntijoilta. Tietojärjestelmät kuitenkin tunkeutuvat sinne yrityksen ydintoimintojen keskiöön asti: hyvät ratkaisut saavat hommat rullaamaan lähes automaattisesti, ja huonot heittelevät kapuloita rattaisiin aivan triviaaleissakin tilanteissa. Tietojärjestelmien hankinnassa ja kehittämisessä liiketoiminnallinen ymmärrys on keskiössä, ja siksi on tärkeää ymmärtää, miten järjestelmiä hankitaan ja kehitetään: missä vaiheessa liiketoimintaosaajien pitää olla mukana, minkälaisessa roolissa, ja minkälaista työpanosta heiltä kaivataan. Liiketoiminta sanelee siis työkalut ja menetelmät: koira heiluttaa häntää, häntä ei heiluta koiraa.

Kuten luvussa 7.3 tuotiin esiin, erilaisilla kehittämismenetelmillä on omat hyvät ja huonot puolensa. Ei olekaan olemassa kaikkiin tilanteisiin optimaalista menetelmää, vaan parhaiten tilanteeseen soveltuvaa menetelmää kannattaa pohtia tapauskohtaisesti. Kuvassa 1 on yksinkertainen valintamalli:

Kuva 1. Oikea menetelmä oikeaan tilanteeseen

Jos siis lähtötilanne ja päämäärä ovat kummatkin selkeitä, kehittäminen voidaan suunnitella kattavasti ja luotettavasti etukäteen, niin tilanne vaikuttaa optimaalisemmalta suunnitelmaohjattuun menetelmään. Hyviä puolia on, että voidaan laskea tarvittava aika, työmäärä ja kustannukset etukäteen, jolloin investointilaskelmassa voidaan myös laskea takaisinmaksuaika, sekä aikatauluttaa kehitystyö muuhun toimintaan sopivaksi.

Jos taas lähtötilanne on epämääräinen (ei selkeitä prosesseja, ei tunneta syy-seuraussuhteita), eikä tavoitekaan ole ihan täysin kirkastunut, niin kannattaa suosia kokeilevampaa lähestymistapaa. Tällöin voidaan nopeasti kokeilla erilaisia ratkaisuja, kerätä palautetta ja korjata suuntaa paremmin sopivaksi.

Tilanteen arviointi ei aina ole yksinkertainen asia, ja yleensä tarvitaankin monipuolista keskustelua eri osapuolten kanssa (erityisesti liiketoiminnan edustajien kanssa). On hyvä oikeasti hahmottaa, mitkä ovat keskeiset epävarmuudet nykytilassa, tulevaisuudessa ja kehitettävässä tuotteessa, ja mitkä menetelmien ominaisuudet ovat kyseisessä tilanteessa mahdollista huomioida mitenkin. 

Menetelmiin liittyy myös vahvoja mielipiteitä ja eri tahoilla on omat syynsä suosia tiettyjä menetelmiä. Kuitenkin on syytä muistaa, että se mikä on optimimenetelmä esimerkiksi sovellustoimittajalle, ei välttämättä ole optimimenetelmä asiakasyritykselle. Tärkeää onkin, että kussakin tapauksessa maksava organisaatio valitsee ja päättää tilanteeseen parhaiten soveltuvan kehittämiskäytännön.

Toinen tärkeä muistettava asia on se, että mikään tietojärjestelmäkehittämisen menetelmä ei pidä huolta liiketoiminnan kehittämisestä; oletusarvo on, että liiketoiminnan kehittäminen tapahtuu itsenäisesti tietojärjestelmäkehittämisen rinnalla. Vieläpä niin, että tietojärjestelmäkehittämisen pitäisi perustua liiketoiminnan kehittämiseen, ei päinvastoin.

7.5 Miten taklaat tietojärjestelmäkehittämisen riskit?

Altti Lagstedt (Haaga-Helia)

”Jokaiseen inhimilliseen ongelmaan on aina olemassa tunnettu ratkaisu, joka on siisti, uskottava, ja väärä”
– Henry L. Mencken

Liiketoiminta mukaan

Karkeasti arvioiden noin 35 % tietojärjestelmäprojekteista onnistuu. Aina ei ole kyse siitä, etteikö halutun kaltaista sovellusta saataisi aikaan, vaan siitä että haluttu (ja toteutettu) järjestelmä ei sovellukaan tuotantoon. Prosesseja ei oltukaan kehitetty, ihmisiä ei oltu sitoutettu tai liiketoiminta ei ollutkaan täysin tilanteen tasalla siitä mitä lopulta oikein kehitettiin. Ensimmäinen, ja ehkä kaikkein vakavin riski onkin, että liiketoiminta jää (tai jättäytyy) ulkopuoliseksi oman toimintansa kehittämisessä. Pahimmillaan ulkoistetaan ajattelu tahoille, joilla ei ole ymmärrystä liiketoiminnasta eikä nykyisistä prosesseista, mutta kova into kehittää koodia ja laskuttaa tunteja.

Muutos pitää hallita

On myös tilanteita, joissa prosessimuutostarvetta ei ymmärretä, tai se yritetään sivuuttaa hankkimalla tietojärjestelmä, joka sanelee prosessit. Tällöin:

• Ei huolehdita ihmisistä eikä muutoksenhallinnasta. Ihmisten motivaatio muutokseen jää alhaiseksi.
• Kehitettävää tietojärjestelmää käytetään tekosyynä prosessimuutoksiin.
• Ei haluta miettiä tai uskalleta sanoa ääneen prosessin/toiminnan ongelmakohtia, jolloin (halututkin) muutokset näyttäytyvät käyttäjille vain uudesta järjestelmästä johtuvina ongelmina. 

Vaarallisia ovat myös ns. paniikkiratkaisut, jotka kehitetään nopeasti johonkin yksittäiseen tilanteeseen, mutta joista aivan liian helposti tulee vakiintunut toimintamalli. Sen lisäksi, että paniikkiratkaisut ovat usein pitkän päälle tehottomia, niihin liittyvät tietojärjestelmäriskit ovat suuret. Esimerkiksi nopeasti kyhätty integraatiosovellus tai rajapinta saattaa helpottaa yksittäisen raportin laatimista, mutta myös tarjota vakavan tietoturva-aukon vihamieliselle taholle.

Ei lasta pesuveden mukana

Maailma ja työ muuttuvat vauhdilla. Vanhat mekaaniseen suorittamiseen liittyvät työt katoavat ja uudet tietointensiivisemmät tehtävät tulevat tilalle. Yhä enemmän ihmisiltä odotetaan asiantuntemusta monimutkaisten tilanteiden ratkaisemiseen, robottien, ohjelmistorobottien ja tekoälyn hoitaessa mekaanisempia töitä. Kun ihmisten työtä ja prosesseja tehostetaan, on tärkeää ymmärtää työn luonne: onko kyseessä mekaanisia, toistuvia tehtäviä, vai vaatiko työn suorittaminen toimimista tilanteen mukaan? Jos asiantuntija ratkaisee vaihtuvia monimutkaisia ongelmia tapauskohtaisesti, prosessien tehostamisessa pitää säilyttää riittävä autonomia tekijöillä. Jos taas työ on suoraviivaisempaa, on tärkeää, että kehitetyt ratkaisut tukevat rutiineja ja mahdollistavat tehokkaan suorituksen.

Kuva 1. Tietotyön prosessien hallinta, erilaiset työmallit (Davenport 2010).

---

Onkin tärkeää ymmärtää erilaiset työnkuvat, samastakin organisaatiosta voi löytyä hyvinkin erilaisia työnkuvia ja rooleja. Kuvassa 1 on erilaiset työkuvat luokiteltu neljään eri kategoriaan. Erilaiset mallit on hyvä tunnistaa, työn kehittäminen ja digitalisointi ovat aivan erilaiset esimerkiksi integraatiomallissa ja asiantuntijamallissa.

Liika on liikaa

Ehkä toinen ääripää on tilanne, jossa tietojärjestelmään yritetään upottaa kaikki mahdolliset liiketoiminnan yksityiskohdat ja kaikkein epätodennäköisimmätkin tilanteet. Yleinen harhaluulo tuntuu olevan, että mitä enemmän ominaisuuksia, sen parempi sovellus. Tämä ei pidä paikkaansa. On tutkittu, että ominaisuuksien määrän kasvaminen tietyn rajan yli alkaa vähentää koettua hyödyllisyyttä, vaikka siis alkuperäiset ominaisuudet järjestelmästä yhä löytyisivätkin (esim. Standish Group 2015). Lisäksi, kun kaikki mahdolliset yksityiskohdat ovat järjestelmässä, toiminnan joustavuus vähenee ja pahimmillaan järjestelmät mikromanageeraavat työntekijöitä. 

Monimutkaisuuden kasvaessa myös epäonnistumisen riski kasvaa. Yritetään liian paljon kerralla, ja epäonnistutaan kun yksi palapelin pala pettää. Hyvin usein kehittämisessä pätee Pareto-sääntö: 20 % toiminnallisuuksista kattaa 80 % tarpeista. 80 % onnistuminen on paljon parempi kuin 100 % epäonnistuminen, erityisesti jos se on saatu aikaan 20 % kuluilla.

Varmista jatko

Huonosti tehtynä kehitetty ratkaisu vaikeuttaa tulevia kehittämisprojekteja: tietojärjestelmä betonoi prosessit tiettyyn etenemismalliin, alkujaan toimintaa tehostava ratkaisu alkaakin olla kehittämisen jarru. Esimerkiksi prosessien digitointi (siirtyminen paperilomakkeista sähköisiin) saattaa estää prosessien digitalisoinnin (prosessien tehostamisen tietojärjestelmien avulla):

• Olemassa olevien paperidokumenttien korvaaminen sähköisillä lomakkeilla saattaa tuntua sopivan helpolta tavalta aloittaa digitalisointi.
• Lopputuloksena toiminta on kuitenkin yhä sidottua vanhentuneiden lomakkeiden käsittelyprosesseihin, toisin tehtynä lomakkeita eikä niiden käsittelyä ei ehkä olisi tarvittu enää lainkaan.
• Prosessia on vaikea kehittää ennen kuin tehdään seuraava suurempi kehitysponnistus

Muista myös tietosuoja ja -turva

Vaikka into uuden järjestelmän hankintaan on suuri, tietosuojan ja -turvan suhteen on syytä pitää jalat maassa. Positiivisesti sanoen hyvinkin monipuolista dataa voi kerätä, kunhan se on liiketoiminnallisesti perusteltua. Ennen uudenlaisten mittareiden laadintaa ja järjestelmien kehittämistä on kuitenkin hyvä tutustua tietosuojaohjeistukseen (GDPR) ja tehdä arvio mitä oikeastaan tehdään, mikä on sallittua ja mikä lopulta on tarpeellista tiedonkeruuta. Samoin tietoturva voi olla yrityksen toiminnalle kriittinen asia, ja järjestelmiin liittyvä asialliset (esim. OWASPin mukaiset) tietoturvakäytännöt kannattaa vaatia järjestelmätoimittajilta.

7.6 Vihreä ICT

Altti Lagstedt (Haaga-Helia) ja Jarmo Ahonen (Turun AMK)

”Erehtyminen on inhimillistä, mutta todella suuriin virheisiin tarvitaan tietokone”
– Paul R. Ehrlich

Päätyi yritys ostamaan tai kehittämään tietojärjestelmänsä, aina kyseessä on hankinta, ja hankintaan liittyy monenlaisia valintoja. Jo mainittujen toiminnallisten valintojen (mitä kaikkea järjestelmällä voi tehdä), hankintaan liittyy myös ei-toiminnallisia valintoja, joista tärkeimpiä ehkä hankinta-, räätälöinti- ja ylläpitohinta (ks. luku 7.2. Tee vai osta?). Yksi tärkeä ei-toiminnallinen valinta on hankinnan vihreys: minkälaisen hiilijalanjäljen järjestelmä ja sen tarvitsemat laitteet jättävät elinkaarensa aikana. 

Helposti ajatellaan, että ohjelmistot toimivat ikään kuin itsestään, ovat näkymättömissä jossain pilvessä ja että tietotekninen ratkaisu on aina vihreämpi kuin perinteiset paperiin ja manuaaliseen työhön perustuvat ratkaisut. Asia ei ole näin yksinkertainen, esimerkiksi virtuaalivaluutta Bitcoiniin ei tokikaan kulu paperia seteleihin tai metalleja kolikkoihin, mutta esimerkiksi vuonna 2021 Bitcoinin louhinta tietokoneilla tuotti 114 miljoonaa tonnia hiillidioksidipäästöjä. Samassa ajassa koko Suomen hiilidioksidipäästöt olivat 48,3 miljoonaa tonnia. Kun verrataan Bitcoinilla saatuja hyötyjä sen aiheuttamiin päästöihin, voidaan ajatusta ICT:n automaattisesta vihreydestä pitää vähintäänkin kyseenalaisena. Toki vihreämpiäkin kryptovaluuttoja löytyy.

Kryptovaluutat ovat toki yhä kaukana MaRa-alan perusarjesta, mutta samankaltainen tilanne voi olla myös yrityksen järjestelmiin liittyen: olemassa olevat tietojärjestelmät ja laitteet eivät ole vihreimmästä päästä, ja paljon vihreämpikin ratkaisuja löytyisi, samoilla tai vastaavilla ominaisuuksilla. Niistä vain ei ole tiedetty eikä ole osattu kysyä. Siksi onkin uuden ratkaisun hankinnassa tärkeää nostaa kissa pöydälle, ja haastaa myös ICT-ratkaisuiden vihreys.

Softa ja rauta

Karkeasti jaotellen ICT:n vihreys koostuu kahdesta osa-alueesta: ohjelmistojen vihreydestä ja niiden tarvitsemien tietoteknisten laitteiden vihreydestä. 

Vaikka ohjelmistot käytännössä ovat aineettomia, eivät ne kuitenkaan ole päästöttömiä, kuten edellä mainittu Bitcoin -esimerkki hyvin toi esiin. Ohjelmistoista aiheutuu päästöjä koko niiden elinkaaren aikana: kehittämisvaiheessa ja ylläpitovaiheessa, mutta myös käytöstä poistovaiheessa. Käyttövaiheessa korostuu järjestelmien vaatima prosessoriteho ja muistimäärä, joilla on suora vaikutus käytettyyn energiamäärään, mutta jotka toki aiheuttavat vaatimuksia käytettäville laitteistoille myös. Erilaisilla ohjelmointiratkaisuilla on havaittu olevan merkittävä vaikutus energiankulutukseen, vaikka ohjelmistojen toiminnallisuuksissa ei eroja olisikaan. Vaikuttavia asioita ovat esimerkiksi ohjelmointikieli, ohjelmointikirjastojen käytön määrä, evästeiden ja erilaisten analytiikkaratkaisuiden käyttö ja tietoliikenteen määrä. Karkeasti voidaan sanoa, että mitä ylemmän tason kielellä koodataan, sitä helpommin mukaan tulee kaikkea turhaa esim. erilaisista ohjelmistokirjastoista, ja sitä suurempi on koodin hiilijalanjälki. Kaikkein modernein ja kehittynein ohjelmistokieli ja -ympäristö ei välttämättä olekaan se kaikkein vihrein ja kestävin ratkaisu. 

Monet sovelluskehittämiseen liittyvät ratkaisut ovat valintakysymyksiä, ja kannattaakin herätellä ohjelmistotoimittajia ja pyytää kertomaan heidän ratkaisunsa tai tapansa toimia hiilijalanjälki. On myös syytä selvittää etukäteen käytönaikainen energiankulutus, päivitystentarve ja muu ylläpitoon liittyvä työ, hiilijalanjäljen lisäksi niillä on myös suora kustannusvaikutus. Lisäksi asia, jota turhaan arkaillaan hankintavaiheessa, on järjestelmän käytöstä poisto: miten järjestelmä voidaan korvata toisella, ja miten järjestelmän sisältämät tiedot saadaan siirrettyä muihin järjestelmiin mahdollisimman kustannustehokkaasti ja vihreästi.

Tietotekniikkalaitteet puolestaan ovat surullisen tunnettuja lyhyestä käyttöiästään ja eletktroniikkajätteen kierrättämisen haasteista. Sähkö- ja elektroniikkalaiteromu on EU:ssa nopeimmin kasvava jätevirta, ja esimerkiksi EU:n alueella vain 14,1 % tietotekniikkalaitteista kierrätetään. Tälläkin hetkellä maailmaa kiertää epämääräisiä kontteja täynnä eletroniikkajätettä etsimässä enemmän tai vähemmän laillista loppusijoituspaikkaa. Yleensä materiaalivirta eletroniikkalaitteiden osalta etenee siten että harvinaiset maametallit ja muut raaka-aineet tulevat vähemmän kehittyneistä maista enemmän kehittyneisiin maihin, joissa niistä tehdään lyhytkestoisia tuotteita, tuotteet romutetaan suurelta osin vielä käyttökuntoisina, ja eletroniikkajäte palaa takaisin vähemmän kehittyneisiin maihin, joilla ei ole kunnollista kykyä käsitellä jätettä. Tähän pyritään tietysti vaikuttamaan lainsäädännöllä ja direktiiveillä, mutta käytännössä jokainen yrityksessä tehty hankintapäätös vaikuttaa kokonaisuuteen. Esimerkiksi jos tietokoneiden keskimääräinen käyttöikä onkin 5 vuotta yleisesti käytetyn 3 vuoden sijaan, jätettä tulee 40 % vähemmän. Tämä on myös taloudellisesti kannattavaa, mutta toki edellyttää, että yrityksen tietojärjestelmät ja ratkaisut eivät vaadi uusimpia ja tehokkaimpia koneita.

Kädenjälki

Näiden suorien vaikutusten lisäksi ICT:llä on merkittäviä epäsuoria vaikutuksia, joiden hiilijalanjälkivaikutus voi olla vielä suurempi kuin edellä mainittujen laitteistoiden ja ohjelmistojen merkitys. ICT:n omat päästöt ovat noin 4–10 % maailman kasvihuonepäästöistä, mutta Global eSustainability Initiative arvioi, että ICT:llä voidaan vaikuttaa jopa 90 % maailman kasvihuonekaasupäästöistä. Esimerkiksi huono kuljetusten hallintajärjestelmä voi aiheuttaa merkittävästi ylimääräisiä päästöjä verrattuna järjestelmään, joka osaa optimoida ajoreitit, tai varastojärjestelmä, jossa varaston kierto jää käyttäjien vastuulle saattaa aiheuttaa ruokahävikkiä, jonka kiertoa optimoiva järjestelmä olisi estänyt. Hyvin suunniteltu järjestelmä saattaakin merkittävästi vähentää yrityksen hävikkiä ja pienentää hiilijalanjälkeä. Tällaisella järjestelmällä voidaan sanoa olevan suuri hiilikädenjälki: sillä on mitattavissa oleva positiivinen vaikutus, joka merkittävästi ylittää sen omasta toiminnasta aiheutuvat päästöt. Tämä pitäisi olla aina tavoitteena uuden järjestelmän hankinnassa.

7.7 Tehtäviä pohdittavaksi

Pohdi minkälaisia valmiuksia, osaamisia, kyvykkyyksiä teidän omassa organisaatiossanne on?

Kuva 1. Digitalisoinnin kyvykkyys

Kuva 2. Kehittämistilanteen menetelmäkartoitus: suunnitelmaohjattu vs. muutosohjattu.

Kuva 3. Kehittämistilanteen lähtötilannearvio.

Kysymyksiä ICT-laitteistojen ja laitteistopalveluiden toimittajille (Tieke 2023)

• Voiko nykyisiä laitteita päivittää uusilla osilla ja pidentää käyttöikää (esim. akun vaihtaminen)? 
• Käytetäänkö laitteissa kierrätysosia? 
• Onko laitteiden käyttöikää tai leasing-sykliä mahdollisuus kasvattaa? Voiko laitteelle saada pidennetyn tuen, esimerkiksi 6 vuotta?
• Onko mahdollista hankkia käytettyjä, tehdaskunnostettuja laitteita?
• Onko laite valmistettu oloissa, joissa työntekijöiden hyvinvointi otetaan huomioon?
• Onko laitteeseen käytettyjen raaka-aineiden tuotanto toteutettu reilun tuotannon periaatteiden mukaisesti?
• Onko laitteen kierrätys toteutettu reilusti ja turvallisesti?
• Tyhjennetäänkö laitteeni tietosuoja- ja turva huomioon ottaen, kun se kierrätetään? Jos, niin minkälaisella protokollalla?

Kysymyksiä ohjelmistojen tarjoajille (Tieke 2023)

• Mitkä ovat ohjelmiston minimivaatimukset työasemalta?
• Voiko ohjelmistosta ostaa ainoastaan tarvittavat ominaisuudet?
• Onko ohjelmistosta olemassa kevyttä versiota?
• Onko ohjelmiston tuottajalla Koodia Suomesta ry:n hiilineutraalisuusmerkki tai muu ympäristömerkki?
• Onko ohjelmiston tuottaja sitoutunut vähähiiliseen tai hiilineutraaliin toimintaan muulla tavoin?
• Onko ohjelmisto tuotettu maassa, jossa on reilut työolot?
• Jos kyseessä on verkko-ohjelmisto, käyttääkö ohjelmiston konesali uusiutuvaa energiaa ja ohjataanko hukkalämpö johonkin hyödylliseen tarkoitukseen?

8. Data pk-yrityksissä (kerääminen ja käyttäminen)

8.1 Moninaista dataa

Kasper Valtakari (Haaga-Helia) ja Altti Lagstedt (Haaga-Helia)

”Tieto on valtaa”
– Francis Bacon (1597)

Data on rahaa, tai kuten usein sanotaan, uusi öljy. Liiketoiminnassa dataa tarvitaan aina. Pk-yrityksissä on monenlaista dataa ja hyvin työvoimavaltaiset alat, kuten MaRa-ala tarvitsee dataa toimiakseen kannattavasti. MaRa-alalla esimerkkejä tärkeimmistä kysymyksistä datasta ovat

Yrityksen sisäinen data syn­tyy yrityksessä itsessään – osin automaattisesti ja osin käsityönä. Osa datasta on syötettynä tietojärjestelmiin, osa on paperilla ja osa vain hiljaisena tietona työntekijöillä päässään. Lisäksi yritys voi saada dataa yrityksen ulkopuolelta. Ulkoista dataa voi saada itse tutkimalla, ostamalla tai valmiista avoimen datan lähteistä. Kuvassa 1 on jaoteltu datan lähteet.

Kuva 1. Yrityksen datalähteet (Kytölä 2020). 

Esimerkkejä yrityksen sisäisestä datasta:

1. Tärkeintä voi olla asiakasrekisteri, jossa vähintään taulukossa on nimi ja puhelin ja parhaimmillaan firmalla on käytössään laaja CRM eli asiakkuudenhallintajärjestelmä. 
2. Yrityksen kotisivujen web-analytiikalla voidaan kerätä dataa asiakaskäyttäytymisestä.
3. Tuotannontekijädataa, kuten varastonhallintadata ja vuorolistat, voidaan käyttää oman toiminnan kehittämiseen.

Esimerkkejä yrityksen ulkoisesta datasta:

1. Satokausikalenteri, joka auttaa optimoimaan menua
2. Matkailutrendit ja asiakasvirrat 
3. Energian hinnat
4. Sääennusteet
5. Virallinen data: lähteinä esimerkiksi lait, asetukset, Tilastokeskus, TEM ja Alko (mm. myyntitilastot).

Tietoyhteiskunnassa data, erityisesti liiketoimintaan liittyvä ja sitä tukeva tieto on kullanarvoista. Huovinen, Kolesnik, Maijala ja Pitkänen (2021) listaavat datakeskeisen johtamisen menestystekijöitä, jotka on visualisoitu kuvassa 2. Näitä ovat: 

• datan hallinta strategisena pääomana (vaatii paljon struktuuria ja prosesseja) 
• datan hallintamalli (data-kyvykkyysmalli suunniteltuna koko datan elinkaarelle)
• ihmiset, kulttuuri ja osaaminen (muutosjohtaminen tärkeää)
• datajohtamisen toiminto, joka sekä ylittää liiketoimintarajat että yhdistää liiketoiminnot (vaatii datan priorisointia).

Kuva 2. Datakeskeisen johtamisen menestystekijät (Huovinen, Kolesnik, Maijala & Pitkänen, 2021. s. 35). 

Ennen kuin dataa voi hyödyntää, yrityksellä tulee olla selvillä: 

• käsitemalli
• tiedon käsittelijöiden ja omistajien roolit ja vastuut
• kriittinen data, datan laatu ja datan tämänhetkinen sijainti

Käsitemalli selventää datan liittymistä liiketoimintaan. On tärkeää ymmärtää, miten eri liiketoiminnan käsitteet liittyvät toisiinsa. Käsitemallinnuksessa yrityksen kohdealueen käsitteitä ja tietoja kuvataan liiketoiminnan näkökulmasta sovellus- ja tekniikkariippumattomalla tavalla. Käsitemalli kuvaa ja määrittelee käsitteet ja niiden keskinäiset riippuvuudet graafisesti. 

Tiedon käsittelijöiden ja omistajien roolit ja vastuut vaikuttavat siihen, miten tietoa käytetään ja hyödynnetään liiketoiminnassa. Roolit ja vastuut liittyvät tietosuojaan ja henkilötietojen käsittelyyn. Asianmukainen käsittely ja suojaaminen on tärkeää, koska erityisesti henkilötietojen väärinkäyttö voi johtaa vakaviin seurauksiin.

Mikä on tärkeintä ja kriittisintä dataa? Kuinka laadukasta data on nyt ja kuinka laadukasta sen pitäisi olla? Onko mahdollista löytää tarpeeksi laadukasta dataa liiketoiminnan käyttöön? Missä järjestelmissä mikäkin data on nyt? Näihin kysymyksiin on tärkeää vastata ennen kuin investoi aikaa ja rahaa. 

8.2 Datan prosessit

Kasper Valtakari (Haaga-Helia) & Altti Lagstedt (Haaga-Helia)

Pohjimmiltaan data on ykkösiä ja nollia. Jotta yritys voi hyödyntää dataa johdonmukaisesti, tarvitaan kuvan 3 kaltaisia askeleita. Raakadatasta tehdään selkeää, ymmärrettävää ja hyödyllistä niin, että yritystä voidaan johtaa tiedolla. 

Kuva 3. Raakadatan jalostaminen hyödyllisempiin muotoihin. Oikealla esimerkkejä kasvavasta järjestyksestä ja vasemmalla jatkumo raakadatasta viisauteen.

Yritystä voidaan johtaa tiedolla tai vaihtoehtoisilla totuuksilla eli arvaamalla. Kokemus auttaa tekemään valistuneita arvauksia, mutta nykyisessä muuttuvassa ja epävakaassa liiketoimintaympäristössä todellinen, ajantasainen tieto on entistäkin arvokkaampaa. Data on kriittistä yrityksen menestykselle. Tieto, jota yritys voi aidosti hyödyntää riippuu siitä, mitä dataa on saatavilla ja mitä siitä kerätään.

Tiedolla johtamisessa data on keskeisessä roolissa: jotta saadaan hyödyllisiä päätöksiä, tarvitaan luotettavaa dataa. Tai toisin sanoen GIGO (garbage in, garbage out) periaatteen mukaisesti: jos data on epämääräistä, satunnaista ja epäluotettavaa, ovat myös päätökset epämääräisiä, satunnaisia ja epäluotettavia. Pahimmassa tapauksessa epäluotettavalla datalla tehdään hyvässä uskossa uskomattoman vahingollisia päätöksiä, parempia päätöksiä olisi voinut tulla jopa kokonaan ilman dataa, esimerkiksi kokemuksen kautta syntyneellä näkemyksellä.

Yrityksessä on monenlaista dataa, ja kaikkea dataa ei yleensä saada kerralla kuntoon. Eri liiketoiminnan osa-alueet on hyvä hahmottaa, kun aletaan pohtia tiedolla johtamista: mitä osa-aluetta halutaan priorisoida, ja minkälaista dataa tarvitaan, jotta valittu tiedolla johtamisen osa-alue saadaan toimivaan luotettavasti.

8.3 Datan jalostaminen ja hyödyntäminen

Kasper Valtakari (Haaga-Helia)

Data vaatii työtä. Datan louhinta on menetelmä, jossa datasta jalostuu tietoa. Kuvassa 4 on datan louhinnan korkean tason prosessi johdon ensiymmärryksestä datalla johtamiseen.

Kuva 4. Datan louhinnan CRISP-DM-prosessi (Hotz 2023). 

Tässä datan prosessoinnissa yleensä tärkein ja aikaa vievin yksittäinen vaihe on datan jalostaminen eli parantelu ja valmistelu. Tähän kuuluvat Hotzin (2023, III. Data Preparation) mukaan seuraavat askeleet:

Vasta kun data on kerätty ja sen laatu on varmistettu, yrityksen kannattaa sitä hyödyntää. Jos dataa kerätään vain lain kirjaimen täyttämiseksi, henkilöstön motivaatio vaalia datan laatua voi olla niin heikko, että dataa ei voi tai kannata soveltaa käytännössä. Tästä lisää luvussa 2.

Yleisellä tasolla MaRa-alalla yritykset tarvitsevat ja käyttävät dataa esimerkiksi seuraavasti:

1. Liiketoiminnan kehittäminen: Yritykset käyttävät dataa liiketoimintapäätösten tekemiseen ja liiketoiminnan kehittämiseen. Datan avulla yritykset voivat tunnistaa markkinatrendejä ja alan kehityssuuntia, joita ne voivat hyödyntää esimerkiksi hankinnoissaan, kasvattaakseen myyntiään, erottuakseen kilpailijoista ja parantaakseen asiakaskokemusta.
2. Asiakasymmärrys: Data auttaa yrityksiä ymmärtämään asiakkaiden käyttäytymistä ja tarpeita paremmin. Tämä auttaa tuotekehityksessä; yritykset voivat tarjota parempia tuotteita ja palveluita, jotka lisäävät asiakastyytyväisyyttä. 
3. Markkinointi: Data auttaa yrityksiä kohdentamaan markkinointiaan paremmin. Esimerkiksi dataa voidaan käyttää asiakkaiden demografisten tietojen, käyttäytymisen ja kiinnostusten perusteella räätälöityjen kampanjojen suunnitteluun ja toteutukseen. 
4. Tehokkuus ja tuottavuus: Data auttaa yrityksiä mittaamaan ja parantamaan tehokkuuttaan ja tuottavuuttaan. Esimerkiksi dataa voidaan käyttää tuotannon optimoimiseen ja prosessien virtaviivaistamiseen. 
5. Riskienhallinta: Data auttaa yrityksiä tunnistamaan riskejä ja suojaamaan itseään niihin liittyviltä vahingoilta. Esimerkiksi yritykset voivat käyttää dataa ennustamaan tulevia riskejä, kuten luottotappioita tai varastohävikkiä. 

8.4 Tehtäviä pohdittavaksi

9. Standardit ja sertifikaatit kehittämistyön tukena

9.1 Käsitteet tutuksi

 Jarmo Ahonen (Turun AMK) & Päivi Penttilä (Haaga-Helia)

Tässä luvussa avaamme hieman ajattelua standardien ja sertifikaattien takaa. Aihe on tärkeä, sillä yhä useamman alan toimintaa ohjaavat erilaiset standardit, sertifikaatit ja merkit. Matkailu- ja ravintola-ala ei ole poikkeus. Myös matkailu- ja ravintola-alan yritykset saavat parhaimmillaan standardeista ja sertifikaateista erinomaisia työkaluja omaan systemaattiseen kehittämistyöhön. 

Markkinoilla on tarjolla paljon erilaisia laatu- ja kehittämisjärjestelmiä, jotka soveltuvat useille eri toimialoille. Lisäksi eri toimialoilla voi olla omia standardeja ja sertifikaatteja. Tarjolla on myös useita vapaamuotoisempia ohjelmia ja merkkejä, jotka linkittyvät eri tavoin standardeihin ja sertifikaatteihin. Tästä hyvänä esimerkkinä on koko Suomen matkailualan yhteinen Visit Finlandin Sustainable Travel Finland (STF) -ohjelma ja siihen liittyvä Sustainable Travel Finland -merkki.

Standardit ja sertifikaatit ovat hyvä valinta, kun yritys haluaa työkalun jatkuvaan ja johdonmukaiseen kehittymiseen. Vaikka tarve yrityksen toiminnan sertifiointiin syntyisi asiakkaiden, toimialan tai lainsäädännön vaatimuksesta, on sertifiointi ennen kaikkea oman toiminnan kehittämisen työkalu.

Mikä on standardi?

Standardi on yhteisesti sovittu ohje toiminnalle ja tuotteille. Se on myös yhdessä sovittu tapa määritellä ja arvioida toimintaa toistuvasti. Standardeja noudattamalla erilaisten palveluiden ja tuotteiden laatuun voidaan luottaa sekä ne luovat yhteensopivuutta. Standardien käyttäminen tuo yrityksen päämäärät näkyväksi sekä mahdollistaa yritysten keskinäisen liiketoiminnan sujuvuuden.

Standardit voivat olla kansainvälisiä ISO, eurooppalaisia EN tai kansallisia SFS-standardeja. Merkittävin standardoimisorganisaatio on ISO. Merkittävin standardoimisorganisaatio on ISO, joka laatii kansanvälisiä standardeja ja niiden noudattamista vaaditaan yhä useammin.

Esimerkkejä kansainvälisistä standardeista, joista pk-yritysten on hyvä olla tietoisia: 

• ISO 14001:2015 (Environmental management systems–Requirements with guidance for use) 
• ISO 45001:2018 (ISO 45001 –Occupational health and safety management systems-Requirements) 
• ISO 21902:2021 (ISO 21902 –Tourism and related services), huomioi SDG-tavoitteet, joilla merkittävä rooli matkailun tulevaisuudessa 
• ISO 21500:2021 (ISO 21500 -Project, programme and portfolio management) 

Mikä on sertifikaatti?

Sertifikaatti on virallinen merkki standardin asettamien ehtojen ja vaatimusten täyttymisestä. Vaatimukset on useimmiten esitetty standardeissa. Sertifikaatti hankitaan aina ulkopuoliselta auditoijalta. Pelkkä standardin hankkiminen ja käyttäminen ei vielä anna sertifikaattia. Osan sertifikaattien käyttöä valvoo viranomaistaho, osan taustalla voi olla esimerkiksi yhdistys. 

Tutustu esimerkiksi Visit Finlandin Sustainable Travel -ohjelmaan hyväksyttyihin sertifikaatteihin.

9.2 Miksi standardeja ja sertifikaatteja kannattaa hyödyntää?

 Jarmo Ahonen (Turun AMK) ja Päivi Penttilä (Haaga-Helia) 

Matkailu- ja ravintolayrityksille on tarjolla kymmeniä erilaisia standardeja, sertifikaatteja ja merkkejä. Useimmissa yrityksissä on todennäköisesti jo perehdytty ainakin osaan tarjolla oleviin vaihtoehtoihin. Monet matkailu- ja ravintolayritykset hyödyntävät näitä jo ansiokkaasti omassa kehittämistyössään. Suunta on oikea ja siitä kertoo myös hieno määrä yrityksiä, jotka ovat jo saaneet mm. Visit Finlandin Sustainable Travel Finland –merkin tai osallistuvat ohjelmaan.

Yksityiskohtaista tietoa on tarjolla paljon, kun kyse on tietystä standardista tai sertifikaatista. Osalle yrityksistä ajatus hyödyntää standardeja ja sertifikaatteja voi tuntua edelleen vaikealta ja työn aloittaminen haastavalta. Aina yrityksen ei ole helppo ymmärtää vaatimuksia erilaisten standardien ja sertifikaattien takana tai hahmottaa, mikä tarjolla olevista vaihtoehdoista sopisi parhaiten oman yrityksen tarpeisiin. 

Standardeja ja sertifikaatteja ei tulisi nähdä vain ulkoa tulevana vaatimuksena tai yksittäisenä kehittämistekona. Parhaimmillaan ne ovat yrityksen toimintaa jatkuvasti kehittävä, strateginen työkalu. Usein käytetty väite standardeihin ja sertifikaatteihin liittyen on, että “joudumme tekemään, koska standardi tai sertifikaatti tätä vaatii”. Silloin on hyvä muistuttaa itselleen, että standardi ei varsinaisesti vaadi yhtään mitään, vaan yritys tyypillisesti tahtoo noudattaa standardia pärjätäkseen paremmin markkinoilla ja saadakseen kilpailuetua.

Yhä useammin myös asiakkaat edellyttävät laatutoimenpiteitä liittyen yritystoiminnan vastuullisuuteen ja laatuun. Asiakkaille standardit ja sertifikaatit antavat olennaista tietoa ostopäätöksen tueksi. Parhaimmillaan standardit ja sertifikaatit auttavat yrityksiä pysymään mukana alan kehittymisessä. Laatukulttuurilla ja sen johtamisella voi olla suuri merkitys henkilöstön innostukseen ja työmotivaatioon. 

Standardien ja sertifikaattien käyttöä kannattaa ennakoida. Niihin kannattaa perehtyä ja ne kannattaa laittaa alulle oma-aloitteisesti kuin reagoida vasta velvoittavassa vaiheessa. EU-tasolla on tulossa paljon velvoittavaa lainsäädäntöä, joka siirtyy myöhemmin standardeihin. Yhä useammin standardit siirtyvät EU-tasolta kansainvälisiksi.

9.4 Tehtäviä pohdittavaksi

10. Vihreän siirtymän mittaaminen

”Jos et voi mitata jotain, et voi ymmärtää sitä. Jos et ymmärrä sitä, et voi hallita sitä. Jos et voi hallita sitä, et voi parantaa sitä.”
– H. James Harrington

10.1 Näkökulmia vihreän siirtymän mittaamiseen

Annika Karppelin (Turun AMK) & Päivi Penttilä (Haaga-Helia)

Vastuullisuuden ja vihreän siirtymän mittaaminen ja tulosten näkyväksi tekeminen koskettaa ennemmin tai myöhemmin kaikkia MaRa-alalla toimivia yrityksiä. Eturintamassa mittaamista ja laskentaa tekevät yritykset saavuttavat tällä hetkellä vielä kilpailuetua. Lähitulevaisuudessa tullaan mitattavia tavoitteita, tuloksia ja läpinäkyviä laskelmia vaatimaan kuitenkin kaikilta toimialan yrityksiltä.

Yksi paljon esillä oleva, konkreettinen mittaamisen kohde on muun muassa yrityksen tai sen tuotteen hiilijalanjälki. Alan yritysten mittaaminen liittyy tulevaisuudessa entistä useammin myös muun muassa päästöjen vähentämiseen, ilmastovaikutusten hillintään ja luontokadon ehkäisyyn. Toimialan mittareita ja johdonmukaista mittaamista haastaa etenkin jatkuvasti lisääntyvä regulaatio. Se pakottaa ja edellyttää tulevaisuudessa kaikkia MaRa-alan yrityksiä esittämään mitattavaa näyttöä vastuullisuudesta ja panostuksesta vihreään siirtymään. Tämä on yrityksille myös iso mahdollisuus. Mittarit ja mittaaminen tekevät vihreään siirtymään ja vastuullisuuteen liittyvien tavoitteiden asettamisesta ilmeistä. Lisäksi tiedolla johtamisen kulttuuri ja datan monipuolinen hyödyntäminen lisääntyy yrityksissä merkittävästi.

MaRa-alaa koskeva nykyinen ja tuleva regulaatio (mm. CSRD ja ESRS, erilaiset kansalliset ja kansainväliset ilmastotavoitteet) haastavat toimialan mittaamisen tasoa ja toteuttamista. Tavoite on, että kestävä kehitys ohjaa koko tuotantoketjua ja siihen liittyviä organisaatioita strategiatasolla ja huomioidaan kattavasti myös organisaatioiden toimintakulttuurissa. Tätä tulee myös pystyä mittaamaan. Yrityksille asetetut vaatimukset tulevat ohjaamaan yritysten oman toiminnan lisäksi toimintaa myös palveluita ostettaessa ja osana palveluketjuja. Jokaisen organisaation toimintojen ja valintojen vaikutus osana kokonaisuutta sekä osana vastuullisempaa toimintaympäristöä tulee entisestään korostumaan ja sen mittaamista edellytetään.

Tällä hetkellä etenkin suuremmille yrityksille asetetut mittaamisen vaatimukset siirtyvät jo nyt tuotanto- ja palveluketjussa myös ravintoloille, kokoustaloille ja majoitus- ja elämyspalveluita tarjoaville yrityksille osana palveluketjuja. Yritysten paine mitata etenkin kasvihuonekaasupäästöjä ja hiilijalanjälkeen vaikuttavia tekijöitä on jo nyt vahvasti läsnä. Läpinäkyvyys on itsestäänselvyys ja se vaatii selkeää osoitusta vihreämpään suuntaan siirtymisestä ja kokonaisvaltaisesta vastuullisuudesta koko arvoketjussa. Läpinäkyvyys vaatii tuekseen erilaisen mittaamisen kautta saatavia faktoja ja laskelmia. Mittaamisen toimintamallit voivat tuntua monimutkaiselta. Kun mittaamiseen ja tarjolla oleviin laskentamenetelmiin perehtyy, alkaa kokonaisuus kuitenkin hahmottua.

Yrityksissä varmasti pohditaan, mistä laskenta pitää aloittaa ja mitä oikeastaan lasketaan. Terminologiaa löytyy runsaasti ja käsitteitä käytetään alasta riippuen hiukan eri tavoin. Tässä käsikirjassa on nostettu esiin joitakin konkreettisia mittaamiseen liittyviä näkökulmia sekä tarpeellisia toimenpiteitä, joiden avulla yritys pääsee eteenpäin matkalla kohti hiilineutraalimpaa tulevaisuutta. On myös hyvä huomata, että paljon esillä olevat standardit, sertifikaatit sekä ohjeistukset tarjoavat raameja mittaamiseen sekä malleja laskennan perusperiaatteisiin.

Elinkaariajattelua sovellettaessa huomioidaan kaikki päästöt syntyperästä jalostukseen, valmistuksesta kuljetukseen ja jakeluun, tuotteen käytöstä uusiokäyttöön ja ylläpitoon sekä lopulta kierrätykseen ja pois heittämiseen. Pohtiessaan tuotteitaan ja tarjottua palvelua, MaRa-alan yritys ottaa helposti mukaan mittaukseen elementtejä, jotka mittaavat jo osia elinkaaresta, osia oman toiminnan ulkopuolelta. Matkailun hiilijalanjäljenlaskenta on osa suurta kokonaisuutta ja on siksi vaikeammin rajattavissa kuin tuotteiden tai organisaatioiden laskenta. On helpompaa ja tarkoituksenmukaista aloittaa selkeästi oman tuotteen tai tuotetun palvelun hiilijalanjäljen laskennasta, niiltä osin, kun tuotteeseen tai palveluun kykenee vaikuttamaan. Majoitus- tai matkailuyritys ei voi vaikuttaa siihen, miten asiakas saapuu yritykseen, mutta voi vaikuttaa siihen, mitkä ovat oman palvelutuotteen komponentit tai mistä sähköä ostetaan.

Elinkaariarviointi on laajempi ja monimutkaisempi laskentamalli. Elinkaariarviointi on multikriteerianalyysi, joka arvioi monia ympäristövaikutuksia tuotteen tai palvelun elinkaaren eri vaiheissa, kun taas hiilijalanjälki arvioi vain yhtä ympäristövaikutusta eli kasvihuonekaasujen aiheuttamaa ilmastonmuutosta. Elinkaarianalyysin monimutkaisuudesta rakennukset ovat hyvä esimerkki.

Rakennusten lämmitys ja jäähdytys vaikuttaa suuresti hiilijalanjälkeen. Aiemmissa tutkimuksissa on ymmärretty, että suuri osa rakennusten ilmanvaihtoon, lämmitykseen, jäähdytykseen ja valaistukseen kuluvasta energiasta riippuu rakennusten suunnittelusta. Samaan aikaan on myös ymmärretty, että tiheästi rakennettu kaupunkiympäristö luo mikroilmaston, joka vaikuttaa kokonaisuuden energiatasapainoon. Suunnittelulla ja arkkitehtuurisilla valinnoilla voidaan helpottaa kokonaisuuden hallintaa.

Laskentaa kohti nettonolla-tavoitetta voidaan lähestyä monin eri tavoin, yhtä ainoaa tapaa ei ole. Nettonolla-tavoitteeseen pyrkiminen kannattaa, sillä tavoitetta tukevat vihreät sijoittajayhteisöt, kansalliset ja kansainväliset yhteisöt, hallitukset ja asiakkaat. Nettonolla-tavoite edellyttää hiilijalanjälkeä synnyttävien toimien vastatoimia – hiilinieluja, kompensaatiota. Nettonolla on tosin tässä vaiheessa vielä varsin käsitteellinen konsepti ja muotoutuu tutkimuksen edistyessä. Tulevaisuudessa laskelmat tulevat tarkentumaan, kun tutkittu tieto lisääntyy ja vertailtavuus helpottuu. Kaikesta huolimatta, pohjatyön tekeminen mittaamisen aloittamiseksi tulee aloittaa jo nyt.

10.2 Mittaamisen perusta

Annika Karppelin (Turun AMK)

Vihreän siirtymän laskennan osa-alueisiin kuuluvat muun muassa energian käyttö, laitteiden suorituskyky ja tehokkuus, taloudellinen kestävyys sekä ympäristökuorman vähentäminen. Tavoitteena on vähentää laskennalliset, hiilijalanjälkenä mitattavat päästöt minimiin. 

Energian kulutusta ja laitteiden tehokkuutta voidaan mitata useallakin tavalla ja markkinoilta löytyy mittareita ja apua laskelmiin. Laitekantaa on hyvä vaihtaa uudempaan ja vähäenergisempään energiakulujen sekä päästöjen pienentämiseksi. Toimintatavoilla voidaan tehostaa energian käyttöä pitämällä laitteet puhtaina, optimoimalla käyttöä ja välttämällä kylmätilojen turhaa ovien availua. Selkeää ja monelle täysin tuttua. Tulevaisuus haastaa uusiin, vielä tuntemattomiin keinoihin olla vastuullisempi.

Lähdettäessä pohtimaan hiilijalanjäljen laskennan suorittamista, tulee määrittää tavoitteet ja tehdä rajaus siitä, mitkä kaikki päästöt sisällytetään laskentaan. On hyvä pohtia, halutaanko huomioida vain sellaiset asiat, joihin yritys voi vaikuttaa vai halutaanko kattavampi hiilijalanjälki, jota voidaan hyödyntää viestinnässä ja pohdittaessa hiilijalanjäljen kompensointia – kohti nettonollaa. Päätettävä on myös, mistä alkaen ja mihin asti tuotettujen palveluiden tai tuotteiden elinkaaren päästöt huomioidaan. Pohdinta yksinkertaistettuna; huomioidaanko porkkanoita viljelleen maatilan viljelyyn liittyvät päästöt vai porkkanoiden hankinta tukusta. Ratkaisevaa on myös, millaista dataa yrityksellä ylipäätään on saatavilla sekä, miten tiedon saatavuus ja luotettavuus vaikuttaa laskentaan. Keskeinen työvaihe on tarvittavien lähtötietojen kerääminen. 

Yritysten hiilijalanjälkilaskenta on aina yrityskohtaista. Yksittäisille toimialoille on kuitenkin luotu laskentamalleja, jotka huomioivat keskeiset päästölähteet. Malleja on yksinkertaistettu laskennan helpottamiseksi. Standardit, kuten GHGP (Green House Gas -protokolla), antavat yrityksille keinoja tunnistaa toimintansa, tuotteidensa ja palvelujensa välilliset ja välittömät ympäristövaikutukset kuten erilaiset päästöt, jätteet sekä energian ja luonnonvarojen kulutuksen. GHG-protokolla, eli hiilijalanjäljen laskenta- ja raportointistandardi, on ensisijainen, noudatettava laskentakehys. GHG-protokolla muodostaa globaalisti vakiintuneen mallin yksityisen ja julkisen sektorin toiminnoista, arvoketjuista, sekä hillinnästä aiheutuvien kasvihuonekaasujen mittaamiseen ja hallitsemiseen. 

Aloitettaessa aiheutetun hiilijalanjäljen suuruuden arviointia, yksi ensimmäisistä vaiheista on varmistaa, että yrityksen prosessit ovat arvioitavissa laskentamenetelmien ja raportointikehysten vaatimalla tavalla. 

GHG-protokolla jakaa laskettavat päästöt kolmeen kategoriaan: 

Laskelmat tulee aloittaa muodostamalla laskelmille lähtötaso baseline, laskentaperuste tai -pohja, johon muutoksia verrataan. Suorilla päästöillä tarkoitetaan päästöjä, jotka syntyvät yrityksen omasta toiminnasta. Näitä ovat mm. kiinteistön öljylämmityksen tai yrityksen ajoneuvojen ja työkoneiden hiilidioksidipäästöt. Suoria päästöjä on suhteellisen helppo laskea. Ajoneuvojen kulutus selviää vuosi- ja kuukausitasolla, samoin lämmitykseen tarvittavan öljyn määrä. Siirtymällä käyttämään uusiutuvaa lämmitysöljyä putoaa öljylämmityksen hiilijalanjälki öljyn osalta nollaan. 

Epäsuorilla päästöillä taas tarkoitetaan päästöjä, jotka eivät synny suoraan yrityksen toiminnasta, mutta ovat kuitenkin seurausta siitä. Tällaisia epäsuoria päästöjä ovat esimerkiksi yrityksen omaan käyttöön ostaman sähkö- ja lämpöenergian päästöt sekä hankinnoissa, ostopalveluissa ja kuljetuksissa syntyvät päästöt. Ostoenergian epäsuorat päästöt mm. sähkön kulutus helppo laskea, jos kiinteistöstä on olemassa kulutuslukuja käyttökohteittain. Hankalampaa on, jos kiinteistön sähkönkulutus on yksi suuri luku, jota ei voi jakaa käyttökohteittain pienempiin tarkastelukohtiin. Käyttökohteittain tapahtuva arviointi helpottaa tavoitteellista kulutuksen vähentämistä. Mitä tarkempaa tietoa kulutuksesta kyetään keräämään, sitä helpompi on muodostaa laskentapohja, johon perustuen kulutusta tullaan vähentämään.

Majoituskohteissa asiakaskohtaisen kulutuksen arviointi tai huonekohtainen kulutus on arvokasta dataa, mutta sen puuttuminen ei estä laskentapohjan muodostamista. Raportoitavia säästöjä saadaan aikaiseksi lämpötilaa alentamalla, lämmön talteenottoa lisäämällä ja optimoimalla huoneen ilmastointia myös kesäkuumalla. Vanhoissa rakennuksissa täytyy turvautua arvioihin, sillä tarkkaa tietoa kulutuksesta ei ole halutulla tarkkuudella saatavilla. Uusissa kiinteistöissä kestävän kehityksen vaatimuksia on huomioitu jo rakennusvaiheessa. 

Ravintolan keittiön osalta arviota voidaan tehdä mittaamalla yksittäisten laitteiden kulutusta tai katsomalla laitteen arvokilvestä laitteen energian tarve (kWh) ja arvioimalla laitteen päällä oloaika halutulle arviointiajankohdalle. Tekemällä sähkösopimuksen uusiutuvien energialähteiden tuottamasta sähköstä, vähenee sähköntuotannon hiilijalanjälki. Kulutusdataa keräämällä ja toimintatapoja tarkastelemalla voidaan löytää yllättäviäkin säästökohteita. Göteborgissa suuren sairaalan keittiössä asetettiin sähkölaitteisiin ajastimia, joiden avulla laitteet olivat oikeaan aikaan päällä ja sammuivat, kun laitteita ei tarvittu. Aikaisemmin keittiön aamuvuoro laittoi laitteet päälle jo töihin tullessaan – “ettei vaan unohdu”. Tuotantoprosessin laatu pysyi ennallaan, mutta sähkön kulutukseen saatiin suuret säästöt. 

Epäsuorat päästöt, kohdassa 3, jaetaan yrityksen tuotantopanosten toimittajaketjun alkupäähän (upstream) ja yrityksen toimintojen suoritteiden tuottamiseen ja jakeluun liittyviin toimintoihin ja toimintojen loppupäähän (downstream). Tätä on havainnollistettu kuvassa 1. 

Esimerkki tavoitellusta kuvasta: 

Kuva 1. GHG -protokollan mukaiset raportoitavat yrityskohtaiset päästölähteet.

Kohtaan 3 kuuluvien epäsuorien päästöjen laskenta yrityksen arvoketjussa vaatii yritykseltä laajempaa pohdintaa ja asiaan paneutumista. Kohdan 3, epäsuorat päästöt on jaettu 15 alakategoriaan, joista yritys valitsee toimintansa kannalta merkityksellisiä toimintoja. Kohtaan 3 kuuluvat polttoaineisiin ja energiaan liittyvistä, ostetuista tai kulutetuista tuotteista tai palveluista aiheutuvat päästöt, jotka eivät kuulu kohtiin 1 ja 2. Tuotantopanosten toimittajaketjuun kuuluvat muun muassa ostetut tuotteet ja palvelut, polttoaineen tuotanto ja energian siirtohäviöt, jätteet, työntekijöiden työmatkat, itselle vuokrattu omaisuus (kiinteistöt ja muu kalusto) ja liikematkailu. Tuotantoketjun loppupäätä ovat mm. Valmiiden tuotteiden kuljetus ja jakelu muilla kuin omalla kalustolla, myytyjen tuotteiden käytöstä poisto. 

Kuva 2. Laskentaan kuuluvien scope 3 -luokkien määrittäminen. (Persefoni 2023) 

Yrityksen on tärkeä ymmärtää, mitkä luokat ovat merkityksellisiä yrityksen toiminnalle sillä se on olennaista tarkkojen hiilijalanjälkilaskelmien ja päästövähennysten kannalta. Kohdan 3 -päästöjä pidetään yleensä vaikeimpina hallita, koska se edellyttää laajaa tiedonkeruuprosessia ja yhteydenpitoa toimittajiin ja asiakkaisiin koko arvoketjussa. Toisinaan ylä- ja alavirran määrittelyt ovat hankalia. Kuljetus ja jakelu ovat tästä hyvä esimerkki. Sen selvittämiseksi, onko kyseessä yritykseen suuntautuvasta, alkupään toimittajaketjusta vai loppupään arvoketjusta, kysy mielessäsi kysymys: Maksoivatko yritykseni tai työntekijäni tavarasta tai palvelusta, vai maksoivatko asiakkaani tai kuluttajat tavarasta tai palvelusta? Yrityksen tai yrityksen työntekijöiden maksamat tavarat ja palvelut kuuluvat ylävirtaan (upstream) ja asiakkaan maksamat muodostavat alavirtaan (downstream) kuuluvia tekijöitä.

Alakohtaisia standardeja ja mittaustapoja on tuotettu eri hankkeissa ja eri organisaatioiden toimesta. Aikaa ja vaivaa säästääkseen, kannattaa tutustua jo tehtyihin mallinnuksiin ja alan käytäntöihin. 

10.3 Käytännön laskenta

Annika Karppelin (Turun AMK)

Organisaatio- ja toimintarajojen luomisen automatisoimiseksi voidaan käyttää hiililaskentaohjelmistoa, jolla voidaan nopeasti määritellä organisaation ja toiminnan rajat ja laskea päästöt niiden puitteissa. Ohjelmiston avulla yritys voi helposti jakaa nämä tiedot sääntelyviranomaisille, sidosryhmille ja sijoittajille asianmukaisissa muodoissa.Konsultteja ja ohjelmia on tarjolla melko runsaasti, osin eri tarkoituksiin.

Hiilijalanjäljen laskeminen saattaa, hyvin tehtynä, paljastaa turhia menoeriä ja tehostaa tuotannon prosesseja. Seurauksena yrityksen toiminta tehostuu ja sekä kustannukset että hiilijalanjälki pienenevät. MaRa-alalla hiilijalanjäljen laskenta asettaa haasteita, joita selkeillä, hyödykkeitä tuottavilla aloilla ei ole. Matkat, majoitus, aktiviteetit ja ravitsemispalvelut ovat asiakaskohtaisia muuttuvia elementtejä ja tarkkaa tietoa kaikista matkailijan tavoista toimia ei välttämättä ole edes saatavilla. Tarkkojen arvioiden puuttuessa tulee hyödyntää yleisesti hyväksyttyjä laskelmia.

Majoituksen hiilijalanjälkeen vaikuttaa suuresti majoitusyrityksen energiankulutus. Suurin osa päästöistä muodostuu sähkön kulutuksesta. Vaihtamalla ekosähköön tai asentamalla aurinkopaneelit voi yritys säästää sähkönkulutuksessa ja samalla hiilijalanjälki pienenee. Hotellin osalta voidaan pohtia, lasketaanko vierailijan yöpyminen yhdeltä yöltä ja siitä syntyneet päästöt vai onko yleisin yöpyminen pidempi. Pidemmän yöpymisen hiilijalanjälki on yötä ja asiakasta kohti laskettuna matalampi. Realistisemman arvion saa, kun tarkastelee yrityksen asiakaskasryhmiä ja eri ryhmien osuuksia tarkastelujakson aikana ja laskee keskiarvoja. Laskennallinen keskiarvo ei välttämättä ole kuvaavin laskentaa tehtäessä. On hyvä tutustua myös muihin tilastollisiin keskilukuihin mediaaniin ja moodiin. Moodi on useimmiten esiintyvä arvo ja mediaani on arvojen keskimmäinen arvo. Alkuun, laskentapohjaa muodostettaessa, voi hyvin käyttää laskennallista keskiarvoa. Tarkennuksia kannattaa tehdä, kun haluaa osoittaa hiilijalanjäljen pienentyneen. 

Ruuan ilmastovaikutus on suuri. Matkailijoilla on tapana kuluttaa enemmän ruokaa matkalla kuin kotona ja matkalla saatetaan nauttia sellaista aterioita, joilla on suurempi ympäristökuormitus. Kotona syötävistä aterioista tehtyjä laskelmia ei tämän vuoksi ole hyvä käyttää matkailijoita koskevissa laskelmissa. Kiinnittämällä huomiota ruokaa ja ruuan valmistusta koskeviin valintoihin, voidaan hiilijalanjälkeen vaikuttaa merkittävästi. Suuri osa ruoan ympäristövaikutuksista tulee valmistuksessa käytettävästä energiasta, jonka kulutusta voidaan minimoida energiatehokkailla laitteilla ja valmistustavan valinnalla. 

Myös itse ruualla on merkitystä. Naudanlihan hiilijalanjälki on 25–50 CO² ekv/kg ja kananlihan hiilijalanjälki on 3–7 CO² ekv/kg. Porsaanlihan hiilijalanjälki on 5–9 CO² ekv/kg, mutta porsas hyödyntää saamansa ravinnon tehokkaammin kuin esimerkiksi kana, jolloin syötetty rehu on tehokkaammin ihmisen ravintona. Riistalihan hiilijalanjälki on paljon pienempi, sillä riistaa ei ruokita tuotantorehulla eikä se laidunna. Suurin yksittäinen vaikutus hiilijalanjäljen pienentämiseksi on siirtyminen kasvisruokatarjontaan. Kasvisten välilläkin on eroja. Mitä prosessoidumpaa ja pakatumpaa raaka-aine on, sitä suurempi on tuotteen hiilijalanjälki. Raaka-aine- ja valmistuskustannuksia ei myöskään sovi unohtaa. Valmistusprosessia, energiatehokkuutta ja mahdollisen hävikin määrää tulee punnita osana kokonaisuutta. Tarjoiluhävikki muodostaa ravintolan ruokahävikistä suurimman osan. Vaihtamalla tarjoiluastiat pienempiin noutopöytä näyttää runsaalta, mutta tarjolla on vähemmän ruokaa ja siten hävikin määrä vähenee.

Suurkeittiöille on tarjolla ohjelmia, jotka huomioivat myös raaka-aineiden hiilijalanjäljen. Ohjelmisto auttaa tekemään vähähiilisempiä valintoja olemassa oleva dataa hyödyntäen. Toimivassa ohjelmassa käytettyjen kertoimien kuvaamat ilmastovaikutukset aiheutuvat uusiutumattomien energialähteiden kulutuksesta ruoka-aineiden arvoketjun eri vaiheissa, erityisesti alkutuotannossa. Reseptiikkaa voi kokeilla eri raaka-aineilla ja vertailla vaihtoehtojen hiilijalanjälkeä. Absoluuttisten lukujen sijaan kehotetaankin vertaamaan vaihtoehtoja toisiinsa, mikä helpottaa ilmastonäkökulman huomioimista muiden arvojen ohella. Tällä hetkellä data on vielä tuoteryhmätasolla, mutta antaa jo vertailukelpoista tietoa.

Tulevaisuuden haaste onkin kerätä lisää tarkempaa dataa, toimia tehokkaammin hyödyntämällä kerättyä dataa pienentäen samalla ilmasto- ja ympäristövaikutuksia. Tällä hetkellä mitataan vielä yksittäisten toimintojen, tuotteiden ja palveluiden hiilijalanjälkeä. Lähitulevaisuudessa tavoite mitata päästöjä ja tuotettujen tuotteiden ja palveluiden kuormaa elinympäristöllemme tulee perustumaan kokonaisvaikutuksen arviointiin, ekologiseen elinkaareen. Yksittäiset toiminnot voivat olla kokonaisuutta tarkasteltaessa ristiriitaisia ja elinympäristömme tulevaisuus huomioitaessa yksittäisiä toimintoja tulee tarkastella osana suurempaa kokonaisuutta; osana ihmisten hyvinvointia, elämänlaatua ja terveyttä. 

Kauempana tulevaisuudessa mittaukset ovat yhä monimutkaisempia. Ilmastoa lämmittävien hiilipäästöjen lisäksi tullaan mittaamaan häviäviä ja luonnonkierrosta katoavia luonnonvaroja, puhtaan tai puhdistetun veden kulutusta ja kierrosta poistuvan jätteen synnyttämiä kustannuksia. 

Lähitulevaisuus asettaa pohtimaan, pitääkö mittaamisen olla jokaisen yrityksen tehtävä. Mittaus- ja laskentakokonaisuudesta olisi hyvä saada ketterä ja kaikkia hyödyntävä. Lisäarvoa syntyy, kun yksittäisissä yrityksissä kerättyä dataa jaetaan ja jalostetaan. Datan arvo alkaa hahmottumaan käytännön esimerkkien kautta ja käytäntöjä jaettaessa. Datan hyödyttäessä myös kumppaneita, yhteiskuntaa ja asiakkaita tulee datasta entistä selkeämmin osa yrityksen vastuullista toimintaa. Tiedolla johtaminen tulee helpottumaan, kun digitaalisuutta hyödynnytetään kootusti ja monipuolisesti, kaikkia hyödyntäen. Tavoite on luoda verkostossa tietoa, hyödyntämällä lisäarvoa kaikkien osapuolten eduksi. Tuloksena ovat mm. oikea-aikaiset, halutut palvelut. Tiedon jakaminen vaatii osapuolten välistä luottamusta, pelisääntöjen sopimista ja jakamisen mahdollistavien ekosysteeminen luomisen. 

Datataloudessa pohditaankin, miten muutoksen tarjoamat mahdollisuudet pystyttäisiin hyödyntämään liiketoiminnan kehittämisessä ja kilpailukyvyn kasvattamisessa. Ehkä vielä pelätään tiedonjakamisesta koituvia menetyksiä, kun kerättyä tietoa annetaan muiden käyttöön. Suurimmasta osasta pk-yrityksiä puuttuu datanhallintastrategia. Yrityksen datastrategia on välttämätön kehitettäessä datan jakamisen ekosysteemiä. 

10.4 Tehtäviä pohdittavaksi

Tutustu hiilineutraaliusväittämiin sekä kompensaatiokäytänteisiin lataamalla VM ja MMM Opas vapaaehtoisten hiilimarkkinoiden hyviin käytäntöihin: Vapaaehtoisten ilmastotekojen edistäminen ilmastoyksiköillä.

11. Tarinallistaminen

11.1 Tarinoiden tarve

Janne Granfors (Turun AMK)

Olipa kerran… tarina

Meillä ihmisillä on erikoiset aivot. Samoin kuin näemme kasvoja eri puolilla maisemaa, kuten esimerkiksi puun rungoissa, pilvissä ja jopa paahtoleivissä, muodostamme tarinoita lähes joka asiasta. Rakastamme tarinoita! Meillä on sisäsyntyinen tarve nähdä kertomuksia sielläkin, missä niitä ei alun perin ole. Haluamme ymmärtää maailmaa ja haluamme vahvistuksen näkemyksillemme ja asioiden yhteyksille. Näin on ollut jo vuosisatoja ja sille on eksistentiaaliset syynsä. Psykologinen vahvistusharha ohjaa tekemisiämme ja mielipiteitämme myös nykyajan tietoyhteiskunnassa yllättävänkin vahvasti. 

Tarinoita on kerrottu ainakin 100 000 vuotta. Olemme koukussa tarinoihin ja kuulemme niitä koko elämämme ajan, kymmeniä joka päivä. Meidät nukutetaan lapsina kertomalla satuja, katsomme elokuvia, luemme kirjoja, kuuntelemme lauluja, ihailemme taidetta, ja vanhemmalla iällä muistelemme menneitä tapahtumia ikimuistoisina tarinoina. Päivän ensimmäiseen tarinaan voit törmätä, kun heräät keskellä yötä ja muistat juuri nähneestäsi unesta osan. Tai aamupalapöydässä luet lehdestä uutisen kaupungilla harhailevasta hirvestä.

Tarinat voivat auttaa ihmisiä ymmärtämään abstrakteja käsitteitä, tekemään päätöksiä, muistamaan tärkeitä asioita ja sitoutumaan toimintaan. Tarinoiden avulla voidaan myös luoda yhteys kuulijan tai lukijan kanssa, sillä tarinat voivat herättää tunteita ja jakaa kokemuksia. Siksi niitä kannattaa käyttää hyödyksi myös MaRa-alalla. Kukapa meistä jo varttuneimmista ei muistaisi esimerkiksi Kilroy Travelsin TV-mainosta, jossa slogan kuului: ”Go before it’s too late”. Kenties olemme jopa tehneet ostopäätöksen perustuen pelkkään tarinaan, ilman faktatietoa.

Tarinallistaminen

Emme pelkästään halua kuulla ja nähdä tarinoita, vaan nautimme myös niiden kertomisesta. Kerromme päivittäin sekä itsestämme että muista lukemattomia tarinoita esimerkiksi vain vastaamalla yleiseen kysymykseen ”Mitä kuuluu?”. Työpäivän aikana kerromme tarinoita (sekä faktoihin että mielipiteisiin perustuvia) kerta toisensa jälkeen, ja jatkamme tätä inhimillistä puuhaa vapaa-ajallamme perheen ja ystävien kanssa. 

Sitä käytetään laajalti eri aloilla ja eri prosesseissa, kuten markkinoinnissa, mainonnassa, myynnissä, johtamisessa ja koulutuksessa. Tarinallistaminen voi olla monimuotoista, ja se voi sisältää esimerkiksi henkilökohtaisia tarinoita, legendoja, myyttejä tai satuja. 

Toiset tarinoista jäävät taustakohinaksi ja haihtuvat kuulijan päästä yhtä nopeasti kuin sinne tiensä löysivätkin, toiset tarinat taas saavat ihmiset innostumaan ja toimimaan – ja jakamaan tarinaa eteenpäin antamalla sille elinvoimaa ja energiaa aina ”viraaleihin” ilmiöihin asti. Seuraavaksi pohdimmekin, miten hyvän ja vaikuttavan tarinan tunnistaa ja miten niitä voi valjastaa bisneksen tekemiseen.

11.2 Tarinankerronnan hyödyntäminen MaRa-bisneksessä

Janne Granfors (Turun AMK)

Miksi tarinointi on tärkeää liiketoiminnassa? 

Hyvä tarina voittaa aina tosiasiat! Hieman provosoivasti sanottu, mutta tarkemmin ajateltuna pitää paikkansa. Ihmisen sisäsyntyinen ”tarinahakuisuus” on niin voimakas, että me hakeudumme tarinoiden äärelle ja herkistymme kuuntelemaan niitä numeroiden ja graafien sijaan. Kumpaa verkkosivua silmäilet mieluummin, pelkkiä faktoja sisältävää tuote- tai palveluesittelyä vai tarinan sisältävää, tunnelatautunutta kertomusta tuotteen tai palvelun käytöstä ja siihen liittyvistä ratkaisuista? Asiakkaitasi saattaa kiinnostaa enemmän se, miten juuri sinun tuotteesi ostamalla hän voi tehdä maailmasta konkreettisesti paremman olemalla osa vihreän siirtymäsi tarinaa (ja kertoo ystävilleenkin tästä). Ja mikä parasta, hyvä asiakastarina vauhdittaa myyntiä. 

Tylsänkin asian saa mielenkiintoiseksi käärimällä sen tarinan lahjakääreeseen. Jäätelötötterön sijasta voit myydä ikimuistoisen kokemuksen tarinallistamalla asiakasyhteyspisteeseen liittyvän tapahtuman ja antamalla tuotteelle tai palvelulle ripauksen persoonallisuutta, väriä, historiaa ja muita ulottuvuuksia. Mielikuvat ja kokemus tuovat syvyyttä brändiisi. Markkinointi ja brändinrakennus ovat kilpailua (potentiaalisen) asiakkaan huomion ensimmäisistä sekunneista. Ei siis ole yhdentekevää, miten brändisi esittelet. Tärkeää on kuitenkin muistaa, että todelliset ja rehelliset tarinat voittavat.

Tarinallistaminen ja digitalisaatio

Tarinat voivat auttaa yrityksiä ja organisaatioita luomaan henkilökohtaisempaa ja inhimillisempää brändiä, joka on tärkeää digitaalisessa maailmassa, jossa yritykset voivat tuntua etäisiltä ja kasvottomilta. Tarinoilla voidaan myös opettaa ja kouluttaa ihmisiä monimutkaisista aiheista ja teemoista digitaalisessa muodossa, joka on helppo jakaa ja kuluttaa. Digitaaliset tarinat voivat olla esimerkiksi animaatioita, interaktiivisia tarinoita tai videoklippejä, jotka antavat koulutettavalle mahdollisuuden oppia uutta omassa tahdissaan. 

Digitaaliset kanavat ja menetelmät, kuten some, mobiilisovellukset, uutiskirjeet ja blogit, on hyvä hyödyntää täysimääräisesti tarinoiden jalkauttamiseen. Digi on tässäkin kiva kaveri: erinomaisen nopea, edullinen ja kohderyhmät tehokkaasti tavoittava yrittäjän ystävä. Digitaalisen tarinallistamisen avulla MaRa-alan yritykset voivat kerätä tietoja esimerkiksi siitä, mitkä tarinat resonoivat yleisön kanssa ja millaiset tarinat saavat eniten huomiota. Tämä tieto voi auttaa kehittämään parempia markkinointi- ja viestintästrategioita ja luomaan kohdennetumpaa sisältöä yleisöille.

Yhteenvetona voidaan todeta, että digitaalinen tarinankerronta voi auttaa MaRa-toimijoita luomaan vahvemman yhteyden yleisöön ja asiakkaisiin, jakamaan tietoa monimutkaisista aiheista, keräämään tietoa yleisöstä/asiakkaista ja parantamaan markkinointi- ja viestintästrategioita.

Tarinallistaminen ja vihreä siirtymä

Tarinallistaminen voi auttaa viestimään vihreästä siirtymästä ja sen tavoitteista sekä herättämään  ihmisten kiinnostusta ja innostusta toimimaan sen puolesta. Vihreä siirtymä voi olla vaikeasti lähestyttävä aihe ja turhankin abstrakti asiana. Tarina auttaa konkretisoinnissa. 

Vihreän siirtymän tarinallistaminen voi esimerkiksi sisältää henkilökohtaisia kokemuksia siitä, miten ilmastonmuutos on vaikuttanut ihmisten elämään ja miten kestävämmät ratkaisut voisivat auttaa vähentämään sen haitallisia vaikutuksia. Tarinat voivat myös kuvata yrityksiä ja yhteisöjä, jotka ovat jo ottaneet käyttöön kestävämpiä ratkaisuja ja oppineet hyödyntämään niiden positiivisia vaikutuksia. Yksinkertaisina esimerkkeinä mainittakoon festivaalijärjestäjän siirtyminen kertakäyttöjuoma-astioista uudelleenkäytettäviin mukeihin tai ravintolan henkilöstön pukeminen muovijätteestä valmistettuihin brändipaitoihin. Tarinallistamisen kautta voidaan ihmisiä auttaa ymmärtämään, miten heidän omat valintansa vaikuttavat ympäristöön ja miten he voivat osallistua vihreän siirtymän edistämiseen. Tarinat voivat myös auttaa luomaan positiivista ja innostavaa kuvaa vihreästä siirtymästä, mikä voi auttaa saamaan ihmisiä mukaan sen edistämiseen. Tämä pätee niin asiakaskuntaan kuin henkilöstöönkin. 

Mistä löydän tarinan ja miten se kerrotaan?

Tarinoita ei keksitä tyhjästä johtoryhmän palaverissa, vaan niitä leijailee joka puolella odottamassa ottajaansa. Yrityksellä voi olla ydintarina, joka voi kietoutua esimerkiksi yrittäjän elämäntapahtumiin tai kertoa kasvun pienestä pajasta merkittäväksi alan markkinajohtajaksi. Yritystarinassa arvot ovat keskiössä. Henkilöstön keskuudesta voidaan löytää timanttisia tarinoita, samoin asiakkaiden kokemuksista. Suositusvideot ovat suosiossa juuri tämän takia. Niissä asiakas kertoo potentiaalisille ostajille yrityksestäsi tai sen tuotteista/palveluista kokeneensa hyödyn ja ostajakandidaattien on helppo samaistua. Myös tuote tai palvelu voidaan tarinallistaa mielenkiintoiseksi entiteetiksi. Usein tarina ja brändi kulkevat tiukasti käsi kädessä ja koko yritys voi identifioitua erittäin vahvasti tarinan ympärille. 

Se, miten tarina kerrotaan ja mitä asioita siinä korostetaan tai mitä toisaalta jätetään kertomatta, on hyvin tärkeää. Tästä voisi nostaa esimerkiksi Myssyfarmin, joka on suomalainen ”maalaisdesign”-yritys Pöytyältä, Varsinais-Suomesta. Myssyfarmin tärkein tuote on villamyssy, joka on täysin käsintehty, paikallisten lampaiden villasta eläkeläismummojen neuloma yksilöllinen asuste. Myssyjä myydään niin New Yorkissa kuin Tokiossakin, eikä Pariisin muotipiireissäkään myssypäinen edelläkävijä ole vieras näky. Myssyn tarina alkoi Sveitsissä suomalaisen ammattipurjelautailijan käsissä, kun hän opetteli neulomaan itselleen pipoa. Kirjallisuutta-osion linkistä pääset tutustumaan koko Myssyfarmin tarinaan ja sen nyansseihin.

Huomionarvoista on, että koko organisaation on uskottava ydintarinaan. Jos johtoporras ei ”osta” tarinaa tai työntekijät eivät toimi sen mukaisesti, uskottavuus ja tarinan voima katoavat. Ydintarinan ympärille voidaan punoa pienempiä ”minitarinoita” vaikka kertomaan yhden tuotemallin kohdalla henkilöstä, joka ratkaisi haasteensa juuri kyseisen tuotteen avulla soveltaen sitä tilanteessa X.

Hyvä tarina koskettaa ja herättää tunteita. Siinä on kosketuspintaa, johon samaistua. Pysäyttävä tarina näyttää, tuntuu, maistuu, kuulostaa ja tuoksuu joltakin. Käyttämällä elokuvistakin tuttua draaman kaarta tarinallistaminen helpottuu ja tarina saa lisää vaikuttavuutta: päästään vetoamaan lukijan/kuulijan/katsojan tunteisiin. Aristoteles kuvaili tarinan juonta tapahtumien järjestelemiseksi siten, että ne seuraavat toisiaan uskottavasti. Juonessa tuli olla alku, keskikohta ja loppu.

11.3 Esimerkillisiä tarinoita MaRa-aloilta

Janne Granfors (Turun AMK)

11.4 Vinkkejä tarinallistamiseen

Janne Granfors (Turun AMK), Päivi Penttilä (Haaga-Helia)

Tarinoiden eri tasot

Aivan aluksi kannattaa miettiä, minkä tason tarinaa ollaan kertomassa. Onko tarina yrityksen ydintarina: arvoperustainen, historiallinen, yrittäjän tarina tai vaikka tarina muutoksesta, jonka yritys on läpikäynyt (”ruusuista rikkauksiin”, luonnonvarojen tuhlaajasta vastuulliseksi toimijaksi, tms.). Tarina voi kietoutua myös tuotteen tai palvelun ympärille (kuten ResQ Club:n hävikkiruokapalvelu). Joissain tapauksissa henkilötarina on kantava: henkilöstön edustajan taustatarina tai asiakkaan elämänmuutostarina (”Ostin toimijalta X palvelun Y ja sen jälkeen elämäni muuttui pysyvästi.”). Myös yksittäinen asiakaskohtaaminen voi muodostaa käyttökelpoisen tarinan. Mieti yrityksesi kohdalta mielenkiintoisimpia tarinoita näiltä eri tasoilta – saatat löytää hiomattoman timantin!

Story Canvas

Story Canvas on läheistä sukua Business Model Canvasille. Se auttaa hahmottamaan mm. tarinan kokonaisuutta: tarkoitusta, kohdeyleisöä, pääviestejä, tyyliä, tavoitteita ja mittareita. Vastaamalla mallipohjassa oleviin kysymyksiin, saat hyvän näkemyksen yleistilanteesta. Tärkeintä on, että alat pohtimaan näitä asioita järjestelmällisesti matkallasi ydintarinan kerrontaan. Tehtävässä 1 pääset kokeilemaan tätä Digital Storytellers -organisaation muokkaamaa mallia.

Tarkistuslistat

George Diamond (2022) esittelee kirjassaan Storytelling for Business tarkistuslistoja, joista alla yksi kysymysmuotoon aseteltu lista, joka voi nostattaa inspiroivia ajatuksia yrityksesi tarinallistamisprosessissa. Tehtävässä 2 sinut haastetaan pohtimaan Diamond’n listan avulla yrityksenne/brändinne tarinaan vaikuttavia perusasioita. Vastaavia listoja löydät myös muilta tietokirjailijoilta, esim. Mervi Rauhalan ja Tarja Vikströmin (2014) Storytelling työkaluna – vaikuta tarinoilla bisneksessä antaa lisää työkaluja yritystarinoiden veistämiseen.

Moodboard

Yleisesti mm. palvelumuotoilussa käytettävää Moodboardia voi hyödyntää myös tarinallistamisessa. Sen avulla tarinan tyyli, sävy ja linkitys brändiin voidaan visualisoida. Käytä sitä kuvaamaan tarinan henkeä, hahmoja, tyylisuuntaa ja estetiikkaa. Kuvassa 1 on esitetty yritystarinan visualisointi Moodboardin muodossa. Myös tapahtumien suunnittelussakin voidaan tarina saada konkretisoitua vaikka yhteistyökumppaneille Moodboardin avulla. Tästä esimerkkinä kuva 2.

Kuva 1. Moodboard-esimerkki yritystarinan visualisoinnista (Granfors 2019).

Kuva 2. Moodboard-esimerkki tapahtumamuotoilussa (Granfors 2019).

Arkkityypit

Tarinankerronnassa erilaisia arkkityyppejä on käytetty tuhansien vuosien ajan. Arkkityypit ovat yleismaailmallisia teemoja, hahmoja tai myyttien osatekijöitä, joita esiintyy kaikkialla. Tätä universaalia symboliikkaa ihmiset ymmärtävät tiedostamattaan ja osittain sisäsyntyisestikin. Jos mietit, miten voisit yrityksesi tarinan kertoa, nopea (ja samalla edullinen) alku voi olla arkkityyppien hyödyntäminen. Valitse brändillesi sopiva arkkityyppi ja kerro tarinasi sen mukaisesti, toki omalla tavallasi ja soveltaen. 

Esimerkkejä arkkityypeistä Vaalahden (2020) mukaan:

• Sankari: samaistumisen kohde, päähenkilö
• Kumppani: sankari oikea käsi
• Sivuhahmo: enemmän tai vähemmän tärkeä
• Viestintuoja: kutsuu seikkailuun
• Mentori: sankarin auttaja
• Vartija: asettaa sankarille esteitä
• Muodonmuuttaja: huijari, sekoittaa sankarin
• Vastustaja: pahantekijä, seikkailun syy
• Suuri rakkaus: sankarin kohtalo
• Kertoja: kertoo tarinaa, sisäinen ääni
• Narri: keventää tarinaa huumorilla

Elokuvien kymmenen tarinaa

Philip Parker (1999) mainitsee teoksessaan The Art and Science of Screenwriting kymmenen tarinaa, jotka sopivat elokuvien käsikirjoittamiseen. Suurin osa näistä on jo antiikin ajalta tuttuja, ja ne ovat saaneet eri muotoja eri käyttötarkoituksissa. Muunnelmia ja tulkintoja on tuhansia. Olisiko näistä joku hyödyllinen yrityksesi tarinoiden rakentamisen alkutaipaleella?

• ROMANSSI: sankari tarvitsee rakkautta
• TUHKIMO: sankarin tukahdutettu erinomaisuus huomataan
• AKILLES: sankarilla on kuolettava heikkous
• FAUST: sankarilla on velka, joka on maksettava 
• KIRKE: sankari virittää ansan
• ORFEUS: lahja, joka otetaan sankarilta pois
• LANNISTUMATON: sankari, jota ei voida pysäyttää
• SIIRTYMÄRIITTI: sankarin pitää oppia uusi tapa elää
• MUUKALAINEN: sankari saapuu uuteen paikkaan
• TEHTÄVÄ: sankarille annetaan haaste

11.5 Tehtäviä pohdittavaksi

Kuva 3. Story Canvas -mallipohja (Digital Storytellers).

12. Kohti ekologista fiksuutta

V. A. Heikkinen (Haaga-Helia), Annika Karppelin(Turun AMK)

Kotimainen MaRa-ala on muutos- ellei jopa murrosvaiheessa, jota mullistaa sekä nopea tekoälyaalto että ekoaalto. Liiketoimintastrategisesti kyse on automatisaation lisääntymisestä niin, että työn tuottavuus paranee ja päästöt vähenevät palvelu-, logistiikka- ja prosessiratkaisujen tehostuessa. Kaupan alalla puhutaan digitaalisaation ja virtualisoitumisen integroitumisesta fyysisiin palveluihin ja tiloihin (fygitaalisuus). Teollisuudessa taas puhutaan tuotannon 4.0 -versiosta. MaRa-alalla puolestaan puhutaan fiksuista ja älykkäistä ekologisista palveluista, tuotteista ja elämyksistä sekä niiden ekotehokkaasta tuotannosta. 

Tyypillisiä ympäristölähtöisiä, asiakkaille myytäviä palvelukokonaisuuksia ovat kokouspäivät, retket, noutopöydät, catering, mökkivuokrauspaketit ja ohjelmapalvelut, joiden tuotannon päästöjä pyritään laskemaan ja siten vähentämään kuitenkin niin, että myyvyys ja vetovoimaisuus säilyvät. Automatisaatio näkyy selvimmin matkojen, matkakohteiden ja hotellien myynti- ja markkinointialustoilla sekä etenkin ammattikeittiöissä, Vending-automaateissa ja itsepalvelukioskeissa sekä hampurilaisravintoloissa.

Pk-yrityksissä ekologinen fIksuus tarkoittaa johtamisen ja operoinnin tarkkuutta ja huolellisuutta eli laatujohtamisen paluuta tuottojohtamisen rinnalle. Laatu- ja ekopainotteinen liikkeenjohtaminen on järkevää ja kannattavaa yritystaloutta. Se on sekä investoimista että luopumista. Se on harkittua investoimista tuotantokapasiteettiin ja osaamiseen sekä kustannustaakoista, jopa rakkaista tuotteista ja liikepaikoista luopumista. Ravintoloita onkin varsinkin pääkaupunkiseudulla runsaasti myynnissä, kun kannattamattomista yksiköistä luovutaan. Liikkeenjohdollisuus on myös resurssiviisautta, jossa tuotantoympäristön ja asiakasvirtojen muutosta seurataan systemaattisesti. Tehdään jatkuvaa markkina-, kilpailija- ja hintaseurantaa sekä tasapainoillaan muutoksen, toiminnallisen notkeuden ja ydinpalvelujen välillä. Liiketoiminnallinen älykkyys ilmenee myös strategisissa liittoutumissa ja uuteloiden eli innovatiivisten ratkaisujen metsästämisessä. 

Matkailu- ja majoitusyritysten fiksuus näkyy juuri nyt taloudellisuutena, jopa kitsautena, varsinkin kun kilpailu kovenee entisestään. Keskeisille matkailualueille, kuten pääkaupunkiseudulle, nousee alati uusia hotelleja, vaikka esimerkiksi Helsingin matkailussa, erityisesti kokous- ja kongressimatkailussa, ja hotellien tuottoasteissa ei ole vieläkään päästy vuoden 2019 kaltaisiin tunnuslukuihin. Pääsyinä ovat venäläisten matkailun loppuminen, materiaalien ja raaka-aineiden, vuokrien ja palkkojen nousu. Etätyöt ja -kokoukset ovat lisääntyneet. Kiinalaisten matkailu länteen on vasta elpymässä. Lisäksi B2B -kauppa ja etenkin edustaminen ovat vähentyneet asiakasyritysten säästökuurien sekä uusien matkustuskäytäntöjen takia. 

Monen pienen, eteläsuomalaisen matkailu- ja ravintolayrityksen tulevaisuususkoa ravistaa edelleen heikko kassa: yritysten pääomat on syöty pandemian, inflaation ja ulkomaan matkailun kasvun seurauksena. Samanaikaisesti kaikilta MaRa-alan yrityksiltä odotetaan ympäristöinvestointeja, ekotehokkuutta ja kiertotaloudellisia ratkaisuja. On löydettävä balanssi vihreän kasvun ja kulumetsästyksen sekä pakollisten ja tulevien investointien välillä.

Digi+Hiiletön-hanke on halunnut valaa uskoa MaRa-alan tulevaisuuteen. Projektin nimessä yhdistyy kaksi tärkeää strategista ja operationaalista liikkeenjohdollista termiä digitalisoiminen ja hiilineutraali palvelutuotanto. Digitaalisuudessa ja hiilettömyydesssä yhdistyvät sekä tietojohtaminen että taitojen johtaminen. On osattava lukea ja analysoida dataa – olipa se sitten suuria tietovarantoja (lento- ja matkailutilastoja, ennusteita) että realiaikaista tulos- ja nyanssitietoa. Samalla on osattava johtaa yrityksen ja ydinhenkilöstön teknologia- ja ympäristöosaamista.

Parhaimmillaan digitaaliset ratkaisut automatisoivat kohteiden ja yksiköiden keinuvaa budjetointia, markkinointia, myyntiä ja palvelu- ja elämystuotantoa. Digi edistää koko toimialamme vihreän eli 0-päästötalouden hiilijalanjälki- ja investointilaskentaprosesseja sekä pienten yksiköiden energian ja jätteiden mittaamista. Oppivat ohjelmistot tehostavat tieto- ja tavaravirtojen, hintojen ja ostojen analysoimista ja tukevat ennusteiden tekemistä. Tällaisia ohjelmistoja käytetään muun muassa varastoissa sekä hiljaisten ja kiireisten myyntiaikojen ja ravintolan asiakaspaikkojen tasaamisessa. 

Lentoyhtiöissä ja kansainvälisissä hotelliketjuissa tekoäly toimii tällä hetkellä palvelu-, teknologia- ja tietomurroksen avaintekijänä. Ohjelmistot tuottavat ja pureksivat jo nyt talous-, asiakas- ja henkilöstödataa sekä kommunikoivat potentiaalisten ja kanta-asiakkaiden ja -ryhmien kanssa. Keinoäly tulee vielä vahvemmin osaksi kiinteistöhuoltoa ja keittiöohjelmistoja.

Palvelukanavat ovat jo nyt digitalisoituneet voimakkaasti niin, että perinteiset kasvotusten tapahtuvat palvelutilanteet ovat vähentyneet. Automatiikka ja itsepalvelu lisääntyvät kaupunki- ja kauppakeskuksissa sekä niiden ravintolamaailmoissa ja pikaruokaravintoloissa niin, että asiakas voi tänä päivänä tilata ja syödä lähes missä vain, milloin vain. 

Työvoima- ja osaamispulan sekä kallistuvien työvoimakustannusten takia perinteisen, kasvotusten tapahtuvan fyysisen palvelun arvioidaan edelleen vähenevän jopa premium- ja luksuskohteissa. MaRa-alalle on myös tulossa tekoälyavusteisia ja virtuaalisia palveluja asiakas- ja henkilöstökokemuksen rikastamiseksi. Digitalisaation seurauksena teknologiset ratkaisut ja automatiikka tulevat olemaan yritysten palveluliiketoiminnan kasvun perusta. 

Palvelumaailmojen muutospyramidin (kuva 1.) 180 asteen kellahdus osoittaa, miten digitaaliset ratkaisut yleistyvät ja lisääntyvät sekä fyysisen, perinteisten palveluratkaisujen vähenevät jopa perinteisissä pienissä ja keskisuurissa MaRa-yrityksissä.

Kuva 1. Fyysisten palvelujen väheneminen ja digitaalisten ratkaisujen yleistyminen osana palvelustrategioita. 

Hanke on osoittanut, miten päästöjen vähentäminen vaatii juuri teknologista osaamista, teknologioita ja mittaustekniikoita. Varsinkin ne matkakohteet, hotellit ja ravintolat, joilla on jokin ympäristöstandardi, pitää pystyä jatkossa automatisoimaan ja systematisoimaan esimerkiksi veden- ja energianmittauksensa tilivuodelleen niin, että pakolliset mittaukset eivät osu vaadittavan ympäristö- ja laaturaportin loppuvaiheeseen. Samalla säästyy aikaa ja rahaa!

Olemmekin hankkeen aikana oppineet, miten uusia teknologioita voidaan hyödyntää kokous- ja kongressikeskusten, hotellien ja ravintoloiden ekotehokkuuden lisäämisessä ja siten päästöjen vähentämisessä. Digitalisoituminen tehostaa ja monipuolistaa osaltaan ammattikeittiöiden tuotanto- ja tilausjärjestelmiä. Dataohjatut prosessit selkiyttävät ruokapalvelujen reaaliaikaista johtamista, vaikka ruoan jakelukanavia olisi enemmän (myyntiyksiköt, linjastot, catering, ulosmyynti, vending). Digitalisoidussa keittiössä voi jopa laitekanta supistua ja tilantarve vähetä. Huipputehokas ja kompakti tuotantotila voi olla samalla ergonomisempi, kun siinä on sensoriohjattu, laadukas ilmastointi-, lämmitys-, viilennys-, tuuletus-, sisäilma- ja palojärjestelmä. Juokseminen keittiön ja varastojen sekä kuljetukset keittiön ja tukun välillä vähenevät digitalisoitujen osto- ja varasto-ohjelmien avulla. Puhutaankin älykeittiöistä, jossa korostuu korkean suoritus- ja tietotason ruokatuotanto sekä ruoan laatu.

On myös tosiasia, ettei yksittäinen yritys voi vaikuttaa koko ketjun, toimialan ja alueensa päästökuormaan, mutta yritys, sen organisaatiokulttuuri, vihertyvä konsepti ellei jopa vihreä brändi voivat heijastella vihreää siirtymää. Yrityksen ekologiset ratkaisut voivat osaltaan palvella markkinointiviestintää ja ilmentää kohteen asiakkaita hyväilevää ympäristöystävällistä elämäntyyliä.

Vihreä siirtymä teknologian keinoin onkin parasta strategista ja käytännön valmistautumista destinaation tai yrityksen lähitulevaan. Joka tapauksessa EU:n kiristyvä ympäristölainsäädäntö pakottaa kotimaiset pk-yritykset vihreälle tielle – olipa meillä millainen hallitus tahansa.

Digi+Hiiletön-projekti on osoittanut, että yrityksiä sparraava, käytännöllinen työtapa soveltuu levitettäväksi Etelä-Suomen yrityksille ja myöhemmin maakuntiin, Baltiaan ja muualle Skandinaviaan. Hankkeen sisällöt, kuten tämä käsikirja, ovat hyödynnettävissä laajasti monissa pienissä ja keskisuurissa matkailu-, ravintola-, elintarvike- ja ruoka-, elämys-, kokous-, kulttuuri-, liikunta- ja palveluyrityksissä. Matkamme on vasta alkanut!

MaRa-ala tarvitsee myös kipeästi palvelujen, tuotteiden ja kohteiden elinkaarianalyyseja, sillä nyt toimialan palvelu- ja elämystuotanto on hyvin dynaamista, lyhytjännitteistä ja kausiluontaista. Yrityksen pienten ekotekojen rinnalle tarkastelukohteeksi muodostuukin palvelujen, tuotteiden ja prosessien elinkaaren analysoiminen ja mittaaminen. Yrityksen tai konseptin on muututtava tai haettava kasvua niin, että syntyy uusia palveluratkaisuja. Hiottu, uusinnettu konsepti tai jopa innovaatio vakiinnuttaa parhaimmillaan paikkansa markkinoilla tuottaen omistaja-, asiakas- ja henkilöstöarvoa.

Alla oleva kuva kolme esittää ja samalla kiteyttää koko käsillä olevan raportin, miten vihreä siirtymä on itse asiassa järkevää liiketaloutta (siniset, pyörivät nuolet) etenee muutoksesta uuteen, fiksumpaan ja hiotumpaan palveluratkaisuun, vaikka liiketoiminta ja markkinat monimutkaistuvat sekä kilpailu asiakkaista lisääntyy (punainen katkoviiva) kaiken aikaa.

Kuva 3. MaRa-yrityksen, prosessien, toimintojen ja konseptikehityksen elinkaarimalli

Toimialallamme ei uskotakaan pakkotoimiin, vaan kohde- ja yrityskohtaiseen ekologiseen fiksuuteen: yritysverkostoihin, päätoimija-alihankkija-suhteisiin, ympäristöinnovaatioihin ja sujuviin tuotantoprosesseihin, joissa päätöksenteko, automaatio ja käden taidot yhdistyvät. Teknologia (koneet, laitteet ja ohjelmistot) sekä koulutettu liikkeenjohto ja palveluhenkilöstö mutta myös aktiiviset, vastuulliset asiakkaat työskentelevät yhdessä paremman ilmaston ja kestävän tulevaisuuden ja sitä kautta muutoksen eteen.

Tehtävä pohdittavaksi

Jälkisanat

Altti Lagstedt (Haaga-Helia), Jarmo Ahonen (Turun AMK) ja Vesa Heikkinen (Haaga-Helia)

“Se, joka ei halua ajatella, on fanaatikko; joka ei osaa ajatella, on idiootti; joka ei uskalla ajatella, on pelkuri.”
– Francis Bacon

Tässä käsikirjassa olemme läpikäyneet digitalisointia ja vihreää siirtymää eri näkökulmista. Yrityksen digitalisointiin ja vihreään siirtymään liittyy monta tärkeää teemaa, joita on hyvä pohtia ja reagoida jokaisessa yrityksessä. Keskeisimmäksi kuitenkin nousee muutos ja sen hallinta. Muutos, ja varsinkaan vihreä siirtymä, ei tapahdu sormia napsauttamalla eikä ilman sitoutuneita tekijöitä; tarvitaan aikaa, resursseja ja motivaatiota. Yksi tärkeimmistä askeleista onkin tekijöiden motivointi: Miksi teknologioita hyödyntävä vihreä muutos on tärkeä, mikä hyöty muutoksesta on? Sekä digitalisoinnissa, vihreässä siirtymässä ja niiden yhdistämisessä (kaksoissiirtymässä) on paljon hyödyntämätöntä potentiaalia sekä taloudellisesti, mutta myös kestävää tulevaisuutta rakennettaessa. Motivointia ajatellen kummassakin on myös haasteensa, jotka on osattava käydä läpi: työntekijöille digitalisointi tarkoittaa vähintäänkin omien tuttujen tuotantotapojen muutosta, ja pahimmillaan ihmistyön tarpeen vähenemistä. Vihreä siirtymä taas tuntuu helposti hyvin etäiseltä, ja pahimmillaan näyttäytyy viherpesuna, turhanpäiväisenä teatterina, johon ei haluttaisi käyttää energiaa, kun olisi muutakin työtä. Onnistuneimmillaan se on osa laatujärjestelmää ja jopa yrityksen olemassaolon oikeutus. Tärkeää onkin, että tehty liiketoiminnallinen ja palvelutuotannollinen muutos, oli se mitä tahansa, on aidosti kestävä sekä ekologisesti, sosiaalisesti että myös taloudellisesti.

Muutos kohti vihreää siirtymää ja vihreää taloutta vaatii johtamista sekä koko pk-yritykseltä benchmarkkaus-, suunnittelu- ja mittaustyötä, erityisesti hyvissä ajoin tehtyä valmistelua. Muutoksen suunnittelussa pitää olla rohkeutta ja rehellisyyttä, uskallusta ajatella ympäristö- ja teknologiaratkaisuja osana yrityksen tulevaisuutta. On jopa helpompi seurata ympäristölaatustandardeja ja niiden pääprosesseja kuin rakentaa tai päivittää ympäristösuunnitelma itse. Pk-yritykset voivat toki tehdä ja pitää tehdä pieniä ympäristöinnovaatioita ns. ekotekoja itse. Samalla ne edistävät liiketoimintaansa hyödyntämällä esimerkiksi asiakkaitaan tai partnereitaan. 

Lähitulevaisuuden yhteisenä työkaluna voisi toimia ympäristölähtöinen palvelumuotoilusta (EkoService Design), jossa osaksi asiakkaiden palvelu- ja kohtaamispisteitä ja liiketoiminnan arvoketjua sisällytetään hiilijalanjäljen mittauspisteet. 

Kaikki muutos ei ole yritysten omissa käsissä. Yllättävissäkin murrostilanteissa on kuitenkin aina myös potentiaalia. Vihreässä kasvussa ja murrostilanteessa yrityksen menestyminen on mahdollista juuri sen takia, että samaan aikaan suuri osa muista alan toimijoista on voinut joutua suuriin vaikeuksiin, kun ne eivät ole reagoineet esim. ympäristövaatimuksiin. Seuraamalla lainsäädäntöä, taloutta, teknologioiden kehitystä ja yleistä ilmapiiriä voi osa yllättävistä murroksista tulla vähemmän yllätyksenä. Kuten Louis Pasteur kiteytti: ”onni suosii valmistautunutta mieltä”.

Toivommekin, että tämä käsikirja kannustaa kaksoissiirtymään, vihreään palvelumuotoiluun ja etenkin vihreään transmoderniin eli kestävään ja vastuulliseen laatuajatteluun antaen eväitä myös ympäristöinnovaatioiden rakentamiseen ja soveltamiseen.

” Meistä ei tee viisaita menneisyytemme muisteleminen, vaan vastuu tulevaisuudestamme”
– George Bernard Shaw 

Kirjoittajat

Altti Lagstedt toimii yliopettajana Haaga-Helia ammattikorkeakoulussa. Hän on koulutukseltaan filosofian tohtori (tietojärjestelmätieteet) ja diplomi-insinööri. Hänen asiantuntemuksensa liittyy tietojärjestelmien kehittämismenetelmiin, ohjelmistokehitykseen ja liiketoimintaprosessien digitalisointiin, joista hän on kirjoittanut useita akateemisia ja käytännön julkaisuja. Hän on tutkinut digitaalista transformaatiota ja digitalisaatiota eri näkökulmista ja eri toimialoilta keskittyen liike-elämän ja tietojärjestelmien kehittämismenetelmien yhteensovittamiseen. Tällä hetkellä Altti Lagstedt toimii projektipäällikkönä Digihiiletön-projektissa, jossa pääpaino on vihreässä siirtymisessä (kestävä kehitys) sekä liiketoimintaprosessien digitalisaatiossa. Lisäksi hän osallistuu asiantuntijana kolmeen tekoälyprojektiin (AI Forum, AI Driver ja AI TIE), joissa tutkitaan tekoälyn sovelluksia työn kehittämisessä eri yrityksissä. Ennen nykyistä tehtäväänsä hän on toiminut tietojärjestelmäkehittäjänä ja projektipäällikkönä tietotekniikka-alalla.

FT Jarmo J. Ahonen työskentelee digitaalisen liiketoiminnan ja markkinoinnin yliopettajana Turun ammattikorkeakoulussa. Hänen taustansa on matematiikassa, ohjelmistotekniikassa, projektiliiketoiminnassa ja markkinoinnin vaikuttavuuden arvioinnissa. Hänen osaamisensa on ensisijaisesti numeerisissa menetelmissä, mukaan lukien modernit tekoälyratkaisut. Hänen kokemuksensa liittyy vahvimmin laatutyöhön, prosessien kehittämiseen ja projektijohtamiseen. Hänen erityisiin vahvuuksiinsa kuuluvat projektiliiketoiminta ja laatu. Hänen tämänhetkinen kiinnostuksensa kohdistuu mainonnan vaikuttavuuteen ja erilaisten digitalisoinnin mahdollistamien ratkaisuiden vaikutuksesta tuottavuuteen.

Vesa A. Heikkinen toimii yliopettajana Haaga-Helia ammattikorkeakoulussa. Hän on koulutukseltaan kokki, kotitalousopettaja sekä kasvatustieteiden tohtori. Heikkisen yliopettajuuden erikoisteemana ovat matkailu-, ravintola- ja elämysinnovaatiot sekä palvelu- ja elämysmuotoilu. Heikkisen asiantuntemukseen kuuluu matkailu-, ravintola- ja elämyspalvelumaailmojen kehittäminen ja ennakoiminen. Heikkinen myös opettaa ja ohjaa restonomi- ja tradenomi Ylempi AMK -tutkintoaan suorittavia opiskelijoita sekä sparraa palveluyritysten ylintä johtoa. Heikkisen tutkimusteemoja ovat kotimaan palvelumarkkinat, asiakas- ja kulutuskäyttäytyminen sekä palveluinnovaatiot, joista hän on kirjoittanut runsas 200 artikkelia ja toimittanut n. 20 teosta.

Annika Karppelin toimii opetus- ja ohjaustehtävissä lehtorina Turun ammattikorkeakoulussa. Karppelin aloitti ravitsemuspalveluiden lehtorina restonomikoulutuksessa 2005. Opetustyö Turun AMK:ssa on jatkunut eri yksiköissä vaihtelevissa opetus- ja ohjaustehtävissä sekä asiantuntijana eri tutkimusryhmissä. Sydäntä lähellä ovat asiakaspalvelua ja kulttuuritietoutta edistävät opintokokonaisuudet. Korkeakoulututkinnot Karppelin on suorittanut ulkomailla ja alan työkokemus hotelli- ja ravintola-alalta on suurelta osin myös ulkomailta. BBA in Hotel Management koulutus alkoi Sveitsissä 1988 ja päättyi Ranskan kautta Lontoossa 1990, minkä jälkeen työura jatkui Zürichissä ja edelleen Savonlinnassa. Hotellityötä jatkaen Karppelin aloitti opinnot Saksassa, Justus-Liebig yliopistossa opiskellen ruokatuotantotaloutta ja kestävän kehityksen mukaista täysarvoravitsemusta ja valmistui Diplomi oecotrophologin -nimikkeellä (M.Sc.) vuonna 2003.

Janne Granfors toimii päätoimisena tuntiopettajana Turun ammattikorkeakoulun Yrittäjyys ja myynti -osaamisalueella. Hän on koulutukseltaan MBA, pääaineena johtaminen ja palvelumuotoilu. Pitkän tietohallintouran lisäksi Janne on toiminut monialayrittäjänä yli kymmenen vuotta maatalous-, liikuntapalvelu-, henkilöstövuokraus, ohjelmistorobotiikka- ja media-alan yrityksissä. Yritystoiminnan lisäksi hänen osaamisensa ydin on digitaalisen markkinoinnin kenttä konseptoinnista ja tarinallistamisesta aina sisällöntuotantoon asti. Opiskelijoita Janne auttaa mm. palvelumuotoilun, markkinoinnin, digitaalisten markkinointityövälineohjelmistojen sekä videotuotannon työelämälähtöisessä osaamisen kasvattamisessa.

Arto Manninen toimii lehtorina Turun ammattikorkeakoulun Yrittäjyys ja myynti -osaamisalueella. Hän on koulutukseltaan KTM (Åbo Akademi), pääaineena kansainvälinen markkinointi. Työssä yrityspuolen markkinoinnissa (mm. Marli ja R J Reynolds) ja asiantuntijatehtävissä mainostoimistomaailmassa, jossa viihtyi 15 vuotta. Kansainvälistä kokemusta karttui mm. Baltiasta ja Venäjältä, jossa asui ja asiakkaina Fazer Leipomot, Atria, Valio ja Georgia Pacific. Vuonna 2013 Manninen perusti Suomen ensimmäisen, valtakunnallisesti toimivan Bloks Oy jääpalatehtaan, joka toimittaa kuluttajapakattua jäätä marketteihin, ravintoloihin ja tapahtumiin. Mannisen osaamisen ydintä ovat brändäys, myynti, markkinointi, tuotteistaminen ja kaupallistaminen. Lähellä sydäntä ovat tuotekonseptointi, tarinat, yrittäjyys ja markkinointiviestintä. Omaa yritystoimintaa koskevat läheisesti aurinkovoima (100 %), veden säästö, energiatehokkuus, vastuullisuusasiat mm. jätepuolella ja kierrätys (pakkausmateriaali, työntekijöiden asut).

Päivi Penttilä toimii lehtorina Haaga-Helia ammattikorkeakoulussa Digitaaliset palvelut -osaamisalueella. Hän on koulutukseltaan KTM, pääaineena markkinointi ja digitaalinen liiketoiminta, sekä HuK (kielitieteet). Penttilällä on yli 15 vuoden työkokemus erilaisista markkinoinnin asiantuntija- ja johtotehtävistä mm. media-alalla sekä terveysteknologian parissa. Lisäksi Penttilä on toiminut matkailun alueorganisaation (DMO) sekä matkailualan verkostojen johtamis- ja kehittämistehtävissä. Penttilän asiantuntemus ja työkokemus liittyvät erityisesti digitaaliseen liiketoimintaympäristöön (markkinointi ja myynti), tiedolla johtamiseen sekä liiketoiminnan asiakaslähtöiseen kehittämiseen ja kasvuun. Penttilän kiinnostuksen kohteena on erityisesti pk-yritysten kaksoissiirtymä (vihreä siirtymä ja digitaalinen siirtymä). Hän on aktiivisesti mukana Haaga-Helian TKI-toiminnassa sekä toimii myös yrityssparraajana ja kouluttajana.

Kasper Valtakari opettaa Haaga-Helia ammattikorkeakoulussa ohjelmistokehitystä. Hän on koulutukseltaan tietotekniikan ja matematiikan opettaja ja filosofian maisteri tietojenkäsittelytieteestä. Urallaan Kasper on opettanut, sparrannut, konsultoinut ja suunnitellut erityisesti ohjelmistokehityksen ja tietojärjestelmien parissa. Opettamisen ja ohjauksen lisäksi hän on tällä hetkellä asiantuntija ja yrityssparraaja Digihiiletön-projektissa. Ennen nykyistä työpaikkaansa Kasper on ollut yrittäjänä, konsulttina ja ICT-järjestelmäsuunnittelijana mm. Suomessa ja Saksassa.

---